管理学课件第04章 计划与决策企业创新】

1、管理学 10公里 10公里 10公里 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10 公里外的三个村子行进。 乙组知道去哪个村庄，也 知道它有多远，但是路边 没有里程碑，人们只能凭 经验估计大致要走两小时 左右 甲组不知道去的村庄叫 什么名字，也不知道它 有多远，告诉他们跟着 向导走就是了 丙组最幸运。大家不仅 知道所去的是哪个村子， 它有多远，而且路边每 公里有一块里程碑 表现会相同吗 10公里 10公里 10公里 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10 公里外的三个村子行进。 甲组刚走了两三公里时就 有人叫苦了，走到一半时, 有些人几乎愤

2、怒了，他们 抱怨为什么要大家走这么 远，何时才能走到。有的 人甚至坐在路边，不愿再 走了。越往后人的情绪越 低，七零八落，溃不成军 乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知 道他们已经走了多远了，比较有经验的人说： “大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又 簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时， 大家又振作起来，加快了脚步 丙组一边走一边留 心看里程碑。每看 到一个里程碑，大 家便有一阵小小的 快乐。这个组的情 绪一直很高涨。走 了七、八公里以后， 大家确实都有些累 了，但他们不仅不 叫苦，反而开始大 声唱歌、说笑，以 消除疲劳。最后的 两三公里，他们越 走情绪越高，速度 反而加快了。因为 他们知

3、道，要去的 村子就在眼前了 启示 掌握计划的定义、内容和程序 理解计划的作用、基本要求和构成 了解目标管理的由来和依据，掌握 目标管理的内容和程序，理解目标管 理的优缺点 掌握决策的定义、特征和程序 理解决策类型与模式，了解决策的 方法 4.2 目标管理 4.1 计划概述 4.3 决策 4.1 计划概述 4.1.1 什么是计划 4.1.2 计划的内容与程序 4.1.3 计划的分类 4.1 计划概述 4.1.1 什么是计划 一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程 确定目标：做什么、为什么做 评估最佳方式：决策谁、何时、何地、怎么做 过程：动态协调编制、执行、检查 广义 狭义 计划就是在我们现在

4、所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥 4.1 计划概述 4.1.2 计划的内容与程序 5W+1H 何地做Where to do？ 计划实施的地点 了解环境条件和限制 合理安排实施空间 谁去做 Who to do？ 负责实施计划的部门 和人员 做什么What to do？ 所要进行的活动内容 活动要求 怎么做How to do？ 制定措施/政策/规则 合理分配/集中使用资源 平衡生产能力 平衡派生计划 为什么做Why to do？ 计划的原因和目的 论证可行性 何时做 When to do？ 工作开始和完成时间 进行有效控制 对能力及资源进行平 衡 控制标准 告诉实施计 划的部门和 人员做成

5、什 么样 考核指标 完成计划需 要达到什么 标准 + 控制标准+ 考核指标计划的内容 完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成 4.1 计划概述 4.1.2 计划的内容与程序 计划的内容 要素要素规定内容规定内容考虑因素考虑因素举举 例例 （销售计划）（销售计划） 目标目标 行动结果(以数量、 质量指标表示) 生存与发展的需要、市场与环境 的可能、自身条件与资源的制约 实现年销售收入5000万元；本地市场占有 率达到50；销售利润额达到600万元 任务任务 行动内容与实现 目标的具体活动 目标与任务的因果关系 促销宣传；建立专卖店；向学校赠送部分 产品以扩大影响；改进服

6、务 方针方针 措施措施 行动方针与措施 及备选行动方案 实现目标的主要矛盾和解决矛盾 的方法 批发优惠；现金付款优惠；销售提成；折 扣让利 实施者实施者 执行任务的部门 或个人 职能与分工，责权分配，资源分 布等。 销售部负责促销、建立专卖店；生产部负 责生产产品；公关部负责. 步骤步骤 活动开始与结束 的时间及其衔接 任务的衔接关系及所需的时间跨 度 3月底前刊出广告；5月底前建立5家专卖 店. 预算预算 任务所需资源数 量 需要与可能提供的资源数量（现 有与可开发的资源情况） 销售人员10人；服务人员30人；营业面积； 流动资金1 000万元；广告宣传费300万元 4.1 计划概述 4.1

7、.2 计划的内容与程序 计划的程序 Step1:估量机会 宏观经济环境 行业竞争态势 自己：优劣 Step2:确定目标 企业总体目标 各部门目标 Step3:拟定前提 条件 企业内部条件 外部环境 Step4:确定可供 选择的方案 发现选择方案 减少选择方案数 量 Step5:评价可供 选择的方案 依据前提与目标 综合考察各因素 Step6:选择方案 只采取一个方案 同时采取几个行 动方案 Step7:拟定派生 计划 生产/采购/培训 /销售/投资 Step8:编制预算 生产/采购/培训 /销售/投资 4.1 计划概述 4.1.3 计划的分类 涉及的涉及的 组织活动组织活动 范围范围 战略计划

