QHSE管理评价模型与标准概论

1、内部资料注意保存QHSE管理评价模型与标准应用需求部门：中国石油集团工程设计有限责任公司承担单 位：质量安全环保监督中心中国石油集团工程设计有限责任公司 软科学研究项目项目编号:CPE-2014-J05项目完成时间：2015年12月目录1范围 .12规范性引用文件 .13术语和定义 .14 QHSEt理模型 .34.1多层级项目管理基本原理 .34.2多层级网络式QHSEt理模型.54.3多层级投射式 QHSEt理模型 .74.4 QHSEt理模型与管理阶段 .95 QHSEt理评价模型 .115.1 QHSEt理评价模型的设计原则 .115.2设计项目QHSEt理评价模型 .115.3总承包

2、项目QHSEt理评价模型 .196 QHSEt理评价内容及方法 .306.1设计项目QHSEt理评价内容及方法 .306.2设计项目QHSEt理评价内容及方法 .316.3总承包项目QHSEt理评价内容及方法 .436.3.1总承包项目部领导 .436.3.2总承包项目部管理部门 .476.3.3分包商领导 .506.3.4分包商管理部门 .536.3.5 分包商执行层 .567 QHSEt理评价模型的计算 .577.1设计项目QHSEt理评价模型的计算 .587.2总承包项目QHSEt理评价模型的计算 .657.2.1总承包项目各管理要素总体权重 .657.2.2总承包项目权重分配 .658

3、附录.71附录A设计项目管理文件清单 .71附录B总承包项目管理文件清单 .72II2004年，在充分借鉴国外卓越绩效管理的经验做法，我国引入了卓越绩效评 价准则，鼓励企业自行开展对质量管理的绩效测量和评价，并将评价成果作为开展 质量奖评价的依据，为指导评价工作，同步发布了卓越绩效评价准则实施指南。2011年，在卓越绩效评价的基础上，又发布了追求组织持续成功质量管理方法，提倡开展自我评价，并提供评价组织成熟度等级的重要工具，提出了质量管理评级， 将质量管理成熟度分为5个等级。卓越绩效标准对美国企业的质量管理提升起到了较 好的促进作用，但在国内，受国内企业管理人员的管理理念和水平等差异性影响，卓

4、越绩效和追求组织持续成功标准并未能够得到广泛的推广和应用，对应的评价标准和方法难以转换为适用于公司 QHS管理衡量、展示和改进的管理工具；鉴于公司发展 对QHSEt理提升的迫切需求，亟需根据公司业务特点和管理组织构架，研究建立适 用于公司设计项目质量和 EPC项目QHSEt理评价的管理评价标准工具，提升设计和 EPC项目QHSE领导和管理人员在项目实施过程中管理的履职，以达到缓解和改善项 目目前存在的习惯性违章反复出现、 对分包商管理以包代管、以管代包和包而不管的 普遍性问题。为达到评价模型的适用性，标准的研究深入对比分析了近 4年来设计和EPC项目 的监督检查数据，紧密结合了设计项目和总承包

5、项目QHSEt理现状，基于多层级项目管理原理设置了评价指标和方法，利用了网络分析法进行了评价指标的权重分析， 评价成果的多层级展示，可有效推动 QHSET理各节点、各层级之间的管理互动，强 化各层级、各环节QHSET理责任的落实。IIIQHSE管理评价模型与标准1范围适用于对CPE分子公司开展的设计项目和总承包项目的 QHSE管理全过程的评价, 为QHSE管理绩效评价和持续改进活动提供指南。2规范性引用文件GB/Z19579-2012卓越绩效评价准则实施指南GB/Z19580-2012 卓越绩效评价准则GB/T19004-2011 IDT ISO9004 2009追求组织的持续成功质量管理方法

6、3术语和定义3.1控制控制是管理的一部分，是主体责任人向管辖对象发出调整与不调整资源的指令， 或者被管理对象需求资源做出许可或不许可的批准。控制权是具有资源分配或调动权 的组织或个人，通过资源分配或调动构成的管理层级关系，即控制依权，表现为：一 是调动内部资源，二是调动外部资源，即通过控制权分解，扩展自身能力。控制的主 要特征有：控制与资源对应，控制权与资源调动权对应，有资源调动权就有控制权， 没有资源调动权就没有控制权；没有控制权的人员，不应越权调动被管理对象的资源。 控制权形成的直线责任链，直线责任构成了项目的控制体系。3.2监督监督是伴随控制权分解而生产，是为了满足控制者的需求，对控制权

7、分解后的执行过 程的检查、评审和报告，为控制者提供控制依据。监督者对控制者的被控制者开展监 督，受制于控制者，服务于控制者，但不受被控制者的制约，即监督依势。监督的主 要特征有：监督者应向授权监督的控制者报告，没有监督者的报告，控制者难以有效开展；监督离不开控制，没有向控制者报告，监督就离开控制，就变成无效监督；当 监督权与控制权已经分离时，监督者不能对下一级控制者实施控制，即监督者不能越权调动被监督者、 被控制者的资源； 控制者可以实施监督， 但，监督者不能实施控制； 监督者有可能越权控制，授权监督的控制者，应加强对监督者的管理，防止监督者越 权控制。3.3确认确认是伴随控制权分解而产生，是

8、为了满足和适应被控制者提出对过程成果的检 查、认可和报告，由控制者设定的管理措施，并为控制者提供控制依据。确认者依据 控制者和被控制者约定的管理程序， 开展确认工作，即确认依规。确认的主要特征就 是：确认是控制者对被控制者的被动管理， 是被控制者对控制者的主动管理； 非控制 者的确认之后，确认者必须向制授权确认的控制者报告确认状态和结果，服务于控制者；多重确认必须按照规定的程序，依次而行，否则，确认不可靠；确认必须在规定 的时间内完成，超过规定的时间，确认人应向被确认人做出说明；确认必须有明确的 结论，确认程序完成后，控制者与被控制者就建立了一种对确认结果的连带责任关系。3.4协调协调是伴随控

