管理咨询案例分析（具体性）二

1、案例分析二 阿迪达斯与耐克 1949年，阿道夫建立了阿迪达斯制鞋公司，这是 以他的教名的爱称，加上他姓氏中前3个字母来命 名。他的第一批样品鞋在1952年赫尔辛基奥运会 上亮相。1954年，德国足球队穿着阿迪达斯鞋击 败了匈牙利队，夺得世界杯冠军。这次夺冠，阿 迪达斯鞋立下汉马功劳。因为比赛那天下着雨， 赛场很泥泞，由于阿道夫在制鞋时往鞋里拧进了 一种特殊的钉子，使得德国运动员那天在赛场上 抓地很牢；而匈牙利队队员的鞋缺少这种摩擦力， 因为没有这种钉子。阿迪达斯一下子出名。 在跑鞋上，阿道夫有很多革新，例如四钉跑鞋、 尼龙底跑鞋和活动鞋钉（这种鞋钉可以拔出也可 插入）。此外，阿道夫还发明了一种

2、鞋，它的鞋 钉可以有30多种不同的排列组合，这种鞋的使用 性很强，可以在室内、室外跑道，天然地面或人 工地面等多种场合下使用。 阿迪达斯公司制作的鞋质量优，品种多，因而在 具有广泛影响的国际体育活动中长期处于统治地 位。在蒙特利尔奥运会上，所有个人奖牌获得者 中，82.8%的运动员都穿阿迪达斯公司的制品， 真可谓“一举成名天下知”，阿迪达斯公司的销 售额于是上升到10亿美元。 竞争者也开始涌入这个市场，但是，阿迪 达斯公司似乎是不可超越的尖兵。除了生 产各类体育活动用鞋外，还增加了与体育 有关的一些用品，如短裤、运动衫、田径 服、网球服、泳装、各类体育用球，还有 流行一时的体育挎包，上面印着醒

3、目的标 志“阿迪达斯”。 在后起之秀耐克公司冲上来占领美国市场 之前，阿迪达斯公司拥有100多种不同风格 和型号的跑鞋，在跑鞋业独占鳌头。 上个世纪60年代末70年代初，跑鞋业呈现出一派 繁荣景象，美国人开始越来越关心自己的身体建 康状况。几百万以前从不参加体育锻炼的人，这 是也开始寻找锻炼的办法。整个70年代，参加散 步的人数不断上升。据估计，到70年代末，美国 人坚持散步的有2500万到3000万人，另有1000万 人则不管是在家还是上街都是穿跑鞋。同时，制 鞋商的数量也增多了，原先是阿迪达斯、彪马、 台格公司三分天下，现在许多公司都加入制鞋行 列，如美国的耐克、布鲁克、新巴兰斯、伊顿尼

4、克公司以及彭尼公司、西尔斯和抗弗斯公司等等。 现在说说耐克。 1972年，奈特和鲍尔曼终于发明了自己的 鞋种，他们决定自己制造这种鞋。制作任 务交给了亚洲的工厂，因为那里有廉价的 劳动力。新鞋以耐克命名，这是依照希腊 胜利之神的名字取的。耐克鞋在1972年俄 勒冈州尤金市奥运会预选赛上首次亮相。 穿耐克的运动员在预选赛中获得前三名， 获得第四名到第七名的马拉松运动员也穿 用了耐克鞋。 由于精心研究和开发新鞋式，耐克公司在制鞋业中处于领 先地位。到了70年代末，将近100多名研究人员受雇于耐 克公司的研究和开发部门。公司生产的鞋式样多达140余 种，产品风格各异，价格不同，用途也不一样，这吸引了

5、 各种各样的跑步者。其中一些保持了市场上最新颖、最先 进工艺的地位。根据不同脚形、体重、跑速、训练计划、 性别和不同技术水平，耐克公司时时在设计不同的新式样。 到了70年代末80年代初，市场上对耐克产品的需求十分巨 大，有8000个百货商店、体育用品商店和鞋店为它经销产 品，其中60%都是提前订货，并且常常要等上半年之久才 能拿到货物。这极大地方便了耐克公司完成生产计划和存 货费用计划。 从增长情况统计，1976年耐克公司销售额 为1400万美元，仅仅7年后便上升到69400 万美元，在1979年初各大公司在美国跑鞋 市场上的分额，耐克公司以33%居于首位。 两年以后，它的份额接近50%，更加

