企业发展战略设计与实施要务(DOC29页

1、（DOC29 页 ）企业发展战略设计与实施要务内容提要第一部分 导论第一讲 什么缘故需要战略 -发觉组织的战略课题1. 什么是战略2. 什么缘故当前需要专门关注战略3. 对战略课题分类排队第二部分 经营理念设计与实施第二讲 经营理念 -指引前进的旗帜1. 什么缘故探讨经营理念2. 经营理念的要紧内容3. 明确经营理念的意义第三讲 设计经营理念1. 经营理念的内容要求2. 反思经营理念的方法3. 设计经营理念的步骤第四讲 实施经营理念1. 经营理念必须深入人心2. 实施经营理念的方法3. 做一个杰出的战略领导人第三部分 产品市场战略设计与实施 第五讲 知彼知己 -产品市场战略的起点1. 知彼知己

2、才能在市场中获胜2. 外部环境分析3. 内部条件分析4.SWOT 分析第六讲 产品差不化战略1. 什么是差不化战略2. 差不化战略的差不多类型3. 有形产品差不化的途径4. 无形服务差不化的途径第七讲 产品开发战略1. 产品生命周期及其战略要点2. 治理产品生命周期3. 延长产品生命周期的战略第八讲 创新战略1. 技术创新2. 经营创新3. 创新的原则第九讲 品牌战略1. 品牌的特点2. 产品品牌决策3. 企业品牌形象战略4. 企业创名牌战略第十讲 竞争战略1. 竞争者分析2. 竞争战略的类型3. 竞争的行业因素第四部分 公司成长战略设计与实施第十一讲 公司成长战略 -集合资源优势的举措1.

3、资源是利润的基础2. 资源的三个构成第十二讲 一体化战略1. 一体化战略的类型2. 一体化战略的选择标准3. 成功的一体化战略实施方法第十三讲 多元经营战略1. 多元经营的类型和好处2. 多元经营领域的选择3. 如何样进入新的经营领域第十四讲 稳固与收缩战略1. 稳固战略及其类型2. 稳固战略的选择3. 收缩战略及其类型4. 收缩战略的选择第十五讲 国际化经营战略1. 国际化战略的进程2. 进军国际市场的战略设计3. 实施国际化经营的有效策略和政策第十六讲 多业务组合战略1. 业务组合矩阵2. 多业务组合战略制定的阻碍因素3. 多业务组合战略设计和决策的要点第十七讲 治理以后 -多时期进展战略

4、1. 战略经营要关注三个层面2. 三个层面的规划3. 三个层面的领导4. 三个层面的治理第五部分 组织变革战略第十八讲 组织变革战略 -强身健体的秘方1. 价值由流程制造2. 组织变革的思路3. 组织变革的战略第十九讲 再造核心流程1. 组织中的职能碉堡2. 核心流程图第二十讲 再造组织体系1. 组织结构的类型2. 组织模式的选择3. 再造组织体系的步骤第二十一讲 再造技术基础1. 组织变革离不开信息技术2. 信息技术应用战略的三个层次第二十二讲 全面实施变革1.组织变革的过程2.组织变革的实施者3. 组织变革的陷阱4. 组织变革成败的关键在于人第二十三讲 实行连续改进1.连续改进战略的五个思

5、路2.选择合适的连续改进战略3. 连续改进战略实施的保证第六部分 结语 第二十四讲 在动荡的环境中生存1.结构性战略操纵2. 情形规划与权变打算3. 情报和企业家思维第一部分导论导论我们这门课程的主题是“战略设计与实施”，具体讲，是探讨如何样设 计战略方案，如何样实施战略治理。战略治理是 MBA和MPA，即工商治理 硕士和公共治理硕士的课程的核心课程，也是大部分现代治理者培训项目中 的“保留节目”。具备战略治理的知识和技能是现代企事业高级领导人治理 好自己所负责的组织的差不多条件之一。通过我们的课程学习，要达到下面的目标：开阔视野，打开思路；系统把握进行战略设计与实施的各种方法； 提升分析战略

6、咨询题的能力；在学习的同时，尝试摸索和解决本组织的战略咨询题。 因此，我们建议：进入角色，把自己融入到课程中来，以一个负责任的战略家的心态来 学习；联系实际地学习，带着咨询题学习，力争通过学习发觉本组织的战略 课题，找到完成这些课题的思路和线索；进行开放式的学习，最好在一个学习团队中大伙儿共同学习、讨论课 上所讲的内容和课后的案例分析与练习有了这几点，我们就能够形成一种气氛，一个学习场。由此，你将获中 意想不到的收成。不忘了，你是战略设计与实施课程学习的主体，而本书， 确实是你把握战略设计与实施方法的媒介。第 1 讲什么缘故需要战略发觉组织的战略课题【本讲重点】战略是关系到组织长期存在和连续成