9、制权分解而产生，是为了满足对控制权分解不完善，根据实际情况， 做出的调整，促使控制者与被控制者进一步认清责任并履行责任，由控制者设定的管理措施，并为控制者提供控制依据。协调只有在对多方有利；或者，对主体责任人不 利，但合同有规定；或者，对主体责任人有利，但对局部承包人不利；或者，对总体 有利，对局部有利；或者，对总体有利，但对局部不利的情况下，才能协调成功，即 协调依情。协调的主要特征就是：协调权与控制权相关联，没有控制权，就没有协调 权；没有协调权的人可以协助有控制权的人开展协调工作。3.5考核考核是伴随控制权分解而产生，是控制者为了评价被分解的控制权的执行状态， 提升所控制资源的效率与效益

10、，由控制者设定的管理措施，并为控制者提供控制依据。 上一级控制者对下一级控制者进行考核时，必须事先约定，考核时必须按照事先的约定，组织实施考核考核依约。考核的主要特征就是：考核权与控制权相关联，没 有控制权，就没有考核权；上级控制者可通过监督措施，监督下级控制权开展考核工 作，促进考核工作有序进行；考核不能越级进行，越级进行的考核是无效的考核。3.6设计错误率3.6.1设计图纸错误率按照图幅大小折合成1号图纸为计算标准，计算平均每张1号图的设计错误个数， 以档案号为统计单位。3.6.2设计过程管理错误率设计管理者在实施设计作业管理过程中出现的偏离管理规定要求的行为数量。3.7设计校审辨识率相同

11、单位图纸中，设计校审环节辨识的设计错误数量相比监督检查和校审发现设 计错误总数的占比。3.8设计自主监督辨识率3.8.1设计图纸错误自主监督辨识率相同单位图纸中，分子公司对设计图纸监督检查辨识设计错误数量相比公司监督 中心和分子公司监督检查发现设计错误数量总数的占比。3.8.2设计过程管理自主监督辨识率相同单位图纸中，分子公司对设计过程管理检查发现不符合数量相比公司监督中 心和分子公司监督检查发现设计过程不符合数量总数的占比。3.9不符合项隐患自主辨识率相同单位图纸中， 分子公司对设计过程管理检查发现不符合数量相比公司监督中 心和分子公司监督检查发现设计过程不符合数量总数的占比。3.10总承包

12、自主监督辨识率3.10.1过程管理不符合项自主监督辨识率同一项目内，分子公司（EPC项目部）对质量安全管理过程中检查辨识不符合 项数量相比公司监督中心和分子公司监督检查发现管理不符合项数量总数的占比。3.8.2作业现场不符合项自主监督辨识率同一项目内，分子公司（EPC项目部）对作业现场检查辨识不符合项数量相比 公司监督中心和分子公司（EPC项目部）监督检查发现现场不符合项数量总数的占比。4 QHSE管理模型4.1多层级项目管理基本原理4.1.1项目管理的基本单元领导处于控制节点之上，把工作任务分配给执行者，未分配的任务则由自己执 行。为确保已分配给执行者的任务按要求完成，领导对执行者需要控制，

13、控制一执行就形成了项目过程管理的主轴。领导要求执行者完成任务，就需求给予执行者明确的 计划，并提供执行者完成任务所必须的资源，因此，计划是控制的目标，资源是执行 的基础。领导为了确保控制过程的顺利实施，就必须知晓执行过程存在的偏差，为此， 设置监督者对执行者进行监督，解决领导者与执行者之间的信息不对称问题，避免不3利于领导者的博弈。领导为确保执行者的最终成果符合要求， 减少中间环节不符合要 求造成的损失，就需要对中间环节设置关口，即对中间成果进行检查验收并予以确认， 为此，设置确认者对执行者的中间可交付成果进行确认，从而保证执行的结果由领导者控制，而不是由执行者控制。根据监督者、确认者提供的信

14、息，协调执行者及时调 整工作状态，确保目标的实现，这样就产生了协调。为激励执行者的工作热情，防止 不履职行为，就需要对执行者进行考核评估，以便有效对执行者实施控制，就出现了 考核，从而确保项目执行过程中的博弈向领导者期望的方向转化。因此，项目过程管理是以计划为目标，以资源为基础，以控制为主轴，以监督、 确认、协调和考核为支撑的管理过程，计划、资源、控制、监督、确认、协调、考核、 执行就构成了项目管理的基本单元，如图 41所示。图4 1项目管理基本单元4.1.2多层级项目管理基本原理控制权分解产生管理层级，伴随产生监督、确认、协调和考核产生职能分工； 监督可以对分解后的控制权及其伴生权实施监督；

15、确认根据控制者设定的程序确认被控制者执行产生的结果；协调与考核的结果在控制者与被控制者之间实施。当控制权多次分解时，就形成了多层级的分层与分工的管理体系，如图4 2所示。图4 2多层级项目管理基本原理在多层级的管理过程中，各层级管理节点履行职责的基本规律是：谁有资源调 动权，谁履行控制职责；谁授权监督，向谁报告；确认按照约定程序进行，并向授权 者报告；协调和考核必须在控制权人之间进行， 其协调结果才会有效，考核才具有影 响力。4.2多层级网络式QHSE管理模型4.2.1以领导/控制为核心的管理过程在多层级网络式管理体系中的每一个组织，领导处于控制节点上，形成以领导/控制为核心，监督、确认、协调