6、遥遥 领先。阿迪达斯的份额减少了，不但远远 低于耐克公司，而且还面临着布鲁克公司、 新巴兰斯公司等强有力的竞争。 问题： 试根据上述案例，对阿迪达斯的战略进行 分析。 案例二 东来顺东来顺vs小肥羊：非正面冲突的小肥羊：非正面冲突的 商战商战 火锅，是中国餐饮中一道独特的风景。北 方的涮羊肉长期以来自成一派，东来顺无 疑是大家一直以来公认的行业杰出代表。 而近几年来小肥羊异军突起，已经以令人 瞠目结舌的速度改写了这个行业新的历史。 东来顺，一个有着百年历史的品牌，在世 界华人圈中都有着良好的口碑。同时东来 顺的涮羊肉也是党和国家领导人经常接待 外宾的美味佳肴，可以说东来顺也是很多 外国朋友眼中

7、华夏饮食的一个代表。和很 多有着光辉历史却不断沉沦的百年老店相 比，东来顺可以说既是幸运的，也是努力 的，它用不断创新的精神使得一个沉淀着 历史的品牌依然在今天熠熠闪光。 小肥羊，一个仅有五年历史的新品牌。但 就是这样一个新兴的、来自草原的品牌， 却连续三年蝉联中国餐饮百强中的“中国 冠军”。五年千倍的发展速度，也使其当 之无愧地成为“2003年中国成长企业百强” 的冠军。同样是一口传统的火锅，同样是 来自内蒙的羊肉，小肥羊却在看似普通的 传统传承中创造了极不普通的发展奇迹。 两个创办时间差距跨越近百年的品牌，今 天都无可避免地站在了整个全球餐饮企业 同台竞争的大舞台上，是在传承中创新？ 抑或

8、是在创新中传承？如果简单的用营业 收入进行比较和判断，2004年营业收入6.5 亿元的东来顺摆在43.3亿元的小肥羊面前， 似乎应该受到更多指责与贬低。 产品创新：一枝红杏出墙来产品创新：一枝红杏出墙来 随着中国经济的迅猛发展，外出用膳已经 成为越来越多中国人平常生活中的一部分。 从1978-2003年26年中，中国餐饮业平均复 合增长率达到39.7%，为国民经济平均发展 速度的两倍。有专家预测，在未来的十年 中，中国餐饮业还将保持两位数的增长。 应该说餐饮业广阔的市场空间为本土公司 的快速成长提供了很好的平台。 2004年中国餐饮业百强企业总营业额为 536.86亿元，比2003年同期增长2

9、7.06， 占全国餐饮业零售额的7.2；百强企业从 业人员超过60万人，占全行业从业人员的3 。从经营业态看，新百强企业中，快餐 类企业31家，营业额272.79亿元，占百强 营业额的45.66；正餐类企业69家，营业 额324.54亿元，占百强营业额的54.34。 而对全国餐饮业年营业额进行分析不难看 到，有近1/3是由火锅餐饮业创造的。 火锅餐饮在中国有着良好的群众基础，也 是一种容易被“众口难调”的中国人所接 受的餐饮形式。所以无论是百年的东来顺， 还是新军小肥羊都因为自己独特的产品创 新，而被食客们接受并追捧。 东来顺的精、细、全 回顾东来顺发展的历史，我们可以从很多资料 中得到这样“

10、十分中国”的餐饮文化的介绍：东 来顺饭庄以经营涮羊肉久负盛名，多年来一直保 持选料精、加工细、佐科全、火力旺等特点。 羊肉只选用内蒙古地区锡林格勒盟产羊区所产 的经过阉割的优质小尾绵羊。切出的肉片更以薄、 匀、齐、美著称。 百年的历史传承，使得东来顺一直处在一个相 对比较中高端的消费层面。东来顺的品牌内涵中 不仅具备了火锅文化的特征，而且也逐步积淀下 了京城文化。在很多消费者看来，去东来顺消费， 不仅是去吃一顿涮羊肉，而是去感受一下京韵京 腔的老北京风情。 小肥羊的简、鲜、补 涮羊肉历史悠久，但蘸小料的传统吃法 一传就是上百上千年。在这种吃法中，附 属原材料配料繁杂，调制起来非常麻烦， 清洗起

11、来也不易。因此好的涮羊肉店铺必 须配备技术精良的配料师父，但配料师父 是稀缺物品，遏制着涮羊肉产业的规模化 经营。这方面也和中餐推广遇到的问题一 样，师傅不同、心情不同，可能食客吃到 的都是两种不同的味道。 而小肥羊创造性地提出“不蘸小料”的涮 羊肉，将自己成功地与传统涮羊肉的品类 进行了区隔，形成了一个类似于七喜“非 可乐”定位的独特效果。在产品创新方面， 其一方面最先采用内蒙羔羊肉作为主要原 材料，羊肉比较干、比较香、膻味少。另 外其加工环节、屠宰环节有排酸工艺，羊 肉排酸后，膻味就降低了，因此小肥羊采 取的羊肉入汤后就比较鲜香。 另一方面其用当归、枸杞、党参、桂圆等 60多味中药、调料配