7、长的重要课题 每一个组织都在面临着顾客至上、猛烈竞争和持续变化的环境带来的挑 战经营理念、产品市场战略、企业成长战略和组织变革战略是 4 个战略领域兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子计篇什么是战略什么是战略呢？从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略， 是对大方向的谋划。引申到治理中，我们讲：战略确实是在竞争条件下，组 织进展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。【案例】海尔制定了 10 年内进入世界 500强的目标，在现有产品市场上实行星级 服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这确实是 一套系统的战略。这些差不多上在全球竞争条件下的谋划和行动，体

8、现了：方向性立足家电，向有关高技术延伸，向世界进展； 长远性至少管十年； 全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全 局性。因此，战略包含三个方面的意思： 背景竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性是讲要往哪儿打、管多长时刻、管 多大范畴。谋划和行动既要策划、设计，也要实行、实施。 请看如此一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发觉一只猴子。猴子爬到一棵大 树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。因此猴子讲：狮老大，你不转 了，转多长时刻我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什 么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿

9、，狮子又回来了，讲：猴子，那 条河我过不去。猴子讲，我告诉你的是战略，如何样过河，那是运作的咨询 题，这不是我的事了。你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略治理的书籍讲得专门好，什 么核心能力、超速进展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。 我们讲战略是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全局性谋划和行 动，落在谋划与行动上的统一，这种战略因此是重要的，也是有用的。从现实看，我们的企业面临的战略课题专门多，例如：设定进入世界 0强或本行业、本地区 10 强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施 业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。

10、如果一个企业面临困难， 甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱逆境、营造长期生存的条件和竞争优势的的方法。实行急则治标，缓则治本， 标本兼治。这些战略课题差不多上实实在在的现实咨询题。这门课程在兼顾战略治 理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：以咨询题为主线；强调可操作性；注重可借鉴性。一是以咨询题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和进展 的 24 个重要的现实咨询题，简化或省略繁琐的战略分析。二是强调可操作性，注重战略的实施。三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来 讲战略治理理论与方法的应用。另外，需要强调的是，战略治理不仅

11、适用于企业，也适用于其他需要靠 竞争优势才能生存和进展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私 立学校、一些社会团体、中介机构等。因此，我们今后的讨论中，按照上下 文的方便，有时用组织的战略如此的讲法，有时用企业的战略如此的讲法， 然而大多数内容关于企业和其他组织差不多上适用的。关于企业来讲，战略使企业对企业投入的资本得到长期、连续的回报。 关于非赢利性组织来讲，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价 值。领导人的要紧责任确实是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组 织把握正确的战略方向、有力地推进战略性进展的进程，使组织获得连续生 存和进展的资格、实力。因此，战略决不是给人看的摆

12、设，是组织的一种必须具备的行为特点。什么缘故当前需要专门关注战略20年前，专门少有人关注战略。改革开放初期，中国处于短缺经济时 代，点子新一点，胆子大一点，路子广一点，机会好一点，都能够让个人或 企业一夜暴富。那时的企业的确不需要战略。然而，现在形势不同了，生意 看起来越来越不那么好做了。更多的企业开始认识到战略治理的重要性。到 处都能够听到人们谈论全球化、知识经济、网络经济、中国加入 WTO 的机 遇挑战这些热门话题。战略看起来也慢慢成了时尚、时髦名词。这因此是件 好事。为了让大伙儿对战略的背景有一个完整、透彻的认识，我们那个地点 做一点结构化的分析。任何一个企业或其他竞争性组织，它的生存环

13、境都无 一例外有三个差不多要素：供给方、需求方和市场。供给方：是指提供各种工业品、个人消费品和各种服务的企业和其他组 织；需求方：是指顾客，包括个人消费者和商业用户。 市场方：是指供需各方活动的场所、空间。 这三个方面，是每个企业都要面对的、研究的。其中隐含着所有的重大 战略课题。持续加剧的竞争我们先来看作为供给方的企业。【案例】 伊莱克斯是世界知名家电制造企业。目前，它在世界各地的产品年销售 额近 200 亿美元。它的品牌遍布全球要紧国家。其整体技术优势、产品质 量、营销手段等都有着极大的潜能。1998年，在公司新产品展现会上，伊莱克斯郑重宣布：从现在起，我们 开始向中国的家电名牌“海尔”学

14、习！满座皆惊！伊莱克斯什么缘故要向销售额不到自己 5%的海尔小兄弟学习呢？答曰： 中国家电市场已是世界上竞争最为猛烈的市场。当今世界所有大伙儿电公司。如何能在猛烈的竞争中站稳脚业学习，借鉴他们在中国市场上都已在中国投资建厂。从中国国内看，中国的家电企业不管是在产业规模上 依旧应该讲，这只是是一个更大背景的缩影。在改革开放的前20年左右的时刻里，中国企业与跨国公司的竞争经历了 第一个回合。到2000年底，外资企业对华投资总额已达 4000亿美元，企业 总数40多万家，财宝500强中的60%在中国进展了业务。而中国企业在 一开始被打懵了以后，专门多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC等行业取得了优

