《华为研发》分享

1、华为研发张威 2016.1.12目录本书概况 华为简介华为管理简第一篇：企业篇第一篇：企业篇第1章：第一桶金第2章：初尝败绩第3章：首个里程碑第4章：毕业歌第二篇第二篇 人才和资金人才和资金第5章：白条变股份第6章：谁给华为做风险投资第三篇第三篇 研发管理篇研发管理篇第7章：中央研究院第8章：新手也能做研发第9章：失败的教训第10章：奖励去美国第11章：研发不是赌博第12章：赢在管理第13章：花了波音的钱买的不是飞机第四篇：竞争篇第四篇：竞争篇第14章：剑挑霸王龙第15章：暗战、暗合与谍战作者简介：目录 2009年年10月首次出版，月首次出版，2013年年1月第二次出版月第二次出版一、本书概况

2、 华为于华为于1987年成立于中国深圳，全球第一大通讯设备供应商年成立于中国深圳，全球第一大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。二 华为简介华为近华为近5年经营业绩年经营业绩1、领导者个人魅力2、卓越的团队建设3、利益共享机制4、优秀的企业文化5、向优秀企业学习6、总结经验教训7、资源共享三、华为研发成功关键因素分析（一）任正非具有整合人 才、资金、市场等资源能力任正非出生于1944年10月25日，44岁开始创立华为。难得的品质 吸引人才开放的心态，搭建平台的能力 共享利益机

3、制事业精神 不断拼搏（二）卓越的团队建设华为能吸引、凝聚、用好人才！1、网络人才l自1989年开始华为决定走自主研发的道路之时，华为就开始重视人才的引进和网络。任正非开始与华中科技大学/清华大学等高校广泛邀请教授带着老师一起参观和访问华为，寻求技术合作的可能性。吸引了大批的高校教师/高校毕业生。负责HJD48产品的软件总体负责人聂建林，才华出众，是中国科技大学少年班的天才学生，之后开始积极引进各大名校少年班尖子人才。l通过参加各种技术交流会，认识各领域人才，并想法设法“挖”人，积极网络人才。2、留住人才l高薪吸引人才：任正非坚信“重赏之下必有勇夫”l事业成就人才：任何人的学历在进入公司一星期后

4、就自动消失，根据实践谁能更好的发挥谁就被提升上来。 公司副总裁李一男就是华为早期敢于用人的人才战略的最好范例。他毕业后工作7天就被提升为高级工程师，几个月后被任命项目经理，不到三年的时间，被提升为公司副总裁。这种速度，确实让人望而兴叹！、l股票捆绑人才：华为公司是一家全员持股的没有上市的民营企业，华为的股份中员工股份占比98.6%，任正非只拿1.4%。2012年华为年终奖奖金发给员工的高达125亿元。l奖励去美国。为学习国外IT公司（Microsoft、Cisco）的先进经验，任正非将优秀的技术骨干派往美国淘金。作为激励刺激人才的同时，在比较中认识到自身的不足与差距，将宝贵的经验应用到实际的研

5、发管理提升中。华为利益共同体和员工结成利益共同体和客户结成利益共同体和友商结成利益共同体例：华为与员工之间通过内部股票，将两者的利益与共同目标近乎完美的结合在了一起。（三）利益捆绑机制利益均沾利益共同体保障了研发资金投入例： 1997年，处于开拓市场的需要，华为与全国各地的邮电部门进行密切的合作，成立了一大批的合资公司，吸纳邮电系统的职工入股，并给予每年高达70%的分红。而这些合资公司的主要任务，就是销售华为公司的产品。 任正非在1996年就讲过：回顾这些年来走过的道路，我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越来越多，我们的销售额也越来越大。1、技术换市场：2、与招商银

6、行创立买方信贷模式，为客户提供贷款支持。10(四)优秀的企业文化体现了团结、奋斗精神华为企业文化的源头是来自于有着军人背景的任正非所推崇的文化“军事文化”。“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：1、狼性文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和

