我们是如何开展责任成本管理的

1、我们是如何开展责任成本管理的随着市场经济体制的逐步建立，公路施工市场竞争日益加剧，路桥工程 低价中标项目越来越多，为了确保企业的经济效益，成本控制显得越发重要。责任成本是指将成本与人的责任联系起来的一种成本控制方法。就是指 根据企业内部各部门、单位乃至个人的工作职权范围，明确其承担的成本管 理责任并对其成本管理责任的完成情况进行逐月考核，根据考核结果对责任 人实行奖罚的一种成本控制方法。从而形成了“人人关心成本”，有利于成本 实施全过程控制，全员可核算，达到了提高公司效益的目的。我们从基础工作、计划管理、过程控制、成本核算、成本分析和成本业 绩考核六个方面开展了责任成本管理工作。基础工作是计划

2、管理的先决条件； 计划管理是过程控制的先导；过程控制是具体实施成本管理的关键；成本核 算是对过程控制的科学记载和综合汇总反映；成本费用分析是对成本核算的 概括总结，以便找出盈亏原因，从而寻求进一步降低成本的途径；业绩考核 是对各科室、项目经理、股长、工长在成本管理过程中的综合评价，也是褒 奖项目经理部集体的依据。这六者之间相互结合、相互牵制、相互依存，形 成了有机整体。1. 加强基础工作1加强定额管理每个工程开工前，工程计划科依据交通部颁发的施工定额下发人工 和机械定额；依据部颁发的预算定额，按照各项目具体情况下浮一定比例 后，下发材料消耗定额。经理部依照公司下发的上述各种定额，按照各班组 从

3、事的具体工作不同，下发各班组应适用的工、料、机定额。从而使班组人 员做到了“人人知定额，干活有标准，考核有依据。”2. 加强了物资、设备的计量、验收、盘点工作。同时完善了价格管理体 系。在对物资、设备管理过程中，我们贯彻执行了 “采购按计划、验收按程 序、价格按市场、保管遵规范、消耗依定额、回收有章法”的原则。在材料的验收环节，我们规定保管员不仅仅是对材料数量的验收，而且 更是对材料质量、价格的验收。对于大宗材料通过过秤、检尺、检斤的计量 方法进行逐项核对；根据工作量的大小，对质量的验收通过直观和经验方法， 或者通过仪器检验品种、规格、质量、性能等；对价格的验收主要是指采购 价格与市场价格是否

4、偏离；同时对大宗材料如钢材、木材、水泥、砂石料等 实行采购部门和使用部门双检测；经理部对常用 14种大宗材料实行价格图表 上墙。既形成了价格管理的透明度，同时又对采购人员实施了有效控制。在 仓库管理方面各队都设置了规范化水泥库，并且以“大工具箱“的的形式作 为班组的工具库，另外，各经理部在对库内物资保管上材料实行标签化管理。在材料消耗管理上，物资科和各经理部平行建立了账目，便于闲置物资 的调配利用，避免资产流失，减少资金的占用，相应地降低了材料成本。在物资、设备的盘点方面，我们坚决实行永续盘存制，杜绝使用实地盘 存制，避免了以存计耗、反推成本现象的发生。3. 人工费和机械费的价格管理各经理部劳

5、资股按照公司劳资科下达的各类人员工资标准，将工资单价 分门别类的综合掌握，并实行公开化管理。对劳动力使用情况按照分项工程、 工程的数量、定额、计划和实际工日、出勤人数等以横道图的形式图表上墙； 机务股按照公司设备科制定的各类机械台班单价进行结算，这样做，尤其是 加强了对外租设备的价格管理。4. 切实实施内部施工预算各个经理部由于人员素质、装备能力、技术水平等状况不同，以及中标 价格的差异，没有站在同一起跑线上。公司经营科根据其实际情况，按照调 查当地工、料、机价格并结合施工组织设计，编制出各经理部内部施工预 算；计划科、企管科根据实际情况核定间接费；在经理认可的情况下，确定 了各个经理部项目的