15、势地位。然而，专门多企业是靠一招鲜或者讲单项冠军取胜的，例 如靠迅速建立全国性的分销体系取胜确实是中国企业的优势和长处，外国公 司没法比。像联想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国600个都市搞联展，2年内建了 600家联想1 + 1家用电脑专卖店。同类的外国品牌的确没有 如此的大手笔。而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。在这一回合，跨国 公司的研发、人力资源差不多进一步本土化，它们拥有全球体会、技术优 势，再加上对中国市场的深入了解以及利用中国加入WTO的机遇等，咄咄逼人之势差不多形成。家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一 回合竞争的特点，那确实是全能冠军才能获胜。现在，

16、尽管海尔、TCL等企业都已进入手机市场，然而阻碍专门小。这讲明跨国公司的市场开发、技术 和制造实力等让中国企业专门难全面赶上。因此，我们讲，新世纪中国企业面临的第一个挑战确实是：持续加剧的 市场竞争。具体表现在：贸易壁垒日减，没有哪家企业能幸免外国同行的竞争。汽车关税的逐 步下调使得没有哪家改装厂能躲避倒闭或转向的命运。大不再是优势，往日的资产，可能是今日的负债。过去，中国企业总 爱自豪地讲我有多少万职工，热衷于在资产上做大。现在，这些都可能是进 展的包袱。本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。【自检】你还能想到哪些方面的竞争？总之，以往靠单项成绩、某一方面优势就可能立足，今后，真

17、正的赢家 非得是全能冠军不可。这意味着对商战中的选手的综合素养要求高了。【自检】竞争方面包蕴如下的战略课题，针对这些课题，填写公司概况，并列出 改进打算。战略课题公司情形改进打算如何样提升综合竞争力？综合竞争力： 高中低口如何样培养新的竞争优势？竞争优势列表：1.2.3.如何样在更为开放的市场 中查找新的增长点？你认为公司新的增长点在于：1.2.3.变化成为常态我们再看市场方面。猛烈竞争的结果确实是适者生存，优胜劣汰。不妨看一看产业界的历史 数据。【案例】上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里德赫斯组 织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震动！该研究发觉，财宝排名500强

18、的企业从产生到衰亡，平均寿命只有 40-50年，只及人的寿命的一半。不忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。事实 上，就世界范畴而言，新成立的企业中有 40%存活不到10年就夭折了。此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，通过80多年，被收 购、破产或被收归国有，也确实是不再独立存在的共有49家；仍旧独立生存着，然而不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强 的，只有20家。凭什么生存？可能是适应竞争环境变化的能力。这不能不令我们记起达尔文的名言：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪

19、慧的，而是那 些能对变化作出快速反应的”。因此，我们讲，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。这表现在：顾客需求和竞争方式在持续变。变化无所不在。市场中对衣、食、 住、行的需求和供给年年在变。变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片 更新速度越来越快。意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提升了。商战的赢家必须是一一 个高超的快棋手。【自检】变化蕴涵的战略课题如下，请据实判定自己公司的情形并列出改进打课题公司状况改进打算如何样提升企业的适应能力、 柔软性？适应力、柔软性： 强中弱口企业如何样提升运作的速度？运

20、作速度： 快中慢口企业如何样把握难以推测的以 后？对以后的把握：高瞻远瞩、准确及时口 事到临头、奋起直追口 力不从心、望洋兴叹口顾客至上【案例】（某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。顾客迟疑一下，走到另一个柜台售货员一脸茫然。看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了事实上，这是当今市场经济的一个普遍特点。买方市场的显现给顾客带 来了最大限度的利益。关于企业来讲，确实是要不折不扣地把顾客当上帝。因此，新世纪中国企业面临的第三个挑战确实是：顾客至上。商场上的选手与顾客的关系更清晰了。过去，通用电器公司有些人认 为，你有眼力买我的

21、产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的 企业了。现在是顾客决定：想买什么。你讲什么好没有用，得他讲、他认可 -顾客越来越难以被 讲服，更不用讲哄骗。想什么时候买。促销的卖点越来越难找了。想买的产品/服务的样式。顾客越来越要求个性化产品和服务。采纳什么方式购买。顾客能够在网上买，能够贷款买，也能够租。儿 童玩具的租赁在北京等地做得专门火确实是那个道理。总之，卖方市场不再存在，如果你侍侯不行你的顾客，他就要转向不人 能侍侯好他的人。残酷的现实证明，一个负责任的领导人必须对这些关 系到企业方向性、长远性、全局性的战略进展咨询题进行深入的摸索，拿出 有讲服力的方案，并坚决地贯彻实施。【自检】