7、创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。敏锐的嗅觉学习和创新进攻精神获益群体意识团结2、床垫文化l华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。l精神：发扬艰苦奋斗的工作作风，锲而不舍的工作态度，华为人恪守终做到兢兢业业的工作奉献。l初创期的华为人：恪守艰苦创业，自主创新的企业精神，实践着不屈不挠，永不言败的进攻理念。l当今华为人：继续传承艰苦奋斗的精神财富，面对已有的成绩保持清醒的头脑，不骄不躁，对内通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提高工

8、作效率和人均效益，对外基于客户需求导向不断进行创新，虔诚地服务于客户，最终服务于国家。3、服务文化 任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”这句话毫无掩饰地道出了华为文化中最为明显的特征文化服务文化。（五）不断学习先进企业经验l 1997年华为成立10年，在规模迅速扩张下导致研发面临崩溃，主要存在两个方面： 1、“串行”问题。是“指从产品开发人员设计到用户使用到有问题再修改、完善”，不考虑生产、维护等可操作性。 2、如何正确抓住市场机会的问题。不进行市场调研和系统规划，被客户牵着鼻子走。l 1997年年末，任正非

9、于圣诞节前前一周抵达美国学习，通过访问IBM的访问学习让任正非感觉到IBM简直是华为的一面镜子。开始反省了要由“抓住机会”转变为“创造机会”。l1998年经任正非发起，推动了再在华为内部进行的向“美国人学习”、向IBM学习的活动，并组织了“创业与创新”的大讨论，重新反思了什么是产品研发，提出了产品研发不是“梵高画向日葵挂在墙上，死后等着后人去评判”，而是面对当前客户需求的快速响应。l1999年2月华为正式请IBM公司做顾问，开展IPD（集成产品开发流程）咨询项目IPD流程给华为公司带了如下好处：产品投入市场时间缩短40-60%产品开发浪费减少50-80%产品开发生产力提高25-30%新产品收益

10、（占全部收益的百分比）增加100%集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。 与华为过去在研发系统里的矩阵架构不同，IPD里的资源线是来自研发以处的部门如市场部、生产部、用户服务部等， 而产品线不光要管研发，更要为该产品的财务指标负责，要管该款产品是否盈利。IPD使原来封闭的研发系统变为全公司各部门都参与的开放系统。无线产品PDT参与部门职责市场部市场代表带着产品规格、技术参数等进行客户调研，收集客户反馈信息，要考虑市场空间、客户需求及哪些需求会对未来的产品市场潜力和竞争力产生重大影响等。形成产品的概念商业计划书上报投资管理委员会。研发部研发代表根据产品概念提出研发方案，估算研

11、发周期、人员、所需仪器设备以及所需原材料等信息财务部财务代表根据市场代表以及研发代表提供的数据测算需投入研发工程师、各项成本收益等。生产部生产代表评估生产产品的可行性等。IPD项目流程介绍2000年，华为IPD1.02001年，30%的产品线必须按照IPD2.0执行2002年，所有产品线按照IPD2.0执行“谁不IPD，谁就下课”“先僵化、后优化、再固化”“削足适履”穿上“美国鞋”（六）总结经验教训u闭着眼开发l华为在刚开始做研发和在1998年前都犯的错误是过于主观性的开发产品，即不顾市场需求的变化和竞争对手技术发展，“闭着眼睛开发”，主要的代表性失败产品是JK1000K空分交换机和CT2。l

12、JK1000K空分局用交换机，在产品开发时已经出现了数字程控交换机。lCT2（二哥大），由于CT2本身技术上的缺陷，随着大哥大GSM公众网的发展， CT2走向衰落，研发人员两年的时间和投入付诸东流。 产品研发的失误使得任正非下决心引入IBM的集成产品开发流程。u领导者决策 华为在终端产品项目上也失败过，电话机的开发不利，使得任正非认为华为不适合搞终端业务，移动通信业务发展起来后，中研部提出的开发手机项目都被他否决了。后来错失了市场机会，导致任正非开始反思，权力下放，组建了面向重大机会点的集体决策机制EMT（执行管理团队）。（七）合作、资源共享-拿来主义 华为研发的一个宗旨是合作，与国内外合作伙伴开展研发合作，站在巨人的肩膀上，通过引进、消化、吸收的方法，进行再