龙湖集团信息化及项目计划管理体系课件

1、中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 龙湖组织架构龙湖组织架构 龙湖的信息化龙湖的信息化 龙湖地产简介龙湖地产简介 项目计划管理体系项目计划管理体系 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 龙湖组织架构龙湖组织架构 龙湖的信息化龙湖的信息化 龙湖地产简介龙湖地产简介 项目计划管理体系项目计划管理体系 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 龙湖地产于龙湖地产于19951995年年6 6月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京，月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京， 目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业

2、务领域涉 及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工30003000多人。多人。 20072007年龙湖集团销售突破年龙湖集团销售突破100100亿元。亿元。 龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、 超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌 形象。在形象。在20032003年、年、20062006年两次获得年两次获得“全国住宅用户满意度调查全国住宅用户满意度调查”第一第一 名。截至名。

3、截至20072007年底，龙湖集团累计交房面积年底，龙湖集团累计交房面积318318万平方米、已销售待交万平方米、已销售待交 房面积房面积140140万平方米、在建面积万平方米、在建面积370370万平方米、规划面积万平方米、规划面积191191万平方米。万平方米。 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 重庆地区：重庆地区： 龙湖花园、水晶郦城、紫都城、香樟林龙湖花园、水晶郦城、紫都城、香樟林 、篮湖郡、弗莱明戈、篮湖郡、弗莱明戈、 江与城、春森彼岸、郦江、悠山郡、睿城江与城、春森彼岸、郦江、悠山郡、睿城 成都地区：成都地区： 晶篮半岛、翠微轻波、三千里、长桥郡、世纪大道晶篮半岛、翠微轻波、三千里

4、、长桥郡、世纪大道 北京地区：北京地区： 滟澜山、香醍漫步、颐和原著、花盛香醍、蔚蓝香醍、唐宁滟澜山、香醍漫步、颐和原著、花盛香醍、蔚蓝香醍、唐宁ONE 西安地区：西安地区： 曲江盛景、盛唐天街、水岸上东曲江盛景、盛唐天街、水岸上东 上海地区：上海地区： 上海滟澜山、上海香醍漫步、嘉定远香湖项目上海滟澜山、上海香醍漫步、嘉定远香湖项目 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 使使 命：命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程 中，成为卓越的企业并创造机会。中，成为卓越的企业并创造机会。 核核 心心 价价 值值 观：观：追求卓越人文精神研

5、究精神信任追求卓越人文精神研究精神信任/ /共赢企业家精神共赢企业家精神 经营管理原则：经营管理原则：长期利益原则长期利益原则 客户至上原则客户至上原则 团队原则团队原则 员工成长原则员工成长原则 同路人原则同路人原则 精英原则精英原则 科学决策原则科学决策原则 改进创新原则改进创新原则 简单直接原则简单直接原则 先外后内原则先外后内原则 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 龙湖组织架构龙湖组织架构 龙湖的信息化龙湖的信息化 龙湖地产简介龙湖地产简介 项目计划管理体系项目计划管理体系 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 集团总部集团总部地区公司地区公司 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 龙湖组织架

6、构龙湖组织架构 龙湖的信息化龙湖的信息化 龙湖地产简介龙湖地产简介 项目计划管理体系项目计划管理体系 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 1 1、风险管理和内部控制、风险管理和内部控制 控制集团化后企业经营上风险管理和内部控控制集团化后企业经营上风险管理和内部控 制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的 销售管理等等。销售管理等等。 2 2、业务标准化、业务标准化 加强企业基础业务的规范化、标准化、制度加强企业基础业务的规范化、标准化、制度 化、流程化。化、流程化。 3 3、提高工作效率、提高工作效率 信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。信息的高效

7、、快捷传递，提高员工工作效率。 流程的简化和优化。流程的简化和优化。 4 4、企业信息资源整合利用。、企业信息资源整合利用。 建立企业的核心信息资源库建立企业的核心信息资源库, ,并不断完善、整并不断完善、整 合、优化、利用。合、优化、利用。 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 通过门户系统实现与协同办公系统、运通过门户系统实现与协同办公系统、运 营管理系统、客户关系管理系统、项目进度营管理系统、客户关系管理系统、项目进度 管理和人力资源管理系统单点登录集成。管理和人力资源管理系统单点登录集成。 通过门户系统的标准的待办、新闻接口通过门户系统的标准的待办、新闻接