22、顾客方面蕴涵的战略课题如下，请据实判定自己公司的情形并列出改进 打算。课题公司状况改进打算如何样开发顾客中意的产品？顾客对产品的中意度： 专门中意中意口 一样不太中意口 专门不中意口如何样实现、甚至超越顾客 中意，制造忠诚的顾客？能超越顾客中意、“制造”需求口 能实现顾客中意、赢得信任口 难以满足顾客需求、无法赢得顾客 如何样提供能够满足个性化 需求的产品？产品个性化程度：能满足各种顾客的各种需求能满足大部分顾客的多种需求口 能满足一样顾客的一样需求口 只能满足少量顾客的一样需求口现在你是否对自己的公司有一个更深刻的认识了呢？请连续关注我们的 战略设计研究。对战略课题分类排队为了应对上述形势，

23、我们必须对组织的进展进行全方位的设计或再设 计，然后扎扎实实地执行。那个过程确实是战略治理的过程，它应包括如下 四个方面的课题：课题内容从大方向上看：如何样设置组织的整体进展目标、把握组织 的进展方向。这是经营理念的设计与实施咨询题。总体经营目标、理念：何为经营理念如何样设计经营理念如何样实施经营理念从产出角度看：在产品市场上，如何样实现产品的价值，把 产品更好地做岀来、卖岀去。这是产品市场战略的设计与实施咨询题。产品市场战略： 战略分析 差不化战略 产品开发战略 品牌战略创新战略竞争战略从经营范畴看：如何样实现企业资源的积存和增长。 这是企业成长战略的设计与实施咨询题。企业成长战略： 一体化

24、战略 多元经营战略 稳固和撤退战略 国际化经营战略 多业务组合战略 多时期成长战略的设计与实施从组织自身运作看：如何样实现高效益、高效率运作。 这是组织变革战略的设计与实施咨询题。组织变革战略：流程再造组织再造技术基础再造连续改进的战略设计与实施在最后一讲，我们将讨论战略形势的操纵。应该讲，企业所面临的各种 战略课题都不超出以下四个方面：战略课题的四个方面总体经营目标、理念产品市场战略企业成长战略组织变革战略【本讲总结】第一，指出战略确实是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全 局性谋划和行动。组织的最高领导人对战略负有专门的责任。其次，讨论了每一个组织都面临着猛烈竞争和持续变化顾客需求环

25、境带 来的战略性挑战；第三，介绍了战略咨询题的结构，通常由四个部分组成：总体目标与方 向、产品市场战略、扩张战略和组织变革战略。【心得体会】第二部分经营理念：指引前进的旗帜第2讲经营理念指引前进的旗帜【本讲重点】经营理念包括战略愿景、组织使命、核心价值观经营理念是组织经营的全然指导思想什么缘故探讨经营理念中国传统上把经营称为生意。因此，有人把生意讲明为生活的意义。也 确实是：【治理名言】 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。孙子计篇经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上咨询题的摸索和 界定。因此，经营理念听起来更像是哲学咨询题，而不像是战略咨询题。它跟 组织的方向性、长远

26、性、全局性进展有什么关系呢？我们看一个例子。【案例】东南亚某都市一个华侨开的烧烤店，专门红火，共有 5 家分店，每天门 庭若市。有人建议他多开几家，办成连锁店。他忙摇头讲，“不可能、不可 能。我只有一个亲小孩和四个女婿，就能办五间。”专门明显，这是经营思想、经营理念束缚了他的企业进展。 什么缘故？大伙儿会异口同声地讲，是层次上不去。那个上层次咨询 题，确实是经营理念要解决的咨询题。它与战略企业的长远性进展专门 有关系，而且关系紧密，是任何一个想上层次的企业都绕不开的咨询题。为了更深地认识经营理念和它的战略意义，再看一个经营理念工作抓得 比较好的、在国内有一定阻碍的例子【案例与情境】华为差不多法

27、走出混沌的旗帜 华为公司是一家通信设备制造商。现在差不多是中国高科技企业中少数 能与跨国公司抗衡的大型企业。通过两年多的起草、酝酿，八易其稿， 1998 年，华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的华为公司差不多法。这是 继 40 年前的鞍钢宪法之后，又一个名称响亮的企业差不多治理思想和政 策大纲。老同志袁宝华讲：华为有了差不多法，就做到了从心所欲而不逾 矩。（那个评判专门高，什么意思？后面再讲。）华为差不多法共 6章， 103条，近 2 万字。其基础和核心是经营理 念。例如，其中的第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的 妄图，并依靠点点滴滴、锲而不舍的困难追求，使我们成为世界级领先企

28、 业。”这讲的是企业的使命和愿景。华什么缘故缘故要动用全体职员和外部顾咨询，花那么长时刻，制定一 个这么虚的差不多法呢？因此事出有因。20 世纪 90 年代中后期，通过 10 年困难创业的华为公司出现了大进展的 势头。用公司任总的话讲，回忆过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者 们的困难奋斗、远见卓识进展起来的。展望以后十年，公司要实现可连续进展，要使各项工作与国际接轨，就 必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化治理。然而这种“职业化治理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我 的责任”企业文化大讨论，却发觉在一些差不多观念上不能统一思想；为了 适应大进展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重