16、和考核服务于领导/控制的管理体系，如图4-3所示。 领导通过提供资源，对下层级的管理节点负责，使下层级的管理节点产生凝聚力； 通 过监督、确认、协调、考核产生的信息，对下层级的管理节点行为与结果约束，产生 向心力，使下层级的管理节点对上层级的管理节点负责；通过上下层级的互相负责， 保障管理过程的有效运行。图43以领导为核心的项目过程管理54.2.2多层级网络式QHSE管理模型随着控制权的分解产生不同的管理层级，不同管理层级之间通过领导/控制节点A层：分子公司J B层：总承包项目部J C层：分包商项目部J D层：分包商作业层执行D执行DB2执行D调行执行D执行D领导/ 控制A领导/ 控制B1领导

17、/ 控制C3监督C2确认A协调B3角认B1考核B1确认C3协调C2确认B2监督C3领导/ 空制C1考核C3监督C1监督 领导/B2 控制B2监督领导/考核B3控制B3B3领导/ 考核 控制C2 C2图4 4多层级网络式QHSE管理模型提供向心力，产生联系，形成多层级网络式管理模式，推动项目过程管理的有序运行。以分子公司、总承包项目部、分包商项目部和分包商作业层为例， 分子公司领导 控制总承包项目部的项目经理，形成以分子公司领导为中心的总承包项目管理； 总承 包项目部的项目经理控制分包商项目部的项目经理， 形成以总承包项目经理为中心的 分包商管理；分包商的项目经理控制分包商的作业层， 形成以分包

18、商项目经理为中心 的分包商项目管理。分子公司职能机构对总承包项目部开展相应职能的管理工作，服务于分子公司领导，推进总承包项目部加强管理；总承包项目部的各部门对分包商项 目部开展相应的管理工作，服务于总承包商的项目经理，推进分包商项目部加强管理； 分包商项目部的各部门对分包商作业层开展相应的管理工作，服务于分包商的项目经理，推进作业层加强管理；通过各层级的相互作用，进而形成分子公司、总承包项目 部和分包商项目部的多层级网络式管理体系， 为团队互助管理模式，如图4 4所示。4.2.3多层级网络式QHSE管理特点 4.2.3.1每一个以领导/控制为核心的相对独立的组织，有相对完整的管理体系文件，自主

19、管理，自我约束，相对独立运行。如分子公司（如图 3所示的A组织），针对多个总承包项目部（如图4 4所示的B1、B2、B3组织），编制管理文件，明确分子公 司领导和机关部门对总承包项目部的管理程序和要求，并独自开展管理；一个总承包项目部（如图4-4所示的B1组织），有项目经理及其管理部门，针对分子公司、项 目业主和多个分包商（如图4 4所示的C1、C2、C3组织）的管理情况，编制适用 于总承包项目的管理体系文件，明确总承包项目与各相关组织的连接程序和管理要求， 并独自开展管理；一个分包商项目部（如图 4 4所示的C1组织），有项目经理及其 管理部门，针对总承包项目部和作业层（如图所示的D组织），

20、编制管理体系文件，明确与总承包商和作业层的管理连接程序和要求，并独自开展管理工作。4.2.3.2通过同层级组织之间的对比评价（横向对比评价，如图4 4所示的A组织对B1、B2、B3组织的对比评价），一方面，推进各组织（如图4 4所示的B1、B2、B3 组织）加强自我管理，自我约束，另一方面，通过上一层级（如图 4 4所示的A组 织）对下一层级（如图4 4所示的B1、B2、B3组织）的控制措施，增加上一层级 对下一层级的向心力，共同提升对项目的管理能力。4.2.3.3通过不同层级组织之间某一管理要素（如监督）的对比评价（纵向对比评价， 如图4 4所示的A组织、B1组织、C1组织），一方面，推进各

21、组织某一管理要素（如 监督）的管理，另一方面，推进各组织之间加强联系，采取控制措施，增强组织之间 的凝聚力和向心力，从而提升对项目的管理能力。4.2.3.4同层级（如图4 4所示的B1、B2、B3组织）和不同层级（A、B1、C1组织） 组织之间，通过领导/控制节点建立连接，即B1、B2、B3组织之间建立连接由A组 织的领导/控制负责，A、B1、C1组织之间建立连接由A组织的领导/控制、B1组织的 领导/控制、C1组织的领导/控制负责，形成直线责任链，组织中的其他要素（如图 4 4所示的监督、确认、协调、考核）不负责建立连接工作，但为连接提供信息支持， 从而实现领导/控制者承担直线责任，监督、确

22、认、协调和考核者服务于组织中的领 导/控制者的网络式体系管理。4.2.3.5多层级网络式管理是以同层级、 不同层级的信息和信息交换为基础的管理，适用于移动互联网和企业集团化而产生的多层级管理。4.3多层级投射式QHSE管理模型4.3.1以执行层为核心的的投射式管理过程在项目管理过程中，随着控制权的分解，伴随产生监督、确认、协调和考核管理 要素，控制者同时将部分控制权分配给承担监督、确认、协调和考核等职责的管理部7伴生伴生领导/控制A伴生伴生监督A,控制a确认A,控制a分解协调A,控制a考核A,控制a门，形成领导/控制A和承担监督、确认、协调和考核和部分控制职能的管理部门同 时将控制指令投向执行