8、战略计划对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性 战术计划战术计划对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的 作业计划作业计划给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较大的刚性给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较大的刚性 时间时间 长期计划长期计划5年计划年计划 中期计划中期计划1年年5年年 短期计划短期计划1年：年度计划、季度计划、月度年：年度计划、季度计划、月度 明确性明确性 指导计划指导计划对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性

9、的计划对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划 指令计划指令计划由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划 内容内容综合性、专业性和项目计划综合性、专业性和项目计划 4.2.1 什么是目标管理 4.2.2目标管理的特征 4.2.3目标管理的程序 4.2.4目标管理的优缺点 4.2 目标管理 寓言故事:猴子下山 丢了玉米丢西瓜的原因是什么? 目标的意义 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯 恩崔西 所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态 27%没有目标社会最底层 60%目标模糊社会中下层 10%有清晰

10、但比较短期的目标社会中上层 3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！ 4.2 目标管理 提出 彼德德鲁克：1954年在管理的实践一书中首先提出了“目标管理和自我 控制”的主张 主要思想 以明确的目标为中心 强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标组织协同行动的准则 把重点放在目标的实现上，而不是行动本身 强调对目标的系统管理 目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标 目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖于各分目标 的实现，而分目标之间又是相互关联的 重视人的因素 组织的目标由管理者和下属共同协

11、商制定 4.2.1 什么是目标管理 4.2 目标管理 明确目标 将期望目标转换成定量的、可以进行度量 与评价的目标 参与决策 强调用上下级共同参与的方式决定目标 规定期限 明确地界定开始时间和结束时间 反馈绩效 定期举行评估会议，不断地将实现目标的 进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够调整 自己的行动 杰克韦尔奇接任总裁后， 认为公司管理太多，而领导得太 少，“工人们对自己的工作比老 板清楚得多，经理们最好不要横 加干涉”。为此，实行了“全员 决策”制度，使那些平时没有机 会互相交流的员工、中层管理人 员都能出席决策讨论会。 “全员决策”的开展，打击 了公司中官僚主义的弊端，减少 了繁锁程序，

12、使公司在经济不景 气的情况下取得巨大进展。让每 一个员工都体会到自己也是企业 的主人从而真正为企业的发展作 想，绝对是一个优秀企业家的妙 招。 4.2.2 目标管理的特征 目标管理的威力 所以对个人而言，目标的威力就是： q 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 q迫使自己未雨绸缪，把握今天 q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 q使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热 情与动力 对企业而言： q目标管理能促进“向前进的管理” q目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精

13、力”的效果 q目标管理使“解决问题”成为可能 q目标管理能培养能干的人 q目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结 人对目标的期望强度 1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一

14、段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ 4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！

15、6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！ 上级 下级 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案 上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 目标管理的过程:三个共同 4.2 目标管理 4.2.3 目标管理的程序 建立目标体系 明确责任 组织实施 考评和反馈 首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的 宗旨或使命和更重要的目标 然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的 目标体系，同时制定

16、衡量目标完成情况的标准 最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改 每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个 部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任做出 具体明确的规定 高层管理人员积极参与：其主要工作应是指导、 协助提出问题、提供情报信息以及创造良好的工作 环境方面 充分授权：高层领导要尽可能的把权利下放给执 行者，充分调动他们的积极性，依靠自我控制来完 成任务 考核：对目标的完成情况依据事先制定的衡量标 准进行及时有效的考核，并使考核结果与集体和个 人经济利益挂钩 反馈：把评价结果及时反馈给执行者，让其知道 自己努力的水平是否足够或是有待加强，主动地总 结经验教训 Specific:具

17、体的 Relevant:相关联的 Measurable:可测量 Time bound:时间 Achievable:可实现 设定目标的SMART原理 练习: 请用SMART 原理对您本学期的 学习目标进行重新 审视! 目标设定-程序 目标设定-形态1 目标草案目标定案 总 目 标 部门目标 个人目标 目标设定-形态2 目标草案目标定案 总 目 标 部门目标 个人目标 目标设定-形态3 目标草案目标定案 总 目 标 单位目标 个人目标 时空交错 时间 空间 一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机的 、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然， 也能明