8、口 集成龙湖集团所有业务系统的待办事宜和新集成龙湖集团所有业务系统的待办事宜和新 闻，所有系统的待办和新闻统一在门户中展闻，所有系统的待办和新闻统一在门户中展 现。现。 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 直接链接直接链接 明源各业务系统明源各业务系统 直接链接直接链接 KOAKOA知识管理系统知识管理系统 龙湖的企业门户龙湖的企业门户 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 动态成本 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 龙湖组织架构龙湖组织架构 龙湖的信息化龙湖的信息化 龙湖地产简介龙湖地产简介 项目计划管理体系项目计划管理体系 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 管理部门管理部门( (机构机构) )职

9、能职能 龙湖龙湖PMO体系体系 集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位 集团集团 地区公司地区公司 运营中心运营中心 PMOPMO l 制度制定制度制定 l 知识管理和资源共享知识管理和资源共享 l集团关键节点管控集团关键节点管控 l 一级进度计划管控一级进度计划管控 l阶段性成果管控阶段性成果管控 l 项目预案的审核与控制项目预案的审核与控制 l 项目进度计划的审核与控制项目进度计划的审核与控制 l 项目目标成本的审核与控制项目目标成本的审核与控制 l 项目质量与阶段性成果的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制 l 项目投资收益监控与应

10、对项目投资收益监控与应对 项目项目 项目团队项目团队 l 负责项目计划的执行和反馈负责项目计划的执行和反馈 l 负责上下游及平级的工作评价。负责上下游及平级的工作评价。 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 龙湖龙湖PMO体系：体系： PMOPMO定位、架构、主要运作形式定位、架构、主要运作形式 PMOPMO：Project Management OfficeProject Management Office项目管理办公室项目管理办公室 u PMOPMO定位：定位：地区公司项目运营决策机构 u PMOPMO架构：架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人 u PMO

11、PMO运作形式：运作形式：PMO会议 逐 步 向 强 矩 阵 管 理 过 渡逐 步 向 强 矩 阵 管 理 过 渡 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 龙湖项目进度计划管理体系：龙湖项目进度计划管理体系： 项目进度计划的分级项目进度计划的分级 编号编号分级分级/ /计划类别计划类别相关阐述相关阐述 1 1集团关键节点计划集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个 关键节点 其中7个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效 2 2项目一级计划项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定 义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业) 允许各项目在指

12、导性模板基础上增加工作项（或工 作包），不允许减少工作项（或工作包） 3 3项目二级计划项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目 计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4 4项目三级计划项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂 不定义统一模板 项目计划：项目计划：新项目取得土地中标通知书后新项目取得土地中标通知书后7-147-14个工作日内，地区公司须以个工作日内，地区公司须以 PMOPMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成 “项目计划项目计划”。 中国房地产企业信

13、息化最佳合作伙伴 龙湖项目进度计划管理体系：龙湖项目进度计划管理体系： 项目进度计划主要责任人项目进度计划主要责任人( (责任角色责任角色) )及职责及职责 编制人：编制人：负责组织计划的编制； 执行责任人：执行责任人：执行计划并对计划负责； 回顾人：回顾人：定期回顾计划的执行情况； 复核人：复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人：调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； 审核人：审核人：对计划的编制及调整进行审核； 批准人：批准人：批准计划的执行和调整。 计划计划 类别类别 编制人编制人 执行执行 责任人责任人 顾人顾人复核人

14、复核人 调整调整 申请人申请人 审核人审核人批准人批准人 集团集团 关键关键 节点节点 项目 负责人 区域 总经理 地区公司 计划运营 专员 集团计划 运营专员 地区总经理 （针对定义的7 个关键节点） 集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人 集团 总经理 项目项目 一级一级 计划计划 项目 负责人 部门 职能 负责人 项目负责人 部门职能负 责人 地区公司 计划运营 专员 项目负责人 （影响集团关 键节点） 地区公司计划运营 专员 PMO会议 地区 总经理 项目项目 二级二级 计划计划 部门 职能 负责人 部门 职能 负责人 项目职能 负责人 项目 负责人 部门职能负责 人（影响集团