23、D，对执行D实施多头控制，在缺乏资源支持的情况下，易于重复发生习惯性违章，为严格依赖监督管理模式，如图4-5所示。图4 5以执行层为核心的的投射式管理过程由于承担监督、确认、协调与考核职责的管理部门具有控制职责，易于与领导/控制节点产生离心力，导致管理信息流动不顺畅，造成管理风险。4.3.2多层级投射式QHSE管理模型国家生产安全法明确规定了企业的主要负责人就是生产安全的第一责任人，并承担生产安全事故的法定责任。各层级的管理层发生生产安全事故的概率很低，但基层 发生概率很高，为此，各层级的管理者，把生产安全管理的资源都投入到对基层的管 理上，形成了多层级投射式管理模式。以分子公司、总承包项目部

24、、分包商项目部和 分包商作业层为例，分子公司领导、总承包项目部和分包商项目部的项目经理为防止 生产安全事故发生，规避安全责任，各自向作业层派遣管理人员，对作业层实施监督、 确认、协调、考核和控制；同时，各级领导 /控制者亲自下基层，对基层的安全管理 活动实施控制，如图4 6所示。图4 6多层级投射式QHSE管理模型4.3.3多层级投射式QHSE管理特点4.3.3.1生产安全管理以作业层管理为中心，各级管理层强调对作业层进行严格监督， 必要时采取旁站监督，以便随时发生问题，随时进行整改。由于监督者被赋予了控制 职能，直线控制责任与监督责任不分离，监督者代替控制者，存在领导/控制者责任不归位的现象

25、。4.3.3.2上层级领导/控制者对下层级领导/控制者要求深入基层开展安全观察与沟通、 体系审核、监督检查等活动，提升各层级领导 /控制者对作业层生产安全管理的认知 能力和监督能力。4.3.3.3针对作业层自选动作是生产安全事故的主要诱因， 各单位开展了作业层一一基 层站队生产安全标准化活动。事实了，自有队伍标准化易于实施，但分包商由于其流 动性，则难以开展。4.3.3.4多层级投射式管理存在多层级的管理层与作业层的资源配置博弈，在费用限定的情况下，各层级管理资源投入增加，导致作业层的资源投入削减。作业层既要削减 费用，又要符合生产安全管理要求，就必然寻求在较少费用下能够完成任务的作业队 伍或

26、人员，由此，大量的分包商或外雇人员被引入。4.3.4.5组织内部、组织之间缺乏管理数据流动的积极性和主动性，造成管理工作重复， 管理效率、效益不高，竞争力不强。4.4 QHSE管理模型与管理阶段在多层级投射式管理模式下，多层级中各管理节点具有控制职能， 相对独立，各 管理节点越是加强管理，就会消耗越多的资源，就需要越多的投入，由此分配给作业 层的投入就越少。作业层为了在更少投入下完成工作任务，只有将工作任务分包给能 够在更少投入下完成工作任务的单位或个人，这样进一步增加了管理节点，消耗更多 的资源，作业层的投入就更少，生产安全管理风险就更大，管理层与作业层的离心力 就越强，形成了加强管理，提升

27、风险的悖论。在多层级网络式管理模式下，多层级中的各组织具有相对独立性， 自我管理、自 我约束，以提升组织向心力为目标，通过移动互联网建立快捷的沟通渠道， 提升管理 效率与效益，不断增强组织内部和组织之间的凝聚力和向心力。杜邦公司把安全管理分为自然本能反应、 依赖严格监督、独立自主管理和互助团队管理四个阶段。多层级投射式管理模型为依赖严格监督管理阶段的运行机理，采用该模式，必然难于走出依赖严格监督阶段，难于适应移动互联网信息化发展的要求。9多层级网络式管理模型为独立自主管理和互助团队管理阶段的运行机理，采用该模型,能够实现从依赖严格监督阶段向独立自主管理和互助团队管理阶段发展。因此，只有从管理机

28、理上实现转变，才能将多层级投射式管理产生的离心转换为多层级网络式管 理的向心力，才能降低管理成本，提升效率与效益，才能从依赖严格监督阶段向独立 自主管理和互助团队管理阶段发展。产生管理向心力的途径：一是采用多层级网络式管理模式，通过交流，形成管理 共识；二是开展多层级网络式管理模式的实践指导，提升多层级网络式管理模式的应 用能力；三是通过评价和控制措施，对管理产生约束力。通过开展QHSE管理评价，展示不同管理方式方法的管理效率与效益，推动管理要素互动，明确领导/控制权与其伴生权一一监督、确认、协调与考核的界限，移去 伴生权所在的管理节点中赋予的控制职责，推进领导 /控制权的归位，促进伴生权以

29、为领导/控制为中心，服务于领导/控制，实现多层级投射式管理向多层级网络式管理 的转变，从严格依赖监督阶段向独立自主管理和互助团队管理阶段转变。10计划资源监督执行:评价|）（协调）（考核执行过程5 QHSEt理评价模型5.1 QHSE管理评价模型的设计原则5.1.1以项目管理的基本单元为基础，针对计划、资源、控制、监督、确认、协调、考核和执行等环节，开展策划，资源，领导，过程和执行评价，如图5- 1所示资源 评价领导 评价绩效测量与评价图5- 1管理基本单元与评价的对应关系5.1.2以多层级项目管理原理为基础，根据管理层级施实分层评价。5.1.3以设计项目和总承包项目管理数据为基础，实施动态评

30、价。5.1.4以项目为基础，开展不同层级之间、不同项目之间、不同分子公司之间、同一 项目不同月份之间的关键数据对比评价。5.1.5以有利于互动为目标，开发评价指标，实施管理要素互动评价。通过系统性、多层级、动态性和竞争性评价，提升管理效率与效益和管理向心 力。5.2设计项目QHSE管理评价模型5.2.1设计项目多层级管理构架设计项目大小不同，重要程度不同，采用的设计组织模式也各不相同；小型项目往往由指定牵头专业业务科室，由牵头专业业务科室负责组织；较大项目往往指定项 目经理，成立项目部，负责内外联络，设计具体工作由专业业务科室组织；大型项目 或者重要项目，往往指定项目经理，成立项目部，并从专业