18、确各部门或个人的目标在目标系统中所处的地位，有利于调动人们的 积极性、主动性和创造性。 目标分解-建立目标系统 目标体系图 4.2 目标管理 4.2.4 目标管理的优缺点 使各项工作有明确的目标和方向， 避免管理工作的盲目性、随意性 通过目标的系统分解，提高组织整 体工作的协调一致性 有助于改进组织结构的职责分工 解决了控制标准和控制手段两个控 制工作中的难点问题，利于实现有效 控制 强调从上到下的全员参与，有助于 调动了员工的主动性、积极性、创造 性 促进了意见交流和相互了解，有助 于改善组织内的人际关系 目标难以制定 对组织的稳定性有较高要求，不适宜 在情况不稳定或时常面临不稳定因素 的组

19、织里实施 目标管理假设人们都是具有目标承诺 的，这种人性假设不一定都存在 目标管理受劳资关系的影响较大，不 良的劳资关系会影响目标管理的有效 实施 当参与式管理得不到鼓励时，雇员将 丧失与雇主共同制定目标的培训机会， 也难体现目标管理的价值 4.3.1什么是决策 4.3.2决策的类型 4.3.3决策的程序 4.3.4决策的影响因素 4.3.5决策的方法 4.3 决策 美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的 游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而 后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时， 企业主管必须要有十足的自信心才能

20、担当此任。因此，自信是主管拿定决 策的精神支撑力。” 强调决策的重要性及做好决策的条件 可行性 选择性 满意性 动态性 过程性 目标性 4.3.1 什么是决策 4.3 决策 世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的! 1989年，他靠一款软件在三四年的 时间里，将巨人公司做到了位居四 通之后的中国第二大民营高科技企 业 中国30年的改革开放浪潮中 史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！ 1995年，史玉柱被福布斯列 为内地富豪第8位 1997年烂尾的珠海巨人大厦让史 玉柱成为了当时中国内地个人 “首负” 2000年，史玉柱开始运作“脑 白金”，后又以“神秘

21、人”身 份宣布清偿了巨人大厦所欠的 债务 2005年，史玉柱转战网络游 戏 2007年，史玉柱创建的网络游 戏公司巨人网络收入为15.275 亿元，净利润11.363亿元，并 在纽约证券交易所上市，融资 近73亿！ 回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两 项： 一是“巨人大厦”的狂热上马。 从1992年的18层，到1993年的54层、 63层，再到1994的64层，最终定为 70层。楼层长上去了，随之而来的 便是预算要增加到12亿，工期延长 到6年。由于在大厦施工过程中， 碰到了地震断裂带并遭两次水淹， 又不得不追加预算和推迟工期。从 而导致国内债主们上门讨债，企业 内

22、部资金萎缩，法院冻结资产，新 闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这 位响当当的现代企业家置于难以摆 脱的绝境！ 二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱 是一个陌生的领域，只因在19941996年间异 军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大 支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危 机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公 司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混 乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万 元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴 建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从 生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴 建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工 程造血功能的元气，终于

23、导致了这个第二产业 的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯 竭。 在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！ 4.3.2 决策的类型 4.3 决策 分类标准分类标准类型类型 能否量化能否量化定量决策、定性决策定量决策、定性决策 作用范围作用范围战略决策、管理决策、业务决策战略决策、管理决策、业务决策 重复程度和复杂性重复程度和复杂性程序性决策、非程序性决策程序性决策、非程序性决策 答案数目及其相互关系答案数目及其相互关系单项决策、序贯决策单项决策、序贯决策 目标数量目标数量单目标决策、多目标决策单目标决策、多目标决策 主体主体个人决策、共识决策个人决策、共识决策

24、信息的完备程度信息的完备程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策确定型决策、风险型决策、不确定型决策 个人决策 共识决策 决策者 为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？ 最优 化 决策者了解与决 策有关的所有信息 决策者对环境和条件 的变化能准确地预测 决策者能准确计算每 个方案的执行结果 决策者不受时间和 其他资源的限制 （1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减 低和规避风险。 决策应遵循的原则 满意原则 决策在组织内部是分级进行的 含 义 为什么分级决策？ （1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担； （2）分层次决策是分权管理的核心；（3

25、）是建立组织的领导制度和 层次管理机构的基础。 决策应遵循的原则 层次原则 决策要 求准确 需要有人敢于冒险， 能够当机立断，不 延误时机。 + 决策应遵循的原则 集体与个人相结合的原则 决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正 确理解决策者的意图 集体与个 人相结合 需要执行者 参与决策 决策应遵循的原则 整体效用原则 局部要服从整 体利益 决策的有效性标准 决策的质量或合理性 决策的可接受性 美国学者弗鲁姆在“管理决 策新探”中提出了四个标准 决策的时效性 在多大程度上实现 目标 在多大程度上被下属接受并付诸实施 决策所花费的时间 决策的经济性 决策所需投入在经济上是否合 理 4