12、置的火锅锅底也成为 小肥羊后来独步江湖的“秘籍”。这种一 流原料加技术创新不但为小肥羊树立了饮 食特色，也为其经营提供了极大便利。内 蒙的羔羊肉和自己独特配方的火锅底料做 到了可控，小肥羊也就从餐饮行业最难控 制的产品角度建立了一定的壁垒。这为今 后小肥羊的规模化、连锁化经营埋下了伏 笔、打下了良好的基础。 小肥羊虽然作为一个新兴的品牌，但由于 其准确的定位，其实从一开始就已经将一 些餐饮与区域优势文化自觉、不自觉地融 入了产品中。除了本身的火锅文化外，小 肥羊的兴起与内蒙乳业军团在全国的大力 推广也不无关系，因为大家已经接受了草 原文化，自然也容易将好感延伸到小肥羊 的消费上。还有就是中医的

13、食补文化，而 且这种药香和肉香的结合也能够比较直接 的刺激食客的味蕾。 案例分析评论 产品是企业经营的核心问题之一，作为餐 饮行业就显得更为关键了。如何对“旧的 元素进行新的组合”，是考验经营者的应 变思维与实践能力的难题。 东来顺能够百年依然“放光”，小肥羊 能够新军就领“风骚”。不仅仅是因为他 们善于对传统的餐饮形式进行适度的“变 味”，而且在于他们能够在众人迷信只有 一个方向的时候，选择一种新的方向。这 需要的绝对不仅仅是一点勇气，还有智慧 与敏感！ 东来顺曾因刀工、调料上的精细满足了当时京城 达官贵族的消费心理，从而实现“京城第一涮” 美誉；而小肥羊的简单、快捷的“不蘸小料”又 满足了

14、现代社会快节奏的“速食文化”。所以从 严格意义上来讲，产品的形式与内容有时无所谓 对错，关键是看在什么时间、满足什么人消费、 用怎样的代价消费等等。也就是说“适合”是最 关键的。 从这个角度上来说，任何企业墨守陈规的传承 没有任何意义，我们只有不断满足消费者不断变 化的需求，才是我们能够摆脱同质化竞争、价格 战泥潭最好的思维与武器。 模式创新：师夷长技以制夷模式创新：师夷长技以制夷 随着全球经济一体化、特许经营作为一 种较为科学的经营组织形式在营销中占有 越来越重要的地位，发展速度迅猛，并已 发展成为多行业、市场化、国际化的趋势。 在美国的社会零售总额中，有近半数的零 售额是通过特许经营方式实

15、现的。餐饮行 业是我国较早采用特许经营方式的，从 1987年起，美国炸鸡店肯德基进入中国后， 也将特许连锁经营的模式带进了中国。 以麦当劳快餐厅、肯德基家乡鸡为代表的国际著 名快餐业在中国登陆后，凭借其质量上的高标准、 服务上的严要求迅速占领了中国快餐市场的大片 江山。百胜餐饮集团也多年盘踞中国餐饮百强的 首位，2004年营业收入更是高达118亿元。但作 为最初模仿跟进西式快餐方式和特许经营形式的 中餐，都没能得到很好的发展。令人欣喜的是， 随着国内餐饮企业对特许经营不断的理解与摸索， 也出现了一批不丧失自身特点，同时又兼具特许 经营真谛的企业群体出现。东来顺、小肥羊在这 样一条道路上也收获着

16、他们自己的挫折与成功。 学费：当学生的总得交点 随着肯德基、麦当劳进军中国大陆市场， 身处北京的东来顺应该是国内餐饮企业比 较早接触特许经营模式的，所以早在1987 年，东来顺就尝试性地在江苏连云港开设 了分店，以结束成立80多年来“独此一家、 别无分号”的历史。 1987年到1995年的七八年间，东来顺先后在全 国开了30多家分店。但由于当时只开不管，各家 分店在经营上各自为战，一方面质量上无法保证， 另一方面规模效益也发挥不出来。所以到1995年 为止，东来顺只收到80多万元的所谓牌匾费，不 到应收款的30，公司投入的80多万元也一直未 能收回，贷款、亏损、挂账高达1250多万元，有 12