6、内部施工预算，它是控制各经理部项目责任目标的标准 和尺度。5. 财务、会计核算工作在进行财务会计管理工作中，执行了 1998年交通部颁发的施工企业会 计工作规范，建立健全原始记录登记工作，加强会计核算，实行会计监督。n .对成本费用实行了有效的计划管理每当工程中标以后，在公司计划科的指导下，经理部都依照成本费用管 理的有关规定，结合公司成本管理要求，编制出各经理部的成本费用支出计 划。在编制过程中我们遵循了先进合理、可控性强、可比性强、统一领导、分级归口的管理原则。1. 编制了工程项目总成本计划。在施工组织设计和内部施工预算的基础 上，各个项目经理部都实事求是地与其他计划，主要是与生产计划相衔

7、接， 在全面贯彻成本管理原则的基础上，编制了各个项目的总成本计划。2. 编制了分项工程成本计划。我们将总的成本支出计划按照分项工程项 目进行逐项分解，落实到细目上。我们把桥梁工程按主体工程（上、下部） 、 临时工程和临建工程，公路工程分为基层和面层进行分项核算。从而做到了分项工程支出有详细的项目支出计划，有了开支标准，起到了事先控制成本 的作用。3. 编制了直接成本、间接成本计划。我们将总成本计划按照工、料、机、 其它直接费和现场经费按照分管的业务部门分别落实到劳资科、供应科、机 务科和财务科，公司对口科室按月对相应股室管辖的费用进行考核，形成了 归口考核、归口管理的格局。4. 项目部经理部与

8、相关的业务科室签定了合同。项目经理部与业务科签 定的合同主要是依据公司制定的各个岗位责任制为考核标准，以此来考核每 个人的工作业绩，从而确定工资额度和奖金标准。在此基础上，根据各业务 科的人员配置、业务量的大小等实际情况制定各相关业务科的费用支出计划， 以此为标准作为控制间接费用的指标。5. 我们把总计划落实到班组，并且经理部与班组签定了班组承包合同。 各经理部按照施工组织设计和内部施工预算将工、料、机等费用分别落实到 各个班组，直至到个人。在落实费用的基础上，经理部与各个班组签定了班 组承包合同，从而明确了双方的责、权、利。在工程结算、工期、质量、工 程量、效益、安全生产、物资管理设备、人事

9、管理等方面都制定了详细的实 施细则和奖惩制度，做到了包管结合、以包促管。m.狠抓工程成本的过程控制经理部对业务科和班组签定了成本控制责任状， 制定了责任成本目标，但 仅此并不能达到降低成本的根本目的。要想降低成本实现目标利润，必须抓 好责任成本目标执行过程控制的这个关键环节。责任成本目标执行过程控制 主要是在工程施工过程中，对实际成本的发生实施的限制行为，以约束责任 成本的发生，使之不超出目标水平，所以也称为施工过程控制。这个过程控 制主要是由经理部直接实施，控制的主要内容主要的是人、材、机等费用，对各项成本费用采用相适应的技术方法实施控制。为了有效的控制成本费用， 我们主要采用了以下控制方法

10、：我们依照先进合理的定额标准，以定额标准 作为确定成本目标的依据。在实际工作中，我们采用了“五单传递法”进行 施工过程的成本动态控制，“五单“是指调度单、队长报告单、人工作业单、 机械作业单、限额领料单。它们的牵制程序是：1.由项目经理批准签字发调 度单；2.由计划员根据调度单和施工定额发人工作业单、机械作业成绩单、 限额领料单的计划部分，并分别转到劳资、机务、供应部门进行执行；3.队长按调度单组织施工生产，并根据实际完成工程量（以质检员质量认定）及 人工、材料、机械台班的实际消耗填写工长报告单；4.队长报告单；经项目经理审批后交给计划员，由计划员根据队长报告单填写实际数额；5.计划员填写全后

11、的三单送交经理审核掌握盈亏数；6.计划员将项目经理签字的三单 各留存一份，并传递财务核算、劳资核算部门、供应核算部门、机务核算部 门，并与各班组核算部门进行校对，然后进行五日一核算、一旬一分析，找 出价差和量差形成的原因，并制定下一步施工生产中进行及时调整的措施。 由此可见，”五单传递法“是将信息传递与日常成本控制紧密相联系的一种有 效方法。IV .加强了成本核算工作公司财务科作为成本管理工作的中心，以计划科、劳资科、物资科、设 备科为基础全面组织领导独立核算单位的成本核算工作。在核算过程中，财 务科严格执行了交通部施工企业成本费用核算办法。具体办法是：1.统计核算：公司计划科、劳资科、物资科

