战略分为企业整体战略大

1、1、 战略分为 企业整体战略（大、宏观）、事业战略（具体、 财务、成本、产品、市场、指标） 、功能战略（部门、人力 资源、品牌战略）。2、 战略性人力资源管理要点：（1 ）是企业战略的有机组成 部分；（2）通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的。整合分为外部整合、内部整合（垂直整合一自上而下、 绩效，水平整合一部门合作）。（3 ）通过变革来提高对环境 的适应能力。3、人力资源管理的5p模式：（选择题）人力资源哲学（价值观、对员工的方式）、人力资源政策（都 应遵守的文件、制度）、人力资源规划（需要什么样的人， 多少人）、人力资源职能（具体的小的模块， 如培训、招聘、 薪酬），人力资源流程（实

2、际步骤，如何具体操作）。4、企业发展阶段：（1）创业型：风险高，无太多政策制度，薪酬制度灵活、着急挣钱。（2）高速/发展型：有钱，重点是对外扩张，已初步具备正规的管理制度和程序，关注短 期结果注意内、外部公平。（3）收获/理性型：重点是获得更好的员工，特点是：内部管理是重点，对外扩张能力降低、严格的成本控制，有正式职位说明书，分工非常明 确，关注内部公平，培训用途局限。（4）整顿/衰退型：冬眠法，基本上不投资，较大规模裁员，灵活应对变革，计 划是正式的、分段的、明确的，薪酬固定无奖金，没有培 训计划。（5）复苏型：垂死型，短期内大规模裁员，强调 非正式的松散的计划，主张员工高度参与。5、 人力

3、资源管理的价值导向：（1 ）价值源泉：知识者和企 业家是创造的主体；培训体系；选拔和安置体系；职业生涯设计。（2）价值创造：日常管理和辅导，激发动机，进 行反馈，给予辅导；（3）价值评价：任职资格标准、选人 机制，选人者或机构承担什么责任，凭业绩和能力，绩效 管理；（4）价值分配：多种分配形式，竞争性薪资，内部 公平。价值源泉为建立队伍，后三者为形成管理机制。第一章工作分析与胜任特征评估6、 工作分析的过程（6个步骤）：确定目的；收集信息， 所有的与岗位有关的信息才是有效信息。选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；进行分析（由人力资源工作者进行，对职位功能进行360度评价）核对

4、信息；撰写说明书。7、 常用的工作分析方法：现场观察法工作日志法：低 层岗位；访谈法；问卷法；不同的问卷不同的特点。综合分析法。8常用工作分析问卷：（1）职位分析问卷（PAQ （适合技 术岗位）（2）管理职位描述问卷 （MPDQ（适合做管理职位）， 对专业技术问题的一些补充信息。（3）通用工作分析问卷（CMQ :很全面，什么都做，结果不仅用于岗位说明书， 还用于培训需求分析和绩效考核标准。（4）功能性工作分析（FJQ关注过程而不是结果。（5） O*NET工作分析问卷：非常全面，很易形成说明书。6个方面，并且每个方面都有分类。工作者特征；工作者要求；职业要求；经 验要求；职业性质；职业特定要求。

5、10、 胜任特征研究的三种思路：（1）差异心理学研究：天生人和人不一样，每个人都要尊重自己的个性；（2）教育和行为学研究：人是可以改变的，认为环境可以改变人；（3） 工业与组织心理学研究：即与天赋有关，又跟环境有关。11、胜任特征 是指“能将某一工作（或组织、文化）中有 卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的、潜在。包括 三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联 和参照效标。12、深层次特征：自上至下包括：技能、知识、社会角色、 自我概念、特质、动机。13、 胜任特征的种类：（1 ）基准性胜任特征：经验、知识与专业技能有关。专业越强的越是基准性胜任特征，如财务核算。（2）鉴别性胜任特

6、征：能够区分优秀与普通绩效 的胜任特征。6个维度：成就特征（主动性、关注秩序和质 量）、助人/服务特征、影响特征（公共能力）、管理特征（跟 下属有关）、认知特征（专业、分析判断、收集信息）个人 特征（组织承诺）。14、 胜任特征收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、 专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专 家系统和直接观察。（15、 获取胜任特征数据资料的主要方法：（1）专家小组讨 论和问卷调查；（2）行为事件访谈法：访谈实施要求：访谈者不知道被访谈者属于哪一类效标组；工作经历片段； 较长时间和记录；访谈者要接受训练；录音和文稿。编 码技术要求。第二章人力资源规划18、企业竞

7、争策略的确定：（1）产品廉价竞争策略。适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为 竞争目标的企业。压低成本，生产成本不能很大，生产种 类不能很大，提高市场占有率，力争卖得更多（2）产品独特性竞争策略，是以独特性产品去占领市场：创新、高品 质。19、企业竞争战略的特点：两类：夕卜部导向战略和内部导向战略。内部导向战略特点：（1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；（2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的 基础上。内部导向是核心战略。21、 员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系：（2） 对企业期望高，对自己期望低：能在一定范围及程度上