15、关键节点） 地区公司计划运营 专员 PMO会议 地区 总经理 项目项目 三级三级 计划计划 个人 或小组 个人 或小组 项目职能 负责人 部门职能 负责人 部门职能负责人 项目职能负责人 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 龙湖项目进度计划管理体系：龙湖项目进度计划管理体系： 集团关键节点管理集团关键节点管理 关键节点关键节点执行部门执行部门验收部门验收部门/ /验收人验收人复核人复核人批准人批准人 1取得国土使用权证；取得国土使用权证；发展部发展部计财部计财部/ /部门经理部门经理 集团财务中集团财务中 心计划管理心计划管理 主管主管 集团总经理集团总经理 2交地交地发展部发展部工程部工程部/

16、 /项目经理项目经理 3完成方案设计完成方案设计研发部研发部计财部计财部/ /计划管理员项目负责人计划管理员项目负责人 4完成初步设计完成初步设计 研发部研发部计财部计财部/ /计划管理员项目负责人计划管理员项目负责人 5完成施工图设计完成施工图设计研发部研发部工程部工程部/ /项目经理项目负责人项目经理项目负责人 6取得施工许可证取得施工许可证工程部工程部计财部计财部/ /计划管理员项目负责人计划管理员项目负责人 7项目开工项目开工工程部工程部计财部计财部/ /计划管理员项目负责人计划管理员项目负责人 8售楼处、样板区开放售楼处、样板区开放工程部工程部计财部计财部/ /计划管理员项目负责人计

17、划管理员项目负责人 9取得预售许可证取得预售许可证工程部工程部计财部计财部/ /计划管理员项目负责人计划管理员项目负责人 10开盘开盘营销部营销部计财部计财部/ /计划管理员项目负责人计划管理员项目负责人 11完成完成40%40%的销售金额的销售金额营销部营销部计财部计财部/ /计划管理员项目负责人计划管理员项目负责人 12完成完成70%70%的销售金额的销售金额营销部营销部计财部计财部/ /计划管理员项目负责人计划管理员项目负责人 13完成完成95%95%的销售金额的销售金额营销部营销部计财部计财部/ /计划管理员项目负责人计划管理员项目负责人 14景观施工进场景观施工进场营销部营销部景观项

18、目部景观项目部/ /项目经理项目经理 15竣工备案竣工备案营销部营销部计财部计财部/ /计划管理员项目负责人计划管理员项目负责人 16交房交房营销部营销部计财部计财部/ /计划管理员项目负责人计划管理员项目负责人 17交房完成率95%营销部计财部/计划管理员项目负责人 红色底纹所示的是集团特别关注的红色底纹所示的是集团特别关注的7 7个关键节点。个关键节点。 中国房地产企业信息化最佳合作伙伴 公司计划按时达成率公司计划按时达成率= =公司每月计划工作项按时完成数公司每月计划工作项按时完成数/ /公司每月计划工作项数量公司每月计划工作项数量 项目计划按时达成率项目计划按时达成率= =项目每月计划工作项按项目每月计划工作项按时时完成数完成数/ /项目每月计划工作项数量项目每月计划工作项数量 部门计划按时达成率部门计划按时达成率= =部门每月计划工作项按部门每月计划工作项按时时完成数完成数/ /部门每月计划工作项数量部门每月计划工作项数量 个人计划按时达成率个人计划按时达成率= =个人每月计划工作项按个人每月计划工作项按时时完成数完成数/ /个人每月计划工作项数量个人每月计划工作项数量 公司关键节点按时达成率公司关键节点按时达成率= =公司每月计划关键节点按时完成数公司每月计划关键节点按时完成数/ /公司每月计划关键节点数公司每月计划关键节点数 项目关键节点按时达