31、业务科室抽调人员，组织11分子公管理部门专业业务科室领导J专业业务 科室管理设计人员设计组织模式之三专门设计团队，在项目经理的统一指挥下，开展设计工作，如图5- 2所示设计组织模式之二图5-2设计组织模式在设计组织模式之一条件下，对设计人员的考评主要由专业业务科室领导负责。 专业业务科室之间的考评主要由牵头专业业务科室负责，分、子公司领导协调。在设计组织模式之二条件下，对设计人员的考评由专业业务科室和项目经理协商 确定，外部协调和专业之间的协调工作主要由项目经理负责。在设计组织模式之三条件下，对设计人员的考评主要由项目经理负责， 项目经理 全权负责内外管理工作。专业业务科室领导在分、子公司领导

32、的协调下，派遣项目所 需要的设计人员。主要设计工作完成后，设计人员返回专业业务科室。设计现场服务 和项目实施阶段的设计变更管理，由专业业务科室和项目经理在分、 子公司领导的协 调下确定。为简化评价工作，将专业业务科室与项目经理、专业业务科室管理与项目部放在 同一管理层级评价。设计项目多层级管理构架如图 5- 3所示。在评价方案了设计上，项目业主或第 三方机构作为预留项，本次管理评价模型暂不涉及，如项目业主或第三方机构需求时， 可开展此层级的评价工作。12专业业务 科室管理子公司领导层项目经理项目部管理部门专业业务科室领导专业业务 科室管理分、子公司领导层项目经理项目部设计组织模式之一伴生控制、

33、执行A A伴生项目业主或第三方机构监督授权协调考核监督A A分解f f协调A A确认A A伴生考核A A控制、执行B B + +非日常管理计划B B领导/ /控制资源B B对下所有节点监督 分、子公司 领导层确认B B日常管理监督B B伴生厂伴生控制/ /执行D D*伴生伴生分解伴生厂伴生监督C C分解f f协调B B分、子公司 管理部门考核B B 执行B B伴生伴生分解确认C C 分解 协调C C考核C Ck一 亠领导/ /控制C C屯对下所有节点监督项目经理专业业务科室领导项目部专业业务科室管理图5 3设计项目多层级管理构架13设计作业层设计作业层5.2.2设计项目QHSE管理评价模型基本

34、结构设计项目QHSEt理评价模型依据设计项目多层级管理构架设定， 如图5-4所示5.2.3设计项目QHSE管理评价阶段设计管理制度的制订与修订，设计项目开工策划，设计项目过程管理，设计项 目现场服务，设计项目完工总结与典型案例编制。5.2.4设计项目各层级管理工作清单设计项目的大小不同、重要程度不同，各层级的任务分配不同，根据各层级任务 分配大小，确定其权重所占的比例。表5-1设计项目各层级管理工作清单序号内容评价要素-一一分、子公司领导1组织设计管理制度的制订与修订领导/控制环节1.1技术冈位人贝任职资格条件1.2工程设计开工报告编制规定1.3工程设计输入管理规定1.4勘察设计文件编制规定1

35、4策划B B领导/ /控制B B资源B B策划C C领导/ /控制C C资源C C考核C C 执行C C监督B B 确认B B 协调B B 考核B B 执行B B监督C C 确认C C 协调C C分、子公司 领导层分、子公司 管理部门项目经理 专业业务科室领导项目部 专业业务科室管理控制/ /执行D D控制/ /执行D D控制/ /执行D D图5-4设计项目QHSE管理评价模型基本结构序号内容评价要素1.5勘察设计各专业职责及分工规定1.6统一技术规疋编制规疋1.7设计标准、规范管理规定1.8设计文件版次管理规定1.9设计方案制疋管理规疋1.10设计评审管理规定1.11勘察设计文件校审规定（各

36、专业校审细则）1.12设计各专业互提资料规定1.13设计文件会签规定1.14设计评审管理规定1.15设计审查管理规定1.16勘察设计文件出版交付工作管理规定1.17勘察设计服务工作管理规定1.18设计确认管理规定1.19设计变更管理规定1.20工程设计文件质量评定标准1.21勘察设计文件（成品、过程）质量检查规定1.22设计质量考核管理办法1.23设计质量监督管理规定2组织项目开工策划2.1设计人员资格2.2人员能力评价及风险控制2.3设计输入2.4设计专业分工规定2.5统一技术规疋2.6专业技术团队参与策划2.7开工报告2.8项目质量风险动态清单（案例）15序号内容评价要素2.9项目有效标准

37、规范清单2.10可交付成果文件清单及版次管理2.11项目开工会议纪要3组织协调项目人力资源4组织协调分、子公司设计监督与确认资源5组织协调信息技术资源开展设计与管理6组织分、子公司设计项目协调会7组织分、子公司设计方案评审会8审批设计项目监督报告9组织落实上级或外部监督不符合项的整改10组织协调项目设计现场服务人力资源11组织协调项目设计变更分析12批准对项目或人员的考核-二二分、子公司管理部门1负责设计管理制度的制定与修订制定与修订清单2协调设计监督人员3设计管理制度的执行监督4设计文件的质量监督5配合组织分、子公司设计项目协调会6配合组织分、子公司设计方案评审会7组织协调资料互提工作8组织