8、促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力的支持，十分缓慢， 不能持久。这是因为员工自身的素质不提高，企业很难发 展；（3）对企业期望低，对自己期望高：导致员工跳槽和 人才流失。企业不识才，没给发展机会，没帮员工制度职 业生涯规划。22、 人力资源的质量分析：心脑手，心是心理品质、脑是 知识水平、手是操作技能。其中心理品质至关重要。发展型，限制型，衰退型。23、 企业人力资源开发的策略：（1）定编定岗定员定额系统：为招聘服务；（2）员工绩效管理系统；位员工的培训 与开发、薪酬、调配、晋升提供依据。（3）员工培训与开发系统24、人力资源管理战略选择（一）廉价竞争策略组织特性1. 持续性资本投资；2.严

9、密监督员工；3.低成本配置系统；4. 严密的成本控制；5.经常性与详尽的控制报告；6.结构化的组织与权责划分；7.产品设计已易于生产为主。（一）廉价竞争策略人力资源管理战略1. 有效率的生产；2.明确的工作说明书；3.详尽的工作规范；4.强调专业资格与技能；5.强调与工作有关 的特点训练类。6.强调以工作为基础的报酬；7.强调绩效评估为发展工具。（二）产品独特性争策略组织特性1. 坚强的市场行销能力；2.强调产品工程；3.强大的研发能力；4.以品质或技术领导著称；5.能吸引高技能的劳动者、科学家或创新人才。（二）产品独特性争策略人力资源管理战略1. 强调创新与弹性；2.宽泛的工作分类； 3.松

10、散的工作计 划；4.夕卜部招聘；5.基于团队的培训； 6.强调基于个人的 薪酬；7.强调绩效评估为发展工具25、企业战略决定企业发展战略决定了组织结构的不同形 式：与单一经营发展阶段相适应的早期层级结构（直线制、 职能制、直线职能制）；与市场和产品多样化阶段相适应的 是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩 阵结构（受两个老板管制）；以产品为中心划分事业部的大 型跨国公司是多维立体制结构（大型跨国公司）26、 企业设置组织机构原则：（1）以系统为主，以功能为 辅原则（1 + 1 2）,如果是兼并合并，合并后比原来更好；（2）以效率为主，以结构为辅原则（扁平化组织）；（3）以工作为主，

11、层次为辅原则（管理层与管理幅度以工作分 析为前提）。27、组织设计目的 是员工满意度和工作绩效28、 组织设计原则：（1）任务与目标明确； （2）专业分工 与协作；（3）指挥统一；（4 ）管理幅度有效；（5）权责利 相结合；（6）稳定性和适应性相结合； （7）执行和监督机 构分设31、 审核人力资源管理费用预算的基本要求：（1）保证人力资源费用预算的准确性：工资指导线（基准线、预警线 和控制下线）、消费者物价指数、最低工资标准；（2）预算人力资源管理费用：算了再干（收入利润=成本）32、 企业经营成本构成：直接成本（人力资源管理费用、 材料成本）+间接成本（企业管理费用、销售费用、财务 费用）

12、33、 人力资源管理费用大小（科研企业生产企业商业 企业）（市场焦点战略产品差别化战略成本领先战略）第三章招聘与配置招聘的原则：能不招尽量不招，能不裁尽量不裁。34、 招聘外部环境分析：1）技术的变化。2）产品和服务 市场状况。市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响（朝阳企业）；市场状况对工资的影响（垄断企 业）。3）劳动力市场。市场的供求关系（劳动力的供给大 于需求的市场为约束型劳动力市场。劳动力的需求大于供 给的市场为资源约束型劳动力市场）；市场的地理范围（流动倾向取决经济环境和单位支付工资水平）。4 ）竞争对手（1招聘人员类型、条件、2招聘方法、3薪金水平、4用人政策等）35

13、、 招聘内部环境分析：1）组织战略（决定招聘战略）； 2）职位的性质：a职位的挑战性和职责让 B级人干A级事（优点：能激发 B级上进心、降低人力资本投入、增加利 润；缺点：时间不能太长、角色模糊易发生工作冲突）b职位的发展和晋升机会。3）组织内部的政策与实践：a人力资源规划、b内部晋升政策（内部晋升与外部优缺点：内部 易提升士气、企业对员工能力有好的了解，夕卜部优点：为 企业增加新的血液，提供新思想和创新，保持竞争力）。36、 制定招聘规划的原则：1）充分考虑内部、外部环境的变化；2）确保单位员工的合理使用；3）使单位和员工都得到长期利益。37、 招聘规划的分工与协作 :高级管理层负责规划审批

14、 ，部 门经理负责实际决策,人力资源部门负责流程、 服务、统计.38、 通常单位吸引人的优势：1）高工资和福利； 2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。40、 心理测试特点：a代表性测定、b间接性测定、c相对 性测定、d标准化测定。41、心理测试的种类：a能力测试（一般能力智力和特殊能力智力倾向）：b人格测试：c兴趣测试：d学业成就测试。 能力测试：一般能力倾向成套测试（GATB和鉴别能力倾向成套测试（DAT、机械倾向测试、文书倾向测试等人格测试：人格测试主要用于测量性格、气质等方面的个 性心理特征。常用的人格