29、新设计工资分配方 案，结果发觉缺少确定工资的差不多依据；推行 ISO9001 质量标准，却发觉 新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少差不多按照。最后的结 论是，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总 依据。如此就有了后来的华为差不多法。华为的情形具有相当的代表性。许多企业在从创业期走向成熟期，或者 由一个台阶进展到更高的台阶时，或者外部形势发生重大变化时，就会发觉 原先的一套不管用了。如果不从全然上反思经营理念，企业就专门难上新台 阶，进入新境域。因此讲，经营理念绝对不是像有些人所认为的那样，只是专门虚的东 西，装饰门面的工作。好的经营理念是一个专门好的招牌，这

30、没错，然而它 不仅仅是招牌；更准确地讲，它的本质不是招牌，是战略。这正是我们之因 此要花时刻讨论战略课程的缘故。在那个咨询题终止之前，我们用恩格斯在分析德国科学一度衰落时所警 告人们的一句名言与大伙儿共勉：一个民族想要站在科学的最高峰，就一刻也不能没有理论思维。一个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也不应该不记得经营理念一一那 个关于经营治理的理论思维。经营理念的要紧内容那个地点，我们把经营理念概括为三个组成部分:名称含义举例（具体内容见下文）战略愿景组织期望制造的生动的以后景象通用电器的数一数二目标组织使命组织存在的目的和理由迪斯尼的使命是让人们欢乐核心价值观调整组织内外关系、保证进展方向的准则

31、山西票号的规矩【自检】请回答下面几个咨询题：A. 请指出近三年来你的要紧竞争对手所采取的三次要紧行动：（1）2)3)B. 请指出近三年来你针对你的竞争对手所采取的三次要紧行动：（1）2)3)C. 请指出在以后两年你打算向竞争对手进攻所采取的两项要紧行动：（1）2)D. 请指出在不久的今后你的要紧竞争对手可能带给你的两次威逼：（1）2)通过上述咨询题，请你摸索：你所采取的和打算采取的行动是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，缘故何在呢？关于这些咨询题，我们那个地点要强调的是：着眼于战略愿景和组织使 命会有助于理清经营思路，如果你的组织在这两个方面是明确的，你的经营 会更有效。请从那个角度通盘摸

32、索上面的咨询题。战略愿景 战略愿景也被称为前景、长期目标。是支撑企业长期进展的远景目标。 它是组织期望制造以后的景象。【案例】当前，叫得最响的企业愿景是杰克韦尔奇为通用电器公司所设定的在 所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。1981年，韦尔奇当上了世界一流企业一一通用电器公司的 CEO。他在第 一次面对华尔街的金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、 对股东的回报等看起来实实在在的咨询题，而是描述了以后商战的赢家。他 讲：“我们要能够洞悉到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入 的每一个行业里做到数一数二的位置不管是在精干、高效，依旧成本操 纵、全球化经营方面。不如此

33、做， 80年代的公司将不再会显现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有 有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入逆境，这只只是是时刻早晚的 咨询题。”追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。在此后的 20年里，这一 愿景就像一面旗帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一； 从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业“会跳舞 的大象”。因此，能够讲，战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经 营目标和活动的总目标。愿景我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！组织使命经营理念的第二个组成部分是组织使命。如果讲，战略愿景是争做第 一，那么

34、使命就要回答靠什么争第一。组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为 谁、做什么如此一些咨询题。是一个企业的市场经营中的总定位。宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，确实是有了使命和追求。一 面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了什么缘故上梁山的 咨询题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了 大批社会精英和有识之士。【案例】三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的情况。这时有人分不咨 询他们做什么。咨询到第一个人时，他讲：“我在砸石头”；咨询到第二个 人时，他讲：“我在挣钞票糊口”；咨询到第三个人时，他讲：“我在建筑 教堂”。【自检】这三个

35、人之间有什么本质不同吗?是否第一个人专门实在；第二个人专门有用；第三个人认为工作专门有意义；第三个人夸大了自己的工作；第一个人缺乏战略愿景；第三个人强调了 “顾客导向”；第二个人一定专门贫穷。关于第三个人来讲，第一是思路开阔了，除了砸石头，他还会想到拓展 不的业务，承揽更多的活，而不是仅仅把自己定位在砸石头上；其次是强调 了“顾客导向”，是为教会，而不是为石头而工作；第三是工作的意义升华 了，即有利于树立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。因此，组织使命立意有高、有低。专门的、恰当的使命定位有助于企业 理清经营思路。【治理名言】使命是一个组织存在的理由，是一个组织与不的组织区不开来的内在标 志

36、。明确的使命会使组织更成功。德鲁克企业业务使命华为交换机追求在电子信息领域实现顾客的 妄图麦肯锡治理咨询关心不的组织更成功沃尔玛大型零售让一般百姓找到富人一样的感受惠普咼技术产品为人类做岀技术奉献迪斯尼各种娱乐产品和娱乐服务让人们欢乐医疗机构治病提供健康保证实践证明，越是成功的企业，越需要有如此的境域核心价值观核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处 理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。【自检】下表是一个价值观原则调查表，请在右栏做出你的选择。价值观原则调查表情形选择一个不满的顾客要求对某个产品全部退 款。该产品并没有什么毛病，但顾客却 坚持