17、9名职工回家待分配，人心涣散，士气不振。 应该说，东来顺用七八年的摸索、实践发现了中 餐在特许经营过程中存在的诸多问题。 虽然小肥羊的创立是比较晚的，但他在特许经营过程中 也出现了一系列问题。小肥羊走出家门的第一仗就曾遭惨 败。调整策略的小肥羊真正的特许经营大发展也是在其创 办近两年后的2001年，以特许经营为武器的小肥羊短短两 年间就“一飞冲天”了。 而就在2003年开始，小肥羊开始十分明显地感觉到快 速膨胀后带来了规模掌控上的压力，出现了不少加盟业者 为求更大利润空间，转而以低廉肉品及材料取代小肥羊的 配送原品，导致不少市场纠纷案例出现。同时由于对品牌、 商标管理上的无经验，假冒的小肥羊也

18、大量出现在全国各 地。学到了西方连锁加盟技术，却没看清本质精髓的小肥 羊，又一次严重感受到危机四伏的窘境。 相比于东来顺初涉特许经营领域，小肥羊之所以 能够出现较少的失误，是与当时整个社会对特许 经营的熟悉与了解有关。小肥羊之所以能够在短 期之内实现一个腾飞的商业奇迹，应该说也离不 开肯德基、麦当劳的标杆作用。所以截至2004年 底，小肥羊公司共拥有连锁店达到703家，其中 直营店136家；加盟店567家，2004年全国销售额 达43.3亿多元。 在当了一段特许经营课程的“学生”之后、在 交了不菲的一笔“学费”之后，一些中国餐饮企 业开始逐步熟悉、熟练操作这样的模式与工具， 结合符合市场的产品

19、进行高速的裂变。 超越：知道自己错在哪里 对于任何一个企业来讲，在发展的过程 中没有出现问题或错误几乎是不可能的。 我们会发现,没有希望的企业与有希望企业 之间的差异往往不一定是谁有没有解决问 题的能力，而是在于有没有勇于发现问题、 敢于正视问题的勇气与决心。 东来顺认识到加盟店管理的关键还是需要总部提供良好 的服务与加强总部的控制力，所以不仅成立了由服务开发 中心、配送中心、培训中心和信息中心所构建的连锁总部， 还实现了“统一牌匾、标志，统一羊肉坯、调料等原材料， 统一服装及员工上岗卡，统一装修风格，统一餐具用具， 统一服务规范，统一员工培训，统一广告宣传及促销形式” 的“八统一”； 同时根

20、据规范管理和连锁发展的需要，编写了一部27 万字的管理指南、东来顺羊肉坯质量标准、员 工手册等，还录制了餐厅服务行为准则录像带，为 企业实行规范化、科学化管理奠定了基础； 还采取四项主要措施拉近与加盟店的联系：一是适应市 场需求，为连锁店提供满意及时服务。配送中心及时、准 确、完好地把货送到，并免收服务费。二是定期召开连锁 工作大会，评选先进连锁店，交流经验；三是经常委派专 人到连锁店进行走访、检查，强化联络，提供信息、提供 技术指导、提供服务，帮助连锁店解决问题，帮助培训技 术人员；四是保证加盟连锁店的经营利益，千方百计降低 费用，降低主要原材料成本。同时为更好地塑造品牌，东 来顺将分布在全

21、国的所有连锁店划分为经营规范、督促整 改和通报摘牌三大类。坚决地将问题严重的连锁加盟企业 进行通报摘牌。 而小肥羊也一直比较清楚自己采取的一种类似于 区域主加盟商的区域管理模式还存在着一些问题。 虽然在前期这种模式可以化整为零，在各省找一 个单店作为一级加盟商，进行言传身教，既可打 开市场，也能引来更多的加盟者。 想加盟的人主要向一级加盟商申请，各地单店 主要对一级加盟商负责，总部主要对一级加盟商 负责，一般一级加盟商报上来的新加盟者总部都 会允许加盟，这样就减少了很多烦琐环节，使整 个企业飞速发展。 但是同时也由于加盟控制的随意性太强，造成小 肥羊各地形象不统一、财务、预算监控不善、总 部与

22、单店沟通过少，责任模糊等诸多矛盾。因此 从2003年底开始，小肥羊抵御住了各地不断要求 加盟的申请，将前期追求加盟数量的扩张模式调 整为专注品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。 对于各地做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为 直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天 津等五大城市定为直营的战略城市；同时总部明 令，往后只要是肯德基、麦当劳设点之处，邻近 小肥羊的店面全部都得直营。 点评 对大多数企业来讲，要进行全新产品、全 新物质、全新服务的“发明”是十分困难 的一件事情。但能够独具慧眼地去“发 现”、“改良”、“完善”一些事情还是 能够做得到的。 中国企业目前是“国内市场国际化、国 际市场国内化