15、测试方法有两种：自陈量表和投 射技术；在企业人员选拔和配置中最常用的自陈量表有：卡 特尔十六种人格因素问卷（16PF ）、梅耶尔斯一布雷格斯类型指示量表（MBTI）及教育和职业计划的自我指导探索（SDS 等。职业人格划分为六种类型 ：常规型、现实型、研究型 管理 型、社会型、艺术型42、 心理测试的衡量标准：1标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数解释的标准化。2效度： 主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。3信度:衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、 可靠，则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。4常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结

16、构。44、结构化面试特点 ：严谨的结构；考官的构成有结构； 测评的要素有结构；测评的标准有结构；面试的程序和时 间安排有结构45、 结构化面试的设计：（1）分析岗位要求，建立测评要 素体系（2）确定题目构成，设计编排面试题目。题目编排 原则：先易后难、先简后繁，先一般后专业，考官应按编 排顺序提问。设计编排面试题目：结构化面试试题分4种题型：智能型（分析问题综合判断等 逻辑思维能力）、情境型（应对素质）、行为型（具体行为 反映，能力素质）、投射型（测试成就动机深层次性任特征）。（3）明确评分标准，规划测评实施过程47、 结构化面试的实施技巧1掌握面试程序的技巧； 2与 考生建立信任的技巧； 3

17、把握时间进度的技巧； 4提问、追 问和插话的技巧；5避免评分误差的技巧48、认知偏差包括：第一印象（首因效应）、顺序效应、评 价趋势、光环效应、从众影响。49、评价中心的特点：针对性；综合性；动态性；高效性；51、评价中心的测试方法（动静态分类）：文件筐处理（静态）；无领导小组讨论；角色扮演；案例分析（静态）；模 拟面谈；公文写作（静态）；演讲。53、 避免评分误差的技巧1）测评人员要反复理解试题的意图和评价标准的含义。只有掌握了标准和评分方法，才能 避免评价的盲目性。2）要从测评全过程的角度对测评要素进行全面的评价。3）要注意运用多种感官（如听、看）观察考生的动作、姿态和表情等非言语行为，并

18、在评定时加 以综合考虑；4）最终评价应考虑考生在有关测评要素中的 整体表现。5）要特别注意避免因考官自己对某些问题的认知偏误所导 致的评分误差。第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效 应、从众影响54、 录用决策模式：1）多重淘汰式。2）合补偿式55、 录用决策技巧：1）基于胜任特征的录用决策:不易培 养的胜任特征，未来需求的胜任特征，适合组织文化的胜 任特征，被招聘人员胜任特征的互补性第四章、培训与开发塁57、培训的学习理论：（1）条件反射理论：刺激分为条件刺激（是一种中性刺激）和无条件刺激。中性刺激和无条 件刺激反复结合会形成条件刺激（2）强化理论：好的奖励，坏的惩罚。学习是在反应与奖励（或

19、惩罚）之间建立联系 的过程，（3）社会学习理论：先行为后态度（4 ）目标设定理论：学习一定有目标。德鲁克：目标具体，员工参与设 置，有反馈，互相竞争，有难度但可接受。（5）培训迁移 及其测定：培训设计，受训者特征和工作环境是影响培训 迁移的三个最主要的因素。58、 教育培训系统的设计思想：（1 ）战略导向。包含：员工培训的总体方向、对各种变动因素的评估、培训的基本 方法、临时性灵活措施的安排、对培训效果进行评估，必 要时对培训方案进行修改。（2 ）政策保证。需要企业自上而下的支持。（3）组织支持。获得组织支持是保证培训活 动取得成功的关键。培训工作者角色及其职能：（1 ）培训文化淡薄阶段，承担

20、实施者职能，逼着学。（2）培训文化发展阶段，即是企业战略促进者又是培训实施者。愿意学（3 ）培训文化成熟阶段，承担战略促进者职能。自发学习。59、 培训模式方案及特点：（1）模式一（内训）:A使培训管理者一改对培训的条块化认识、培训活动不再是分散和 毫无关联的，而是一种持续的连贯的行动B对培训需求的确定开始引起重视，为培训管理者明确了企业内部的培训机构要树立内部市场的观念，并努力使自己成为优秀的内 部市场供应商；C培训管理者应当重视培训效果评估的重要 性，并据此为培训模式的发展奠定基础要素；D建立在管理学理论基础之上的“培训管理模式“有其局限性。（2）模式二（外包）：以评估为中心，各个五一节都

21、有评估。（3）模式三（行为评估）：A引进了“行为评估的概念。B注意到对“内部市场供应商这一服务观念的引进，实现了 供就为先的组织内部培训管理系统的基本模式。C在组织战略促进者和培训实施者这二者的关系处理上存在着局限 性。（4）模式四（与绩效考核相结合）：A具备模式三所具备的先进之处，如以评估为整个培训循环的核心，注重培 训的连贯性和持续化发展，体现供应为先的内部市场观念， 体现战略促进职能与培训实施职能等。B更加注重对个人目标的强调。61、 评估方案设计的要素：（1）对照组（不参加培训，什么也不干）和实验组（参加培训）（2）评估手段的时间选择（事前、事后、项目实施过程中、多重测评）（3）影响有