37、讲它不行用。你会倾向于：强硬，把顾客打发走退款，承担缺失并相信会带来更多的忠实的顾客你的公司有一个重要的职位空缺，你会 倾向于：雇佣一个公司外有专长但没有体会的人擢升一个有体会忠诚的雇员，为之提供技术培训你必须裁掉一个雇员，你会解雇：刚刚被雇佣、缺乏体会但精力充沛的大学生在公司十了 20年的老职工，扎实而努力，但有点 因循守旧你发觉你的一个供应商一直在给你提供 优质服务，而要价却不合理地偏低，你 会倾向于：装不明白，反止不是我的责任主动纠正这种做法不仅纠正，而且赔偿多收的钞票你有一个冨于制造力的优秀雇员，但他 总是轻视公司的原则，经常给工作造成 纷乱。你会：容忍这种行为。找岀扭转局势的方法解雇

38、那个雇员一个雇员进退两难：为了在最后期限完 成一项重要打算，他必须加班，但如此 就不能为小孩过生日。你认什么缘故样 的雇员才是“更好的“雇员呢？自愿加班参加小孩生日晚会为了实现下一个季度的赢利目标，必须 设法降低成本。你会：削减用于顾客服务方面的开支减少当前对新产品的投资不管那个季度目标，认为必须坚持长期行为在做公司人员酬劳打算时，你会支持：要紧以奖励个人努力为基础的物质奖励 能够促进达到小组目标的酬劳体系在发觉你公司的某项产品与其讲明不 符，你会做出如何样的反应？赶忙告诉顾客这一点在告诉顾客之前，了解一下那个咨询题不声不响地改正错误，认为如果顾客发觉咨询 题，他们早就会找你了按照对经营的重要

39、性，把右面的内容排 序最大利润使顾客中意制造工作机会促进新技术进展制造出咼品质产品击败竞争对手保持长期进展覆盖市场价值观咨询题的确不是一个简单的咨询题。它从多方面阻碍你的组织的 决策与行动，决不是一个能够忽略的咨询题。那个地点没有对与不对的标准 答案，但如果你认真琢磨，你会逐步悟出其中有些原则更适合你，而不适合 不人。依此类推，确信会有对你的组织最为重要的信条，而对其他组织则不【案例】旧时中国企业在经营中就十分重视企业的伦理观、价值观的作用。受儒 家文化的熏陶，“和为贵”、“和气生财”、“先义后利”、“诚信为本” 等差不多上企业重视的观念。它们用这些理念来调整企业与社会、顾客和竞 争者的关系，

40、以及企业内部的人际关系。例如，清代山西的票号曾在全国信 用行业声名远扬。它们的一个典型特点是，用一整套价值理念和规章制度规 范企业的行为和人际关系。如大德通票号就有如此的规定：“各处其位，皆 取和衷为贵，在上位者，宜宽容爱和，慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自 重，勿得放肆”，以此倡导和衷共济精神。实践证明，对外诚信、对内和衷等价值理念的确是一个谋求长久经营企 业所不可缺少的。在现代社会，追求杰出、尊重个性、顾客至上等理念又成 为许多企业的核心价值观的组成部分。因此，核心价值观是组织调整内外关 系、保证不偏离方向的“做人”总原则，是企业完成使命和实现愿景的保 证。愿景、使命、价值观之间是有联系的。

41、第一，前面一个差不多上以后面 一个为指导的，要体现后一个的精神。这能够用下图来描述：正因为有如此的关系，有些企业把前者作为后者的一个部分来看待，如 此，它们之间就成了包含被包含关系。正是因为有如此的关系，因此，有些企业把它们混在一块陈述。 另外，关于这三个理念的不同特性，外国学者也有用一个太极图来讲 明：那个太极图阴的部分是核心价值观和使命，是稳固不变的，也是阳的互 补物。阳的部分确实是生动的战略愿景，是组织期望实现、期望制造的东 西，是会变化的。例如通过 10 年，华为的原先的愿景“成为世界级领先 企业”差不多通过努力成为现实，需要制定新的愿景。然而，华为的使 命追求“在电子信息领域实现顾客

42、的妄图”专门可能并只是时。那个地点要注意两个方面：我们那个地点所讲的不变是一个相对的概念，专门是有关于愿景来讲在许多情形下，组织使命和核心价值观的变化只是表述的变化，而实 质内容却没有变。例如，大卫帕卡德在1956-1972年对“惠普之道”的描述有六个不同的版本。然而，所有的版本都在阐述同样的道理，只是时代不 同，使用的词汇有所区不罢了。那么，经营理念是组织文化吗？不应把经营理念等同于组织文化。应该讲，经营理念界乎经营导向和文 化导向两者之间。明确经营理念的意义意义详解经营理念为组织的进展确立了 大目标、大方向。三个概念分不指明了追求什么？凭什么追求？如何样追 求？经营理念是各项具体经营工作