26、.3.3 决策的程序 4.3 决策 注意问题： 决策目标要明确 具体 目标要切合实际 多目标应有主次 之分 预测内容： 决策对象的现状 决策对象的发展 规律 决策对象外部条 件的发展变化 三大步骤： 条件分析 措施分析 行动 选择方案应强调问题： 不强求最优，满意 即可 综合各方案，不断 创新 综合察各指标，防 止片面化 准确权衡利弊，正 确选择 执行过程中实施控制反 馈，进行追踪检查。 追踪检查应该从三个 方面入手： 制定规章制度 用规章制度衡量执 行情况 随时纠正偏差 不能凭个人主 观好恶，应采 用科学态度和 依据科学标准 来评价 4.3.4 决策的影响因素 4.3 决策 决策 决策者的素

27、 质和作风 组织文化 时间 过去的 决策 环境 4.3.5 决策的方法 4.3 决策 定性决策法 头脑风暴法专家会议德尔菲法电子会议法 原则:不许批评 多多益善 异想天开 允许补充 参与人数:10-15 时间:20-60分钟 主持人:激励发言 记录(看 到) 领导者不宜参加 人员：专家或有丰 富实践经验的一线 人员 畅所欲言的宽松环 境 问题书面化 送交专家 专家匿名建议 结果回收整理 结果反馈专家 专家第二轮建议 总结 相互独立的电脑 大屏幕匿名显示 打字速度 信息交流欠丰富 4.3.5 决策的方法 4.3 决策 定量决策法 线性规划法 在一组线性约束 条 件下，求解线性 目 标函数的最优解

28、 价值分析法 确定投入的多少以 及 投入的方式，以求 最 小的成本获得最大 的 回报 排队论 为解决随机服务系 统中因拥挤而产生 的数学方法，以求 得既减轻拥挤又花 费最小人力、费用 的最优结果 模糊数学 研究现实世界 中 许多界限不分 明 甚至很模糊的 问 题 库存论 解决因各种原因而造成生产与需要 不 同步、不同量现象，确定合理存贮 量、 存贮时间等问题的科学 决策树形法 用树状图形分析与 选择方案的方法， 保留期望值最大的 方案为决策方案 确定型决策量本利分析法 又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指 标之间的关系来进行决策的一种方法。 基本假设 （1）只

29、研究单一产品； （2）产品销售量等于产量； （3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分； （4）产品的售价不变。 基本公式 销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P） 成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q* V） V指产品的单位变动成本 利润=销售收入-成本利润=R-C=Q*P-（F+Q*V） 当利润为0时，（Q*P-Q*V）- F = 0 有 Q=F/（P-V） 也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。 因此，生产产品的保本点产量为： Q o=F/（P-V） 图形分析 收入 （R） 成本 （C） 产量 （Q） R C F Q o 亏损区 盈利区 （1）判断

30、企业经营状况 若Q大于Qo ，则企业处在盈利区 若Q小于Qo，则企业处在亏损区 （2）判断企业经营安全状况 企业经营安全率= （Q-Qo）/Q *100% 安全率（%） 30以上 2530 1525 1015 10 安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险 企业经营安全状况对应表 应 用 （3）确定实现目标利润的产量 Q=（F+Z）/（P-V） Z：目标利润 （4）寻找提高利润的措施 应 用 例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂， 使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益 值、状态及概率如下表： 单位 ：万元 状态 销路好 销路

31、差 方案 P1=0.7 P2=0.3 建大厂 250 -20 建小厂 50 10 风险型决策 根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每 一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为： 某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该 状态出现的概率）之和减去支出 解：根据期望值法，得 E建大厂= （250*0.7）+（-20*0.3） *10- 500 = 1690 - 500 = 1190（万元） E建小厂 = （50*0.7） + （10*0.3） *10 - 120 =380 - 120 =260（万元） 因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂 期

32、望值法 决策树法 决策树的构成要素 决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点 方案枝用 表示，从决策点引出的分枝，并与 状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。 状态结点用 表示，处于方案枝的末端，每一方案 都有可能面临几种自然状态，由此结 点引出各种状态。 概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表 一种自然状态。每一种自然状态的概率 可以估算，并在概率枝上标出。 （2）应用决策树决策的步骤 第一步：绘制决策树 好 250 1 大厂-500 差 -20 I 小厂-120 好 50 2 差 10 第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行） E1=250*0.7+（-20）*0.3*10=1690（万元） E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元） E大=E1-500=1190（万元） E小=E2-120=260（万元） 第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝）， 方案优选过程。 因为E大大于E