22、效性的因素（1、时间或历史；2、测试的影响 3、选择， 选择参见培训的人、4、流失率）。62、 常见的培训评估方案：（1）非实验设计：无参照组测试的影响（2）实验设计：有参照组，按随机原则产生（3）准实验设计：有参照组，不按随机原则产生。实验设计没有对照组，准实验设计有对照组。63、 六种评估设计方案（1 ）一次性项目评估的设计，只考 一次。（2）单一小组、事前测试和事后测试的设计，考两次，一前一后。（3）单一小组、多重测评的设计：事前、 事中、事后考三次。（4）对照组的设计，涉及实验组和对照组的比较。（5）理想化的实验设计，分三个组（6）只有事后测评的对照设计，只在事后进行测评。65、 硬性

23、数据硬性数据直观、可测量。分为产出、质量、 成本和时间四种类型。66、软性数据是抽象的不具体的，如态度激励、满意度、 技巧使用等，很难进行收集与分析。软性数据通常可以分 为六个领域：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意 度和创造性。69、职业选择理论：（1 ）帕森斯的人职匹配理论 （精髓在于 了解自我，了解职业和人职匹配 ）；（2）霍兰德的人职互择 理论（职业的 6种类型：现实型、研究型、艺术型、社会 型、管理型和常规型）；（3）费洛姆的择业动机理论：M=V*E（M为动机强度，指积极性的激发程度，表明个体为达到一 定目标而努力的程度；V为效价，指个体对一定目标重要性 的主观评价；E为期望值，

24、指个体对实现目标可能性-大小的估计，亦即目标实现概率。即择业动机=职业效价*职业获得概率）；（4）施恩的职业锚理论：职业锚是指一个人不 得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的职业中至关 重要的东西或价值观。职业锚分为：技术型、管理型、创 造型、自主与独立型、安全型。71、 企业方面在职业生涯管理的重点：（1）确定企业人力 资源的需求与预测；（2）将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能；（3）依照企业的需要、特性，培训企业所 拥有的人才，以提升其人力素质。（4）确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整；（5）拟定企业的人才培育计划，有系统的提升生产效率，激发潜能；（6）制定企业内晋升与轮

25、调的计划；（7）进行工作台评价与人力配置的整合；（8）增加员工对公司的忠诚度及向心力；（9）显现企业持续发展的经营理念；（10 ）协助员工辨别工作上的风险与机会；（11 ）降低员工的流动率与离职率；（12 ）更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展。72、 员工个人方面的职业生涯管理的重点：（1）获得充分的企业发展信息；（2）辨别工作型态、增进适应新工作的 能力；（3）对自己的工作进行恰当的自我评价；（4）参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发；（5）通过企业的协助，确认自我生涯发展路径；（6）增进自我的工作能力和技术；（7）促进自我成长，并争取向上升迁的机会；（8）使自我的潜能更有效

26、的被激发出来；（9）结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立生涯发展目标，并执 行生涯发展计划。73、 个人职业生涯管理的过程：（1）自我职业探索；（2） 确定职业目标；（3）确定发展规划；（4）采取实际行动。74、 心理测量工具：（1）职业价值观测验（2）职业兴趣和 职业人格测试（3）职业能力测试。75、 个人求职技能训练：（1 ）寻求职位空缺；（2）简历和 求职信的写作技巧；（3）面试技能训练。77、 组织的职业管理任务（六大任务） ：（1）生涯目标；（2） 配合与选用；（3）绩效规划与评估；（4）生涯发展评估；（5） 工作与生涯的调适；（6）生涯发展的支持。78、 组织的职业发展计划：（1

27、）为员工考虑新的或非传统的职位道路提供自我评价的机会；（2）应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路得到发展；（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；（4）注意员工个人发展需要的满足；（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展需要的方法。79、 职业路径设计的四种形式及特点：（1）传统职业生涯 路径（一条路走到底）一种苦于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。这种模式将员工的发展 限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工 在组织中的工作年限来决定员工的职业地位。（2）网状职业生涯路径（循环上升）这种灵活的职业发展路径设计能够给员工

28、和组织带来巨大的便利。对于员工来讲，可以带 来更多的职业发展机会，便于找到真正适合自己的工作， 能保持整个组织的稳定性。（3）横向职业路径（平级调动）可以使工作具有多样性，使用员工焕发新的活力。（4）双重职业路径（两条路都可走，技术和管理都可走）主要用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的领域 内长期从事专业工作台，又不希望随着职业的发展而离开 自己的专业领域，有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、 市场等领域中的有贡献者，实现双重职业路径能够保证组 织既聘请到高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业 技术人员。80、 分阶段的组织咨询（职业生涯管理的任务表）：（1 ）进 入组织阶段：招

29、聘、选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新员工；（2 ）早期职业阶段：组织发现员工的才能，帮 助员工建立和发展职业锚；（3）中期职业阶段：帮助员工度过中期职业阶段的危险期，分类指导，为其指示和开通 事业发展的职业通道；（4）后期职业阶段：鼓励帮助员工继续发挥热情和智慧，帮助员工做好退休的心理准备和退 休后的安排，更员计划和人事调整计划。81、 组织对员工职业生涯发展的支持：（1）提供自我评估工具和交流机会；（2）为员工提供职业发展的信息；（3）建立职业指导和评价中心； （4）实施职业发展项目。第五章绩效管理82、 绩效管理实施的标设计（结果目标、 行为目标），既包括反映结果的目标设计，如数量、质