43、的前提和依据。有了那个大方向，就有了确定组织的各个领域和中近期战 略目标的前提，有了具体战略方案选择和决策的依据，有 了配置组织资源的基础，有了设计组织结构、治理结构、 组织变革的前提。经营理念有助于扩大经营视 野，提升思想层次。试想，如果迪斯尼的使命定位在“制作动画片”，就不一 定会有后来的迪斯尼乐园。经营理念有助于调整组织内外 关系。能够促使不同的层级、不同方面的人们建立共同的期望 感。从而得到职员、公众和市场的认同。它还指明了组织 应该采取的负责任的行动，这也是坚持企业的生存、连续 增长和赢利的差不多要求。前面谈到山西票号用核心价值 观调整内部关系的例子，那个地点还有一个关于外部关系 的

44、例子。90年代末，微波炉生产企业格兰仕预备岀让一部 分国内市场，以便集中精力向国外进展。这时另一家同行 企业在一些媒体上发表文章讲，连做羽绒服岀身的也做起 了微波炉生意。这番言论有明显的攻击该企业之嫌，在企 业内引起强烈反响，一些职员感到受辱，专门气愤。为 此，该企业决定调整策略，在加快拓展国外企业的同时， 连续巩固自己的国内市场。那个没有被点名的企业确实是 核心价值观不正确，不能善待竞争对手，导致对手反弹， 造成不和谐竞争局面。经营理念也是表明态度、树立 形象的手段。好的经营理念能够使人产生好感，能够产生鼓舞作用，树 立正确的方向、形象、基调。成为组织文化建设、树立组 织社会形象的手段。经营

45、理念对企业的行为是一种鼓舞呢，依旧一种限制呢?应该讲，既是规范、限制，又是鼓舞、促进。企业梳理经营理念，是为 了站得更高，看得更远。摆脱经营思路上的被动和无力感，是为了获得思想 的自由，为了使职员更加主动主动地做好工作；但同时，规定了应该如何 样，也确实是规定了不应该如何样，也确实是为自己设置了某种限制。袁宝 华讲：华为有了差不多法，就做到了从心所欲而不逾矩。讲的确实是那个道 理。因此，经营理念从全然上讲，是企业的全然经营之道。那个“道”的概 念是专门深刻的。【本讲总结】这一讲，要紧介绍经营理念及其三个组成部分：战略愿景、组织使命、 核心价值观。愿景、使命、价值观之间的关系是：前面一个差不多上

46、以后面一个为指 导的，体现者的精神，或者把前者作为后者的一个部分来看待，如此，它们 之间就成了包含被包含关系。明确经营理念的意义有：经营理念为组织的进展确立了大目标、大方向；经营理念是各项具体经营工作的前提和依据；经营理念有助于扩大经营视野、提升思想层次；经营理念有助于调整组织内外关系；经营理念也是表明态度、树立形象的手段。心得体会】第 3 讲设计经营理念【本讲重点】战略愿景、组织使命、核心价值观各自的表述内容和要求 设计经营理念要对组织的活动与环境进行系统的反思 经营理念的设计有一定的步骤可遵循【治理名言】 物格而后知致，知致而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而 后家齐，家齐而后国治

47、，国治而后平天下。大学现在，大多数企业都设计了自己的经营理念表述。研究表明，财宝 5 00家企业中，绩优公司比绩劣公司有更好的理念陈述。通过学习这一讲内 容，关心大伙儿学会制订为全体职员认可的经营理念。经营理念的内容要求战略愿景的内容要求第一，战略愿景要大气。战略愿景要宏大、有气概，通常需要 10-30 年 才能实现。如此，愿景才能成为一面旗帜。“实现四个现代化”确实是具有 这种特点的国家愿景；“到本世纪中叶，把中国建设成为一个富强、民主、 文明的中等发达国家”也是如此。企业的愿景确实是要有这种气概。因此， 愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入摸索，要有远见卓 识。其次，战略愿景

48、要生动。要铿锵有力，要能够给人们描画一个清晰动人 的图景。那个地点面要反映激情、感染力，并令人信服。通用电器的“数一 数二”就有如此的特点。成功的愿景表述大都具有如此的特点。战略愿景的表述有如下几种类型:类型举例疋量 或疋 性目 标型在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）；使汽车大众化（福特汽车公司，上世纪初）；成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，20世纪50年代初）；成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，花旗 公司的前身，1915年）；在民用飞机领域中成为举足轻重的人物。并把世界带入喷气式时代（波音公司，19

49、50年）。击败RJR成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世纪50年代）；打败阿迪达斯（耐克公司，20世纪60年代）；我们将打败亚马哈（本田公司，20世纪70年代）角色 榜样 型成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986年）； 20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；做西部的哈佛（斯坦福大学，20世纪40年代）。内部 转型 型在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实 力，还拥有小企业的瘦身和灵活（通用电器，20世纪80年代）；使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司（罗克维尔，1995年）；使我们的分部从一个不

