(最新整理)《管理学》案例及案例分析

1、(完整)管理学案例及案例分析 第 1 页 共 9 页 (完整)管理学案例及案例分析 编辑整理： 尊敬的读者朋友们： 这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们 对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)管理学案例及案 例分析）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将 是我们进步的源泉，前进的动力。 本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以 下为(完整)管理学案例及案例分析的全部内容。 (完整)管理学案例及案例分析 第 2 页 共 9 页 案例及

2、案例分析要点案例及案例分析要点 管理学管理学专升本专升本 （一（一) )案例案例 案例1：管理者干什么 案例2：该由谁骑这头驴 案例3：美而雅纺织品公司 案例4:成本为什么会大幅度超支 案例5:实施有效领导 案例6：上岗后的第一招棋 案例7：提拔错了吗 （二）案例及案例分析要点（二）案例及案例分析要点 案例案例1:1:管理者干什么？管理者干什么？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般 情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在 前一段时间里，接连发生了多起 a 要的书发给了 b,b 要的书却发给了 a 之类的事， 引起了顾客极大的不

3、满。今天又有一大批书要发送,蒋华不想让这种事情再次发生. 问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？ 分析要点：分析要点：蒋华应做好协调控制工作 1、前馈控制。制定纠偏的措施，设立监督员。 蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因,制定纠偏的措施，并设立监督 员。 对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控制，以免出现 差错。 2、现场控制。蒋华亲临现场进行监督和指导。 (完整)管理学案例及案例分析 第 3 页 共 9 页 监督:是按照预定的标准检查正在进行的工作,以保证目标的实现； 指导:根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属改进工作，或 与下属共同商讨制定矫正

4、偏差的措施，以便使工作人员能正确的完成所 规定的任务。 案例案例2 2：该由谁骑这头驴：该由谁骑这头驴 一位农民和他的孙子到离村 12 里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子 跟在驴后面走。没走多远,就碰到一位年青的母亲,她指责农夫虐待他的孙子。农夫 不好意思地下了驴，让给孙子骑.走了一公里，他们遇到一位老和尚,老和尚见年青 人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷.两人 决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者,学者见两人放着驴不骑，走得气喘 吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说,就把孙子托上驴, 自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了三里地

5、，碰到了一位外国人，这位外国人 见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！ 问题:你若是那位老农,你会怎么做? 分析要点分析要点: : 资源-驴；目的-赶集;决策者-爷爷孙子 1、科学决策，走自己的路,让别人去说吧. 领导者，要有主见。作为决策者的农夫,以上四人的观点对他来说都是外部信息， 仅供参考，他应根据老农自家的具体情况作出正确决策，并实施决策。 2、决策受多种因素的影响，决策结果不是唯一的. 决策者的因素：决策者心的偏好与价值准则，影响决策结果. 其他有关人员：上级、下级、同事、有关监督人员、观察人员等，影响决策结果。 最终结果:不是最优方案，而是根据目标的价值准则，选则出“满意的可行

6、方案” 。 案例案例 3 3： 美而雅纺织品公司美而雅纺织品公司 (完整)管理学案例及案例分析 第 4 页 共 9 页 程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理王刚抱怨道:那位直 接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说： “我特别关照采购部经理,从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。 ” 程世远问：“那你为什么不来告诉我呢?” 王刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间 主任打过电话给那家供货商，叫他们以后别再运这种货来了.” 程世远说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你 这样做真让我

7、们处境难堪。以后,让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂 商直接打电话，那是采购部经理的责任。 王刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。 ” 问题：美而雅公司主要存在什么问题？如何改进才能改善采购工作？ 分析要点分析要点: : 主要问题是权力和责任界限不清，违背了命令统一原则。 印染车间主任应把问题向印染厂经理王刚汇报,王刚应把对采购原料的要求向总 经理程世远汇报，由程世远向采购部经理下达采购要求、命令。 案例案例4:4:成本为什么会大幅度超支成本为什么会大幅度超支 王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。几年前， 他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司

8、，由于有以前的底子，所以生意一直 很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处,同时，扩大 经营范围，增加花色品种。 面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一 与经理们谈话，一一落实要达到的目标.其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保 证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在 98%以上；采购成本保持在采购额的 5以内。采购部经理当即提出异议，认为有的 指标不合理.王勇说:“可能吧，你尽力而为就是了。 ” (完整)管理学案例及案例分析 第 5 页 共 9 页 到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，

9、但采购成本 大大超出，约占当年采购额的 8。王勇问采购部经理怎么会这样时,采购部经理解 释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比 我们在采购时花掉多少钱更重要.” 问题:怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应 的责任。 分析要点分析要点: :依目标管理原则 目标管理应注意以下问题: （1）目标应具有挑战性，但经过努力可以达到 目标应具有挑战性，但不是不可及的。如果目标不可及，将导致员工效率低下、 士气低落，如果目标太容易，则不能对员工产生任何激励。管理者必须知道，目标 应建立在时间期限、设备及资金等现有资源的基础上。 （2)目标管理强调人

10、的因素 目标管理是一种参与式、民主式、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组 织目标结合起来的管理制度。目标管理强调由管理者和下属共同确定目标和建立目 标体系，下属不再只是做工作、执行命令，他们本身就是制定目标的参与者；这不 仅能使组织目标更符合实际、更具有可行性，而且能激发各级人员在实现目标时的 积极性和创造性，能使员工发现工作的兴趣和价值,享受工作的满足感和成就感。 （3)正确阐明目标的内容 要有效地制定目标就要正确地阐明目标的内容。内容要具体，但要简明扼要， 并要有明确的时间幅度. 具体。对目标要重点达到的内容应阐述清楚。 简明扼要。 时间幅度.一个好的目标应规定具体的时间幅度范围。