30、量、 成本、时间，也包括反映行为的目标设计，如态度、努力 程度、能力等胜任特征，目标设计主要针对具体的工作岗位职责而设计。（2 ）过程指导（激励、辅导、反馈）：体现了绩效管理以人为本、关注员工的思想。激励主要强调非 正式激励的途径和方法，反馈强调不仅要考虑正面反馈的 方法，也要考虑负面反馈的方法；最后的辅导阶段强调管 理者，特别是基层管理者要针对员工行为表现进行及时的 纠正、示范和培训，对于出现的问题进行咨询。（3考评反馈（结果考评、行为评价、绩效面谈）。（4）激励发展（薪酬调整、培训发展）：是将绩效管理评价的结果应用于实际 的关键环节，包括绩效工资的设计方法、分配方式、根据 考评结果发现的问

31、题以及指定培训发展计划。84、企业的关键绩效指标包括：（1 ）企业级关键绩效指标；（2）部门关键绩效指标；（3）岗位业绩考评指标。85、 企业绩效管理目标系统设计方法：（1 ）平衡计分卡（BSC）:它从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四 个角度来考评组织的绩效。；（2）关键绩效指标法。87、财务角度： 财务方面的绩效指标表明了企业战略的实 施与执行对于改善企业盈利的贡献。企业不同时期的发展 战略有所差异，但不论哪个阶段的企业策略，都会受到经 营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高、资产利用 与投资策略三个因素的影响。财务指标可以通过市场的营 业收入的成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场

32、占有 率、员工平均收益、投资报酬率、营运资金的比率来加以 衡量。88、顾客角度： 平稳计分卡的“顾客角度是使企业确认 它们所选择竞争的顾客与市场。这是企业财务性目标收入 的来源。顾客角度的指标包括：市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利、顾客价值主张。89、 内容流程角度：内部流程会影响到顾客满意率与最终 的财务绩效指标。企业的一般价值链模式包含了创新、运营和售后服务三个环节。创新环节：研究潜在需求。运营 环节：强调效率、一致性和适时性。售后环节：为客户提 供服务，优秀的售后服务同样能够衡量其绩效。90、学习与成长有三个方面的来源：人、系统、程序。学习与成长是与员工为基础的评估标准

33、，是企业绩效的根本起源。|92. 关键绩效指标法（KPI）（关心结果）：是通过对组织内部的流程输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 徇流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目 标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。（1）企业的关键绩效领域及企业及关键绩效指标的制定。（2）部门级关键绩效指标的建立。（3）建立岗位的绩效评估指标。（应 该强调的是，企业的关键绩效指标体系不可能一次完成，在建立初步的关键绩效指标体系之后，要经过试运行、收 集意见等活动，对已建立的关键绩效指标体系进行补充、 修改和完善，最终确立比较稳定可行的关键绩效指标体系。93. 基于结果的目标设计应遵循的原则：

34、（1）自上而下，达成一致。（2）工作目标与发展目标。（3）及时反馈。（4）SMART原则（S： 工作目标应是准确界定的M:工作目标应是可测量和评价的 A:工作目标应是双方认可的R:工作目标应是可达到具有挑战性的T：工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）94. 行为评价指标的四个维度：（1）知识能力基础（专业知识基础、学习能力、概括性思维）（2 ）管理技能（计划、指挥、质量管理、谈判、应变）（3） 工作组织（团队建设、发展关系、影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服 务）（4）个人品质（主动性、诚信、成熟动机、创新意识） 95目标设计的基本环节（过程）：（1）澄清岗位职责 （2）沟通工作重

35、点（3）设定考评指标标准（数量、成本、质量、 时间、行为）（4）与员工达成一致（讲明任务 -鼓励员工 参与-与员工讨论-达成共识-总结讨论结果）。（有可 能出谈话题）97绩效管理过程指导的方法：激励、反馈、辅导辅导方法：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程。它 使员工负责制定自己的工作计戈饶努力去达到预期的目 标，同时，管理者通过学习过程给与员工支持、咨询和监 控：反馈应该具体、及时并针对好的工作表现上。辅导的 具体过程：1、确定员工胜任工作所需要掌握的知识和技能2、确保员工理解和接受学习的必要性。3、与员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法。4、让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环

36、节上 需要帮助5、鼓励员工完成自我学习的计划6、在员工需要是，提供具体的指导7、就如何监控和回顾员工的进步达成一致98、考评反馈阶段的三个环节：准备、考评和评价、面谈99、面谈程序1、和谐的面谈气氛2、说明讨论的目的、步骤和时间3、说明每项工作目标考评结果。4、分析成功和失败的原因。5、说明员工的行为表现评价结果。6、讨论员工的培训发展计划，并共同为下一阶段的工作设 定目标。7、根据员工提出所需要的支持和资源进行讨论。8、双方达成一致，在绩效评估表上签字。100、面谈技巧（1）管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具 有共同目标的交流者，具有同相关系，管理者不是评价者 或者判断者，双方是