23、”，所以模仿、借鉴、学习 国外先进的管理思维、手段是通往成功的 一条捷径。我们更应该少一些“大国沙文 主义”，多一些现实主义、拿来主义！ 因为有了特许经营这种发展模式的创新，一个老 字号焕发了新的活力、一个新品牌爆发出超人的 力量，这并非模式的神奇，而是通过特许经营的 模式，将更广的资金、更想发挥的人才、更熟悉 本地市场的合作伙伴、更强势的品牌影响力等诸 多资源进行了有机的结合。 在中国总有一些说不清的成功、突然的成功， 这是一个利益群体在共同推进，大家都可以从发 展中受益。从这个角度上来讲，小肥羊曾经的粗 放式扩张的成功又是偶然中带着必然，它使得原 本一个品牌的事业变成了一群人的事业。也许这

24、 就是“捆绑”的美丽与可怕！ 案例三 客人MORNING CALL“叫而不醒”怎么办？ 一天，一位酒店客人要求总台为他做一次第二天 早上6点钟的MORNINGCALL服务。总台的小姐 马上通知了总机。然而，第二天早上7点过后，客 人非常气愤地来到大堂经理处投诉说：今天早上 并没有人来叫他起床，也没有听见电话铃声，以 致他延误了国际航班。后经查实：总机在接到总 台指令后，立刻就通过电脑为他做了 MORNINGCALL服务并排除了线路及器械上故障 的可能。经过分析后认为，可能是由于客人睡得 较沉，没有听见。电话铃声响了几次之后就会自 动切断，迟到造成最终结果。 案例四 总台“食言”以后（酒店总台服

25、务案例） 一天下午，一位香港客人来到上海一家饭店总台问讯处， 怒气冲冲地责问接待员：“你们为什么拒绝转交我朋友给 我的东西？”当班的一位大学旅馆系的实习生小黄，连忙 查阅值班记录，不见上一班留有有关此事的记载，便对客 人说：“对不起，先生，请您先把这件事的经过告诉我好 吗？”客人便讲述了此事的原委。原来他几天前住过这家 饭店，前两天去苏州办事去，离店前预订了今天的房间， 并告诉总台服务员，在他离店期间可能有朋友会将他的东 西送来，希望饭店代为保管，服务员满口答应了。但这位 服务员却未在值班簿上做记录。第二天当客人的朋友送来 东西时，另一位当班服务员见没有上一班的留言交代，又 见客人朋友送来的是

26、衬衫，便拒绝接收，要求他自己亲手 去交。当客人知道此事后，十分恼火，认为饭店言而无信， 是存心跟他过不去。于是便有了一开始责问接待员小黄的 场面。 小黄听了香港客人的陈述，对这件事的是非曲直 很快就有了一个基本判断，马上对客人说：“很 抱歉，先生，此事的责任在我们饭店。当时，值 台服务员已经答应了您的要求，但他没有把此事 在值班簿上记录留言，造成了与下一班工作的脱 节。另外，下一班服务员虽然未得到上一班服务 员的交代，但也应该根据实际情况，收下您朋友 带来的东西，这是我们工作中的第二次过失。实 在对不起，请原谅。”说到这里，小黄又把话题 一转，问道：“先生，您能否告诉我，您朋友送 来让寄存的东

27、西是何物？”“唔，是衬衫。” 小黄听了马上以此为题缓解矛盾：“先生， 话又得说回来，那位服务员不肯收下您朋 友的衬衫也不是没有一点道理的，因为衬 衫一类物品容易被挤压而受损伤，为了对 客人负责，我们一般是不转交的，而要求 亲手交送，当然您的事既然已经答应了， 就应该收下来，小心保存，再转交给您。 不知眼下是否还需要我们转交，我们一定 满足您的要求。”“不必啦，我已经收到 朋友送来的衬衫了。”客人见小黄说得也 有点道理，况且态度这么好，心情舒畅多 了，随之也就打消了向饭店领导投诉的念 头。 这件事，实习生小黄处理得很好，值得肯 定，但由此暴露的饭店前台工作脱节造成 不良后果的教训更值得记取。饭店总台工 作要避免此类事件的发生，员工应树立整 体意识，各个岗位之间，上一班与下一班 之间要做好协调工作(包括认真做好值班记 录)，相互衔接，环环相扣，从而保证整个