38、协调专业会签工作9组织编写和交流设计案例库10确认设计交付成果质量11:组织协调设计变更工作12跟踪协调项目设计人员服务需求13编制设计监督报告，并经审批后公示14编制设计考核报口，并经审批后监督洛实16序号内容评价要素-三专业业务科室领导层1组织设计管理制度的制定与修订制定与修订清单2配合项目开工策划配合清单内容3组织落实专业项目设计、校审专业人员4组织典型设计案例交流培训5组织项目专业协调会6组织项目专业设计方案评审会7组织设计、资料互提、会签、校审质量检查8组织落实设计过程人员的动态调整9:组织落实监督检查涉及专业内容的整改10组织调查项目专业设计现场服务人员11组织协调项目专业设计变更

39、12组织落实的专业人员的考核四专业业务科室管理1负责设计管理制度的制定与修订制定与修订清单2设计校审3设计方案审查4科室设计质量抽查5科室数据收集与统计6设计变更校审7编写设计案例五设计作业层1设计图纸、方案设计2资料互提3:技术交流与培训4设计文件会签5设计图纸、方案修改6设计文件交付17序号内容评价要素7设计交底与技术澄清8设计技术确认9设计变更18公司控制* . . .1. . . y控制、执行B B非日常管理LIF1图5- 5总承包项目多层级管理构架195.3总承包项目QHSE管理评价模型5.3.1总承包项目多层级管理构架总承包项目多层级管理构架如图 5-5所示。在评价方案设计上，项目

40、业主或第三方机构作为预留项，本次管理评价模型暂不涉及，如项目业主或第三方机构需求时, 可开展此层级的评价工作。目前，暂未收集分、子公司层级对总承包项目管理的数据，随着分、子公司层级管理数据的完善，逐步扩展该管理节点内容监督一确认授权a q -A协调考核、子公司控制协调考核资源伴生伴生伴生考核A A协调A A对下所有节点监督计划B B资源B B伴生伴生考核B B协调B B分解计划C C伴生考核监督C C执行控制、执行监督监督B B 确认B B伴生分解L L- -一一1 控制/ /执行D D确认A A ）分解b -领导/ /控制B B.伴生（认C C总承包项目部分包商项目部分包商作业层分包商项目部

41、 管理部门或人员项目业主 或第三方机构总承包项目部B B管理部门_ _r , _-对下所有节点监督.JL/领导/ /控制C C资源C C伴生伴生分解分解-协调C C日常管理伴生5.3.2总承包项目QHSEt理评价模型基本结构总承包项目QHSEt理评价模型依据总承包项目多层级管理构架设定， 如图5-6所示。5.3.3总承包项目各层级管理工作清单总承包项目的大小不同、重要程度不同，各层级的任务分配不同，根据各层级任务分配大小，确定其权重所占的比例。表5 2总承包项目各层级 QHSE管理工作清单序号内容评价要素-一一总承包项目部领导1与分、子公司的衔接管理1.1协调制定总承包项目QHSE管理计划策划

42、环节1.2协调分、子公司向项目提供资源资源环节1.2.1协调总承包项目QHSE管理费用资源环节1.2.2协调总承包项目人员派遣与调整资源环节1.2.3协调总承包项目设备设施调遣与调整资源环节1.2.4协调总承包项目医疗应急物资资源环节20执存出执行控制/执行0挖制腋折D控制/执行D倚理人员工口（时 按入対赭础总承包项目部 宦理人员T口 时） 投入为基础总卓也商顼目部荻导分包箭顶目郡领导图5 6总承包项目QHSE管理评价模型基本结构1.2.5协调总承包项目QHSEt理文件资源环节1.2.6协调提供总承包项目QHSE培训交流资源资源环节1.3落实分、子公司向项目发布的指令领导/控制环节1.3.1落

43、实所在单位发布的文件要求领导/控制环节1.3.2落实所在单位发布的通知和指令领导/控制环节1.3.3落实所在单位发布的会议议决事项领导/控制环节1.3.4落实所在单位发布的要求整改的不符合项领导/控制环节1.4组织报告项目的执行动态领导/控制环节1.5协调分、子公司对项目的 QHSEt理奖罚策划环节2与业主的衔接管理2.1组织接收业主提供的管理文件资料资源环节2.2协调业主提供对的管理文件资料的培训资源环节2.3组织落实业主要求编制报审的文件和计划策划环节、领导/控制环节2.3.1组织报审总承包项目QHSEt理计划策划环节、领导/控制环节2.3.2组织报审总承包项目QHSEt理文件策划环节、领

44、导/控制环节2.3.3组织报审总承包项目管理人员资料策划环节、领导/控制环节2.3.4组织报审总承包项目设备设施资料策划环节、领导/控制环节2.3.5组织报审总承包项目医疗应急物资资料策划环节、领导/控制环节2.4组织报审提供的总承包项目 QHSE费用策划环节、领导/控制环节2.5组织报审总承包项目部的开工策划环节、领导/控制环节2.6组织协调业主确认设计图纸与变更策划环节、领导/控制环节2.7落实业主向总承包项目发布的指令领导/控制环节2.7.1组织落业主发布的文件管理要求领导/控制环节2.7.2组织落实业主下发的通知与指令领导/控制环节2.7.3组织落实业主的会议议决事项领导/控制环节n2

45、.7.4组织落实业主发布的不符合项整改领导/控制环节2.8组织向业主报告项目的执行动态领导/控制环节2.9协调业主对项目的QHSE管理奖罚策划环节212.10组织协调撤场前的项目交工移交验收领导/控制环节2.11组织协调撤场前的项目资料移交验收领导/控制环节3对总承包项目部管理层的管理3.1组织编制管理文件编制与资源配置计划策划环节3.2组织协调管理层所需的资源资源环节3.3审批管理层提交的报审文件资料领导/控制环节3.3.1组织编审总承包项目QHSE管理计划领导/控制环节3.3.2组织编审总承包项目QHSE管理文件领导/控制环节3.3.3组织编审总承包项目管理人员资料领导/控制环节3.3.4