37、完全平等。面谈不是演讲，而是沟通（2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点。（3）要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。这里尤 为重要的是提醒员工注意在目标设计中双方达成一致的内 容，提示员工事先的承诺（包括对于结果指标和行为指标 的承诺）（4）应当鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以 核对考评评价结果是否合适。（5）针对员工行为评价的结果并为考虑本年度的（培训） 发展计划。103. 建立和实施企业绩效管理体系必须具备的四个前提条件：（1 ）有可操作的企业发展战略目标，企业高层管理者 必须依靠有关专家制定出企业中长期的发展战略目标，这 是实施绩效管理的重要前提（2）组织结构图队各

38、层次岗位的相互关系有准确的界定（3）内部客户和外部客户对所分 析的岗位有清楚的要求（4）岗位责任说明书对个岗位职责 有明确的描述）；104. 改进工作绩效的策略：（1 ）预防性策略和制止性策略（2）正向激励策略与负向激励的策略3 ）组织变革策略和人事调整策略105. 考评者与被考评者的矛盾以及化解矛盾的措施和方法：（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3 ）组织目标 矛盾。其化解方法为：（1）在绩效面谈中应当做到以行为为向导以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本 实事求是、以理服人的态度克服轻视下属等错误观念，与 下属进行沟通交流（2）在绩效评估中一定将过去的，当前 的，以及今后可能目标

39、适当区分开、将近期绩效评估的目 标与远期开发目标严格区分开（3 ）适当放下权限鼓励下属参与106.360度反馈评价可以认为是对这种管理需求的最好回 答之一可称为多元评估或多评价者评估，它不同于传统的 自上而下的考评方法，在此模式中，评价者不仅仅是被评 价者的上级主管还可以包括其他与之密切接触的人员，比 如：同事、下属、客户等。同时包括被评价者的自评，也 就是说它是从不同层面的群众中收集评价信息的。好处： 将促进被评价者更全面的认识自己位员工的个人发展提供 信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作； 另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效 果，激励员工对组织变革的参与，提高培

40、训效益和员工满 意度，建立新型的企业文化，促进企业的发展。107、 360度反馈评价的主要特点： （1）全方位（2）基于胜 任特征；（3）评估的匿名性（4）多测度反馈；（5）促进发 展（重点）108、 360度反馈评价的方法：（1）项目设计；（2）实施评 价；（3）效果评价；（4）实施反馈。109、 360度反馈评价的实施包括6个环节：（1）组建360 度评估队伍；（2）对评价者进行如何向他们提供反馈和评估方法的训练和指导；（3）实施360度反馈评价；（4）统计评分数据并报告结果；（5）对被评价者进行如何接受他人反馈的训练；（6）企业管理部门针对反馈的问题制定行 动计划。（重点）110、 绩效

41、评估的误差（会分类） ：（1）分布误差；（2）晕 轮误差；（3）个人偏见；（4）优先和近期效应；（5）自我 中心效应；（6）后继效应；（7）不完整信息误差； 8）评价 标准对考评结果的影响。111、 评价趋中化误差（分布误差）：指评价者给每一个被评价者的评分都是中等的，而不考虑被评价者在工作中的 具体表现。表现为三种：（1）宽厚误差：即评定结果是负偏态分布，大多数员工被评为优良，这种过于集中的评价结果使绩效评估被歪曲了，无法为企业做好晋升、工资调 整、培训发展等工作提供有效的信息。（2）苛严误差：即评定结果正偏态分布，多为不合格或勉强合格。（3）集中趋势和中间倾向：造成绩效管理的扭曲，出现好人

42、不好， 强人不强，弱者不弱。第六章薪酬福利管理116、薪酬系统 （1）夕卜部回报分为直接薪酬（分为基本薪 酬和激励薪酬，其中激励薪酬包括红利、利润分成、绩效工资等）和间接薪酬（分为保险、非工作日工资、服务和 额外津贴）（2 ）内部回报分为参与决策、更大的工作自由、 更多的责任、个人成长机会和活动的多样性，内部回报不 是钱。117、 工资确定理论分为：（1）边际生产力理论（在静态社会理论前提下，劳动和资本是两个重要的生产要素，有经 济收益才能雇用劳动力。）（2）均衡价格工资理论（工资水 平是由劳动力的需求和劳动力供给两个相关因素综合确定 的。）（3）集体谈判工资理论（由工会谈判工资水平、雇主 提

43、供的工资水平共同决定。）（4）人力资本理论（教育成本 与工资水平的关系，即读书多收入多。）118、 人力资本理论：（1）有形支出，又称直接支出、实际 支出；（2）无形支出，又称机会成本；（3 ）心理损失，又 称为精神成本、心理成本。4、工资效益理论：工资效益是指工资投入所产生的直接经 济效益、即每支付一定量工资生产多少产品或创造与实现 多少价值它反应投入的工资成本所能得到的利润。工资效 益是决定工资水平的重产出据。（计算题）工资效益 劳动总产值工资物耗价值 = 1工资励理论：（1 ）需要劳动 （2）双因素理论；（3） 需要类别理论；（4）期望理论（5）需要层次论.120、马斯洛的需求层次论：（