11、对目标内容本身所涉及 的任务完成时间都应有具体的时间界限规定。 便于检查和衡量。即制定衡量标准，并进行监督检查。 (完整)管理学案例及案例分析 第 6 页 共 9 页 案例案例5 5：实施有效领导：实施有效领导 根据调令，a 前往 b 公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的 一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强,不好合作，凡事都要听他的，有 时经理决定了的事,如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效地实施。前任 经理还对 a 说，要不是他知道自己要调离，他一定会建议上级想办法把这位副手撤 掉。前任经理的介绍在 a 的心理上造成了很大的阴影. 后来，a 正式接任工作，在

12、与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性， 如:自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己 分管的工作做得比别人好。 问题：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领 导，保证组织整体目标的实现？ 分析要点：分析要点： 副手特点：敢于负责,好胜心强，实属一员将才而非帅才。 经理：应加强个人修养，强化自身专长权和感召权力，以领导魅力感化副手， 措施：采用低工作高关系，所以 a 经理要加强和副手的沟通，尽量让副手参与决 策，以满足自尊的需要。 案例案例6:6:上岗后的第一招棋上岗后的第一招棋 a、b、c 在大学期间就是挚友,被同学们称作“桃园三兄

13、弟”.他们在六十年代 初毕业后，各奔东西，少有来往。二十年以后，一次偶然的机会他们在一次会议中 又见面了。想不到当年东海大学的三个高材生,现在都被改革的浪潮推上了领导岗位， 分别担任了三个中等城市仪表局的副局长。这三位老同学、新局长聚在一起自然就 说到半年前各自走马上任时的经历。 副局长 a 上任后的第一招棋是：召集有关处、室的负责人，开座谈会了解情况。 他在谈到为什么要这样做时说:“通过座谈会的形式一方面可以让大家了解自己,一 方面自己又熟悉了各处室的负责人，从而对局里的整个情交可以有个大概了解。为 了尽快熟悉分管的工作，他采取的方法是：“机关工作一有空闲,就深入到局属工厂、 (完整)管理学

14、案例及案例分析 第 7 页 共 9 页 公司” ， “严格要求自己,边干边提高，力争在较短的时间内熟悉各基层单位的情况， 实事求是地履行自己的职责。 ”副局长 a,这样想也这样干了，显得信心很足。 副局长 b 与副局长 a 不同，他选择的第一件事是与局其他领导逐个进行一次谈 心,向他们了解局里的情况，谈自己上任后的想法。他认为这样做可以先沟通思想， 彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下基础.与此同时，他决定在半年时间里不坐 办公室,争取跑遍局属的全部企业（包括科研单位）做到最大限度地熟悉基层。当问 到 b 对刚上任所采取的这种做法想要达到什么目的时，他说：“作为一个领导干部， 要十分熟悉下属的

15、干部和群众,与干部群众建立起密切的联系，只有这样，才能在指 挥谋略上得心应手,才有发言权” 。 副局长 c 上任后选择的第一招棋又完全不同于前两位老同学。他显得很自信， 上任后即行使职权，他要求有关处室在一定时间内画出六张图来，并亲自确定这六 张图的内容分别是：组织结构图，岗位功能图、内部关系图、外部关系图（处室与 处室之间和处室与外局对应处室之间的关系） 、信息传递图、重大事务处理程序图。 在各处室画图的过程中,他也参与其中，并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。 他在具体谈到为何要选择这样一种方法时说：“要尽快熟悉局里的情况，依靠传统 的作法是很难在短期内做到的。现在，我构思出六种图（得

16、到局其他领导的支持， 自己也参与其中一起绘制）,是因为这六张图可以很快完成的，通过看这六张图，并 且努力消化弄通,我在很短的时间里就可基本上了解清楚局里的机构设置、工作范围、 相互关系等，以后有时间深入基层处理工作时，也可做到心中有数.” 以上三位新局长上任后选择的第一招都不相同，而且各招都有自己的道理。至 于以后这三位副局长在熟悉工作的时间快慢、熟悉情况的深浅方面,现在无法了解, 暂且略去不谈. 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1.上述三位副局长中哪一位的工作选择比较好? 2.如果你是刚上任的厂长（局长、院长、经理)，你将如何尽快熟悉新岗位的 工作？ (完整)管理学案例及案例分析 第

17、 8 页 共 9 页 分析要点： 依据权变领导理论的观点,领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。 任何一种领导方式,都不可能是绝对最好的,或者绝对是最不好的.对领导行为有效性 的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导模式,而是根据该领导方式 所应用的情景而定。没有最好的领导模式,只有最合适的领导模式，这就是权变管理 原则在领导工作中的体现。 基于“权变理论”的“管理情景” ，三位副局长的工作选择，应取决于工作环 境特点、领导者特点和下属特点。 若该副局长是内部提升,就不能采用 c 局长的做法，可采用 a 或 b 局长的做法 若该副局长是外部选聘，且职位权利弱，就不能采用 c 局长的做法,假若职位 权利强,就应该采用 c 局长的做法,以便快速了解新单位的大体框架。 若该副局长善于沟通，可采用 a 或 b 局长的做法 若该副局长不善于沟通，能得到下属的尊重和支持，可采用 c 局长的做法 案例案例7 7：提拔错了吗：提拔错了吗 朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李珊提 拔起来当销售部经理。李珊在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐 烦,几乎得不到她的指点与磋商。李珊也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买 卖就可立刻拿到奖金，可当了经理后，