46、组织编审总承包项目设备设施资料领导/控制环节3.3.5组织编审总承包项目医疗应急物资资料领导/控制环节3.4组织编审总承包项目部的开工领导/控制环节3.5组织落实分、子公司向项目发布的指令领导/控制环节3.6组织落实业主向总承包项目发布的指令领导/控制环节3.7组织总承包项目部的应急演练与处置策划环节3.8组织总承包项目部开展 QHSE培训交流领导/控制环节3.9组织人力、知识和信息等资源开发资源环节3.10组织落实总承包项目部项目执行动态报告领导/控制环节3.11协调总承包管理部门对分包商的管理领导/控制环节3.11.1协调管理层对分包商的监督管理领导/控制环节3.11.2协调管理层开展设计

47、图纸交底与会审领导/控制环节3.11.3协调管理层对分包商编制文件的报审管理领导/控制环节3.11.4协调管理层对分包商人员资质的报审管理领导/控制环节3.11.5协调管理层对分包商设备设施的报审管理领导/控制环节3.11.6协调管理层对分包商工程物资的报审管理领导/控制环节n3.11.7协调管理层对作业许可的报审与关闭管理领导/控制环节3.11.8协调管理层对分包商工程质量的确认管理领导/控制环节3.11.9协调管理层对分包商的指令管理领导/控制环节223.11.10协调管理层对分包商的考核管理领导/控制环节3.12协调分包商向总承包项目发出的请示领导/控制环节3.13对管理层监督、确认、协

48、调和执行的考核领导/控制环节4与分包商项目经理的衔接管理4.1协调接收总承包商提供的管理文件资料资源环节4.2协调总承包商对管理文件资料的培训计划资源环节4.3协调总承包商要求编制报审的文件和计划领导/控制环节4.4协调分包商提供资源配置计划领导/控制环节4.5协调分包商开工报审计划领导/控制环节4.6协调确认设计图纸与变更计划领导/控制环节4.7协调总承包商发布的管理要求领导/控制环节4.7.1协调总承包商下发的通知与指令领导/控制环节4.7.2协调总承包商的会议议决事项领导/控制环节4.7.3协调总承包商发布的不符合项整改领导/控制环节4.7.4协调向总承包商报告项目的执行动态领导/控制环

49、节4.8协调总承包商对分包商的 QHSE管理奖罚策划环节4.9协调撤场前的项目交工移交验收领导/控制环节4.10协调撤场前的项目资料移交验收领导/控制环节5与其他关系人协调5.1落实相关单位发布的文件要求领导/控制环节5.2落实相关单位发布的通知和指令领导/控制环节5.3落实相关单位发布的会议议决事项领导/控制环节5.4落实相关单位发布的不符合项领导/控制环节二二总承包项目部管理部门1总承包项目部领导/控制环节的服务1.1协调管理部门所需的资源协调1.2接收分、子公司提供的管理文件资料确认231.3接收业主提供的管理文件资料确认1.4编制总承包项目QHSE文件资料执行1.4.1编制报审文件清单

50、和计划执行1.4.2编制总承包项目QHSE管理计划执行1.4.3编制总承包项目QHSE管理文件执行1.4.4编制总承包项目管理人员报审资料执行1.4.5编制总承包项目设备设施报审资料执行1.4.6编制总承包项目医疗应急物资报审资料执行1.4.7编制总承包项目部的开工报审资料执行1.5跟踪总承包项目QHSE文件资料编制情况协调1.6负责分、子公司向项目发布指令的执行执行1.7负责业主向总承包项目发布指令的执行执行1.8负责总承包项目部的应急演练的具体工作执行1.9负责总承包项目部的QHSE培训交流工作执行1.10负责人力、知识和信息等资源开发具体工作执行1.11编制通知、指令并经领导审批后发布执

51、行1.12编制会议纪要并经领导审批后发布执行1.13跟踪项目部的QHSEX作执行状态执行1.14负责编制总承包项目部项目执行动态报告执行1.14.1向领导/控制报告项目部的执行工作状态执行1.14.2向领导/控制报告对分包商的监督状态执行1.14.3向领导/控制报告对分包商的确认状态执行1.14.4向领导/控制报告对分包商的协调状态执行1.14.5向领导/控制报告对分包商的考核状态执行2对分包商的管理2.1负责对分包商的监督监督环节2.2负责对分包商监督工作开展情况的跟踪协调（不符合项辨识率）2.3负责设计图纸交底与会审确认环节242.4负责总承包提供物资与资料的交接的确认确认环节2.5负责总

52、承包管理文件与技术资料交底确认环节2.6负责对分包商的报验报审的确认确认环节2.7.1负责对分包商编制文件的报审确认确认环节2.7.2负责对分包商管理人员资质的报审确认确认环节2.7.3负责对分包商特种作业人员的报审确认2.7.4负责对分包商设备设施的报审确认确认环节2.7.5负责对分包商工程物资的报审确认确认环节（一次合格率）2.7.6负责对作业许可的报审与关闭确认确认环节（一次合格率）2.7.7负责对影响HSE临时工程质量的确认确认环节（一次合格率）2.7.8负责对分包商工程质量报验的确认确认环节（一次合格率）2.7.9负责对下发给分包商不符合项整改确认确认环节（一次合格率）2.8负责对分

53、包商确认计划执行情况的跟踪协调（确认计划完成率）2.9负责对分包商的指令执行情况的跟踪协调环节2.9.1负责对分包商下发的通知与指令执行跟踪协调（通知指令完成率）2.9.2负责对分包商下发会议议决事项执行跟踪协调（议决事项完成率）2.9.3负责对分包商下发不符合项整改执行跟踪协调（整改计划完成率）2.10负责对分包商的考核及报告编制考核环节-三分包商项目部领导1与总承包项目部的衔接管理1.1组织接收总承包商提供管理文件资料资源环节1.2协调总承包商对管理文件资料的培训计划资源环节1.3组织向总承包商提交编制报审文件和计划领导/控制环节1.4组织向总承包商提供资源配置计划领导/控制环节1.5组织