44、1）生理需要（2）安全需要；（3）社会需要；（4）自尊需要；（5）自我实现的需要。122、 需要类别理论： 麦克莱和亚特金森提出三类需要：成 就需要、权利需要、亲和需要。123、期望理论：维克多、弗洛姆提出，人的动机取决于三 个因素：效价、期望、工具。动机=效价*期望*工具124、制定薪酬策略：公司战略、职位层次越高奖金比越高。125、 薪酬设计的影响因素：（1）个人因素（A员工的基本 素质B劳动量C员工的年龄 D其他因素）（2）职位因素（A 职位的高低和类别 B工作条件）（3）企业因素（A企业的经 济效益B企业发展阶段 C企业薪酬哲学）（4）社会因素（A 政府的政策和法规 B劳动力市场C社会

45、经济状况）126、基本薪酬设计常用的方法 是基于技能的薪酬方案和基 于工作的薪酬方案。其中基于技能的薪酬方案优点是有利 于创造高弹性的工作团队和团队工作水平的提高，缺点是 培训成本高。基于工作的薪酬方案能够较好的解决内部相 互比较的公平问题和外部相互比较的公平问题。缺点是适 应形式变化性差。127、 职位评价方法：1）职位排序法（定性）2）职位归类法（定性）3）因子比较法（定量）4 ）因子计分法（定量）128、 薪酬调查策划阶段：（1）调出目的（2）调查职位；（3） 地区、行业；（4）具体内容（5）具体方法（委托第三方）（6）调查工具。129基本薪酬结果设计应考虑的因素：（1）薪酬水平；（2）

46、薪酬级差；（3）薪酬等级；（4）薪酬幅度；（5 ）薪酬重叠 130 A公司的工资曲线图解释 p135页：A公司的整体薪酬 水平状况是基层员工的薪酬低于市场一般薪酬水平，中高 级员工的薪酬高于市场一般水平；随着岗位等级的上升， 不同岗位等级之间的薪酬差距变得越来越大，各等级内的 档次也逐渐变少。132、 激励薪酬方案的类型图见P136页：1）基于个人的方案2）基于工作团队的方案3）基于部门范围的方案4）基于公司范围的方案133、 基于个人的激励方案（微观层面上）：绩效工资、延 续性绩效加薪、一次性积累奖、个人奖励计划、计件制、 标准工时制、佣金制计件制工资无底薪 标准工时制有底薪 佣金制适用于销

47、售，分为有基薪和无基薪两种。基于团队的奖励方案奖励大家都一样基于部门范围的激励薪酬方案部门节省下来的部门分享。员工持股计划向管理层骨干员工倾斜利润分享计划公司钱大家都有份，可以以现金和延迟支付方式进行利润分享。员工持股计划向重要的人群倾斜，管理层倾斜。特定人员薪酬分配方案134、福利的特点：（1）稳定性（2）潜在性（3）延迟性第七章；劳动关系管理136、 决定劳动条件标准的约束因素：1）国家标准2）市场 因素（宏观经济状况、企业所处的行业、其他工会组织的集体协商结果的影响效应、工会组织的团结程度、集体协 商各方的交涉技巧与公共关系能力）137、集体协商策略： 在谈判中，货币条款和非货币条款的

48、区别，核心是经济因素。138、 市场因素：1）宏观经济状况 2）企业所处的行业 3） 其他工会组织的集体协商结果影响效应 4）工会组织的团结 程度、用人单位的实际支付能力、人工成本的承受能力，以及工会和用人单位各自的财务状况5）集体协商各方的交涉技巧与公共关系能力140、 团体劳动争议的特点：1）争议主题的团体性 2）争议内容的特殊性，争议内容涉及企业的一般劳动条件等事项， 内容具有广泛性和整体性，与集体劳动争议不同3）影响的广泛性141、 因签订劳动合同发生争议的处理程序：1）当事人协商2）由劳动争议协调处理机构协调处理（申请和受理-拟定协调处理方案-协调处理（各方代表参加）-制作协调处理协

49、议书 -争议受理15日内结束，复杂延期 做多15日（重点）142、 履行集体合同发生争议的处理：1）当事人协商2 ）劳 动争议仲裁委员会仲裁 3）法院审理（不服仲裁的15日内提 起诉讼）143、 劳动争议的预防措施：1）强化劳动关系当事人的劳动法制观念2）强化劳动合同、集体合同、企业内部管理规/则执行情况监督检查 3）强化劳动合同、集体合同的管理 4） 强化和完善企业民主管理体制5）强化和工会组织的沟通积极支持企业工会活动，保障并尊重工会组织在调整劳动关系中的，遵循平等合作的原则，全面的履行集体合同6）制定劳动争议预防的工作计划（重点）145、 离职对组织与离职对员工的影响图：P151页1）对

50、组 织的负面影响（招墓、训练成本的增加、生产力下降、降 低服务的品质、商机的流失、增加行政管理上的负担、降 低员工的士气。对组织的正面影响：淘汰替换表现不佳的员工、注入新的知识和技术、新的商机、节省人事成本、 升迁渠道的畅通、员工权责的增加 2）对离职员工的负面影 响：原组织的薪酬及利益的丧失、工作转换时期的压力、 找寻新工作的成本、家庭社会网络的调整、原有资源的流 逝、阻碍配偶的生涯发展（考点）146、 企业核心员工具有的特征：1）创造、发展企业的核 心技术2）建立推动企业的管理升级 3）夸大企业的市场占 有和提高企业的经济效益 4）较高的文化素质修养员工解聘管理：解聘是员工非自愿离职的一种