12、、设备科和经理部建立了平行登记、 相互牵制、相互配合的核算台帐，形成了统计核算体系；2.班组核算：各独立核算单位的班组分别设置了核算员，对本班组的工、料、机等消耗情况进 行逐日统计核算并且在每旬的生产调度会上，将费用支出情况与相关业务科 进行班组核对，对完帐目以后，按月向主管经理部进行班组核算工作的汇报。 作为生产班组是具体生产的实施者，任何原始都出自班组，所以我们加大了 这方面的核算力度，为财务成本核算的真实性奠定了良好的基础；3.会计核算：我们在统计核算和班组核算的基础上进行了会计核算工作，做到了按月 进行工程成本核算、按分项工程进行核算、并与统计核算、班组核算相互核 对、与计划进行比较、

13、按月进行决算，预算在甲方批复之前，我们先按照内 部施工预算进行决算，并且各个经理部的月决算情况按月在公司生产计划会 上进行逐一汇报，既增强了成本核算的及时性、真实性，同时，也加大了成 本透明度。通过上述核算方法为规范管理奠定了良好的基础，为成本分析创 造了良好的条件。V .定期对成本费用进行了分析公司规定按季度进行成本分析。定期通过成本分析可及时检查成本计划 的完成情况，着重分析了节超原因，进一步挖掘了潜力，提高了成本管理水 平，达到了增加经济效益的根本目的，我们进行了以下几个方面分析：1综合分析：包括各个工程项目的成本分析、季度成本分析、年度成本 分析、竣工项目成本分析、分项工程成本分析。2

14、. 按成本项目的构成进行了成本分析；人工费着重分析了实际工日与 施工定额日之间的量差，以及预算单价 与实际单价之间的价差；材料费着 重分析了材料的实耗数量与施工图预算用量之间的量差，以及实际价格特别 是与市场价格之间的价差，以及实际价格与预算价格特别是与市场价格之间的价差；机械使用费分析：重点分析实际发生的费用与年初业务科费用计 划之间的差额，找出管理中存在的问题，从而提出改进措施。可以说，成本 项目的分析是考核工、料、机等业务部门业绩的一种手段和依据。3. 班组承包情况的分析研究：各经理部都按季度对班组承包情况进行分 析，找出各个班组成本管理费用的优缺点，总结出规律性的经验，以便今后 开展工

15、作，可以说班组承包分析是对队、班长业绩考核的一种手段和依据。W .实行了责任成本业绩考核制度我们对责任成本业绩实行考核控制作为成本管理的最后一个环节。通过 考核实行奖罚，责、权、利紧密结合起来，充分调动了各独立核算单位的积 极性，促进了责任成本目标的实现，降低了成本，提高了效益。责任成本业 绩考核这项工作是一项十分细致的工作，为搞好这项工作，我公司成立了以 公司经理为组长的责任考核小组，对成本管理工作进行日常考核，以便评价 各个经理部责任成本工作完成情况。经理部也成立了以主管经理为组长的内 部责任成本考核小组，对各业务科、各班组责任情况进行考核，以此为依据 奖优罚劣。一年来通过责任成本的考核，

16、我们对所属的经理部进行了奖励， 对四个未完成指标的经理部进行处罚。同样，公司对相关业务科室进行了奖 惩。以上责任成本控制方法还存在着不完善的地方，需要我们进一步探索与实践。二OO三年十一月二十日 沁园春雪北国风光，千里冰封，万里雪飘望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿 失滔滔。山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。须晴日，看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍 逊风骚。代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物， 还看今朝。-克出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内, 忠志之

17、士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之 气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭 陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之 事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。能”，是以众议举宠为督：愚以为营中将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰 之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论 此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之, 则汉室之隆，可计日而待也 nr-。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣 于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，