54、向总承包商提供分包商开工报审计划领导/控制环节n1.6协调确认设计图纸与变更计划领导/控制环节1.7组织落实总承包商发布的管理要求领导/控制环节1.7.1组织落实总承包商发布的管理文件要求领导/控制环节251.7.2组织落实总承包商下发的通知与指令领导/控制环节1.7.3组织落实总承包商下达的会议议决事项领导/控制环节1.7.4组织落实总承包商发布的不符合项整改领导/控制环节1.7.5协调向总承包商报告项目的执行动态领导/控制环节1.8协调总承包商对分包商的 QHSE管理奖罚策划环节1.9组织协调撤场前的项目交工移交验收领导/控制环节1.10组织协调撤场前的项目资料移交验收领导/控制环节2对分

55、包商项目部管理层的管理2.1组织编制管理文件编制与资源配置计划策划环节2.2组织协调管理层所需的资源资源环节2.3审批管理层提交的报审文件资料领导/控制环节2.3.1组织编审分包商项目QHSE管理计划领导/控制环节2.3.2组织编审分包商项目QHSE管理文件领导/控制环节2.3.3组织编审分包商项目管理人员资料领导/控制环节2.3.4组织编审分包商项目设备设施资料领导/控制环节2.3.5组织编审总承包项目医疗应急物资资料领导/控制环节2.4组织编审总承包项目部的开工领导/控制环节2.5组织落实总承包商向分包商发布的指令领导/控制环节2.6组织分包商项目部的应急演练与处置策划环节2.7组织分包商

56、项目部开展 QHSE培训交流领导/控制环节2.8组织落实分包商项目部项目执行动态报告领导/控制环节2.9协调分包商管理部门对作业层的管理领导/控制环节2.9.1协调管理层对作业层的监督管理领导/控制环节2.9.2协调管理层开展设计图纸交底与会审领导/控制环节2.9.3对管理层编制文件的报审管理领导/控制环节n2.9.4协调管理层对人员资质的报审管理领导/控制环节2.9.5协调管理层对设备设施的报审管理领导/控制环节2.9.6协调管理层对工程物资的报审管理领导/控制环节262.9.7协调管理层对作业许可的报审与关闭管理领导/控制环节2.9.8协调管理层对工程质量的确认管理领导/控制环节2.9.9

57、协调分包商向总承包项目发出的请示领导/控制环节2.9.10对管理层监督、确认、协调和执行的考核领导/控制环节3与其他关系人协调3.1落实相关单位发布的文件要求领导/控制环节3.2落实相关单位发布的通知和指令领导/控制环节3.3落实相关单位发布的会议议决事项领导/控制环节3.4落实相关单位发布的不符合项领导/控制环节四分包商项目部管理层1分包商项目部领导/控制环节的服务1.1协调管理部门所需的资源协调1.2接收分包商公司提供的管理文件资料确认1.3接收总承包商提供的管理文件资料确认1.4编制分包商项目QHSE文件资料执行1.4.1编制报审文件清单和计划执行1.4.2编制分包商项目QHSEt理计划

58、执行1.4.3编制分包商项目QHSEt理文件执行1.4.4编制分包商项目管理人员报审资料执行1.4.5编制分包商项目设备设施报审资料执行1.4.6编制分包商项目医疗应急物资报审资料执行1.4.7编制分包商项目部的开工报审资料执行1.5跟踪分包商项目QHSE文件资料编制情况协调1.6执行总承包项目发布指令的执行执行1.7负责分包商项目部的应急演练的具体工作执行1.8负责分包商项目部的QHSE培训交流工作执行1.9编制通知、指令并经领导审批后发布执行271.10编制会议纪要并经领导审批后发布执行1.11跟踪项目部的QHSEX作执行状态执行1.12负责编制分包商项目部项目执行动态报告执行1.12.1

59、向领导/控制报告项目部的执行工作状态执行1.12.2向领导/控制报告对作业层的监督状态执行1.12.3向领导/控制报告对作业层的确认状态执行1.12.4向领导/控制报告协调工作状态执行1.12.5向领导/控制报告考核工作状态执行2与总承包项目部的衔接管理2.1工程进场物资质量报验确认环节2.2临时设施质量安全报验确认环节2.3作业许可报审与关闭确认环节2.4不符合项整改确认确认环节2.5对工程试验、检验批、分项工程报验确认环节2.6对分部、单位工程的报验确认环节2.7对总承包商确认环节的跟踪协调环节2.8对总承包商下发的通知与指令执行跟踪协调（通知指令完成率）2.9对总承包商下发会议议决事项执

60、行跟踪协调（议决事项完成率）2.10对总承包商下发不符合项整改执行跟踪协调（整改计划完成率）3对分包商作业层的管理3.1对作业人员入场前开展 QHSE能力评价3.2对作业人员工作前开展QHSE培训3.3对焊接等特殊工种冈前资格认疋3.4对进场设备设施进行验收3.5在作业前完成技术交底和风险告知3.6进场工程资物在报验确认合格后通知使用3.7对作业层的作业活动开展监督283.8临时用电、脚手架等安全质量在使用前验收3.9对作业许可报审及关闭进行现场检查确认3.10对不符合项整改进行确认3.11对工程试验、检验批和分项工程质量确认3.12对进场使用的设备设施定期开展检查确认五分包商作业层1进场前接