51、形式。原因 大多是员工的工作绩效低、有违规行为、缺乏本岗位的胜 任资格以及工作要求改变后无法适应等。解雇管理中罪重 要是避免非法解雇诉讼。（一）解聘条款编制的注意事项与新员工确定劳动合同时，应尽可能在解聘方面不留下违 背承诺的条款。1.应去掉可能会导致管理者违约的内容。2. 提供清晰的文字规章，并得到员工的认同。3.要充分考虑被解雇者的社会福利保障问题。4.不要引导员工放弃已有权利以换取其它权利，以免引起法律纠纷。5。不能违背内部诉讼的准则和程序。6.不要过分夸大企业社会保障方面的允诺。（二）解聘程序。1.进行警告讨论，必须让员工制度自己的工作业绩不合要求。事先准备书面警告确认书。2.列出一份

52、员工在企业的财产清单。3.更换有关密码和曾经使用过的锁具。4.如果解雇人员数量大，慎重准备新闻发言稿。5. 对被警告人员可能采取的非理性行动有所准备。6.考虑好如何公布某有关被警告的消息。（三）解雇面谈。1.精心准备。员工协议、人力资源档案 和发布的通知；将谈话时间安排在事实解雇的这个星期的 第一天，并确认该员工能赴约；不要电话通知解聘消息；不要选择在自己办公室谈话；准备好医疗和安全急救电话 号码，以防万一。2. 抓住要点。见面时要给员工片刻时间放松，然后将决定 告诉他。不要通过寒暄和无关紧要的事情来旁敲侧击。3. 说明情况：简短地说明原因，并强调此决定是最终的、 不可改变的。4. 认真倾听：

53、使员工心平气和的接受被解雇的事实、原因以 及将得到的补偿金。不要陷入争执。5. 讨论补偿金：事先要仔细检查补偿金的项目。6. 确定下一步：告诉他离开办公室后到哪去，提醒他有关 补偿金或工作证明的问题，与那个部门联系。147、 离职面谈的作用：1）离职面谈不仅能使双方面以争 端，并能大仙更深层层次的问题，而且能够帮助分析争端，给用人单位改进的机会。用人单位可通过内部政策和管理制度上的改进，调动积极因素以留住现有员工2）离职面谈能使公司集中精力研究人才流动趋势、技术发展去石机竞 争对手有事，从而制定相应的人力资源战略3）离职面谈是验证留人措施有效性的途径，通过寻求员工离职的真正原 因，可以完善用人

54、单位的留人机制4）离职面谈使企业人力资源管理的继续，它的体现了企业人性化的一面，能为企 业赢得更高的职业声誉5）离职面谈给予离职员工确定自己是否做了一个仓促的决定机会6）离职面谈既是对离职员工既往职业生涯的总结、评价，也是对其顺利适应新生活进 行的必要的职业指导 7）离职面谈既是对离职员工的抚慰或 挽留，也是岁在职员工的心理安慰，毕竟谁也不愿意员工 的离职给在职员工带来心理波动（考点） 149劳动安全卫生事故（选择题）1 工厂的安全技术事故：厂房、建筑物和道路、工作场所、爆炸危险场所、机 器设备的安全事故、电气设备的安全事故、动力锅炉、压 力容器的安全事故；2、矿山安全事故：矿山开采和作业场所

55、的安全事故，如昌顶、片邦、滑坡等；3建筑安装工程安全事故：施工现脚手架、土石方工程，机电设备等。150、重大劳动安全卫生事故处理对策：事故报告、事故调查、事故处理。151引发事故的基本原因：1）随机事件2）不安全环境3）不安全行为152、 不安全的环境（外部）：设备防护不当；设备本身缺 陷；危险的机器或设备操作程序；不安全的储存：挤压、超负荷；照明不当：刺眼、光线不足；通风不当：通风不 足、空气不纯；噪音过强，工作场所过于拥挤；温度过高 或过低。不安全行为（人为）：乱扔原材料；不安全操作速度；由于 移动、调整等行为致使安全装置无法运转；不正确地提举 物体；不配备安全设施；使用不安全设备、工具；

56、恶作剧、 走神、开玩笑；不必要的冒险；采取不安全的捷径。153、 劳动安全卫生管理制度（10个）：1 ）安全生产责任制 度2）安全技术措施计划管理制度3）安全生产教育制度 4）安全生产检查制度 5 ）重大事故隐患管理制度6）安全卫生认证制度7）伤亡事故报告和处理制度8）个人劳动安全卫生防护用品管理制度9）劳动者健康检查制度10）女职工未成年工的特殊保护制度154、 劳动安全卫生环境的营造：1）观念环境：（A安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念B以人为本的企业劳动安全卫生的价值理念C安全第一预防为主以人为本为企业所有员工在劳动安全生产保护工作中的职业首先行为准则）2）制度环境：（A建立健全的劳动安全卫生管理制度B严格执行各项劳动安全卫生规程C奖惩分明）3）技术环境：（A直接使用安全技术或无害装置