50、受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最兴奋人心和最受欢迎的分部（一家运算机公司的零部件支持部，1989年）。除了以上表述，有些组织的战略愿景还有十分生动的具体描述。例如， 索尼就曾对其生动的以后前景“成为最知名的企业，改变日本产品在世 界上的劣质形象”一一进一步描述：我们所生产的产品将分布于世界各地，我们将成为第一家打入美国 市场的日本公司，并直截了当销售我们的产品。50年后，我们的品牌在全世界各地差不多上知名的， 我们崇尚创新和质量，我们能够和任何一 家最具创新精神的公司相比美 “日本制造”将意味着精美细致，而不是 粗制滥造。【自检】写出你的公司的战略愿景，想一想，符合我们所讲的内容要求

51、吗？它属于哪种类型？如果没有的话，为你的公司写出新的愿景陈述，把你的陈述与 其他同事交流。贵公司战略愿景内容要求类型表述：要大气。要宏大、有气概，通常需 要10-30年才能实现。要生动。要铿锵有力，要能够给人 们描画一个清晰动人的图景。那个地 点面要反映激情、感染力，并令人信 服。定量或定性目标型打败敌人型角色榜样型内部转型型是否符合要求？如有不 符，请写岀改进打算。属于何种类型如果没有的话，为你的 公司写岀新的愿景陈述：组织使命使命陈述的要求是:要描述组织的性质和所从事的业务。例：麦肯锡的使命是关心不的组织更成功，讲明它的业务是咨询。华为的使命是追求在电子信息领域实现顾客的妄图，讲明它的业务

52、是在 电子信息产业。要清晰、简明、信息量大。例：国际红十字会的使命是改善人类的生活质量，增强人的自我生存能 力；关怀他人，关心人们幸免、预防、应对紧急情形。要立意深刻，满足组织的可连续进展竞争力的要求。例：迪斯尼的使命定位是让人们欢乐，如此，它的业务就不仅仅限于 “米老鼠和唐老鸭”，而是持续进展各种娱乐产品和娱乐服务。可能的情形下，使命陈述也应该富有味味。例：奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾客享受上上下下 的乐趣”。使命陈述能够是几个简明的条文，也能够是一段文字。使命陈述能够是总公司一级的，也能够是分公司一级的，也有公司的每 一个职能部门都有自己的使命陈述。使命陈述是笼统一些好，依

53、旧具体一些好，一定要有文字性的使命陈 述。例如，耐克公司就没有正式的使命陈述。然而，在该公司，充满着一种 为优秀运动员而自豪的情绪。【自检】为你的组织制定几个使命陈述，比较一下，哪一个更好些。核心价值观【自检】F面是索尼和迪斯尼公司的价值观，请总结一下其共同点企业价值观总结日本索尼公司弘扬日本文化，提升国家地位 成为时代先锋一一不追随不人做看似不可能的事鼓舞个体的能力和制造 力美国迪斯尼公司制造、妄图、想象培养和传播“充满动气的美国精神”执着地追求持久永恒和细致入微 不玩世不恭爱护和操纵迪斯尼形象常见的价值观要点有:服务顾客/顾客至上对人的尊重/以人为本关注市场/竞争精神团队精神/集体荣誉讲求

54、质量/质量保证崇尚技术/勇于创新核心价值观通常被表述为3-7条，有时，核心价值观通常要由几句话， 甚至几段话来描述。例如，华为的核心价值观就由7条，共7段话组成。核心价值观具有持久性，即使经营环境变了，即使遵循它会使公司短期内遭受 缺失，也要遵从它。核心价值观的表述会专门不相同，其缘故也多种多样。缘故举例并不是每个组织都需要上述每 一个要点。不同的企业可能在 其价值观表述里会反映不同的 要素。索尼就没有在价值观里强调“顾客服务”，迪斯尼也没 有强调“尊重个人”。价值观之有不同要紧是由一个 组织的创始人的愿望、所从事 的经营活动等所决定的。在历史决定方面，有的企业的 价值观早就由其创始人定了调 子。宝洁公司的创始人在150年前提岀 关注杰岀的产品”，这一理念至今仍是该公司的核心价值观。在企业特性决定方面，经理层 对不同的价值观概念会有不同 意见。一家高技术公司在讨论其价值观表述时，经理层对是否 把“质量”放在清单上有不同意见，它的CEO讲，假设10年以后质量可不能再造成任何竞争产品之间的差异， 而速度却是最重要的，我们还有必要把质量作为核心价 值观吗？ ”最后，大伙儿同意 NC”。尽管质量是公司战略 的一个重要组成部分，然而却不是核心价值观。关于领导潮流的创新”是不是核心价值观， CEO又提咨询， 不 管世界如何变化，创新对我们差不多上最重要的价值观