春秋航空低成本战略.doc

1、春秋航空低成本战略春秋航空低成本战略分析一、春秋航空的简介1981 年，王正华先生创办了上海春秋旅行社， 从起初两平方米的小铁皮棚， 发展到了 1994 年国内旅游全国第一，拥有 41 个全资分公司、 100 余家全资门店的规模。 2004 年，国家允许民营资本进入航空业后， 春秋航空成为获准成立的首批民营航空企业之一。经过一年的紧张筹备， 2005 年 7 月 18 日，春秋航空成功启航。春秋航空以上海虹桥机场和浦东机场为总部基地，随后在沈阳和石家庄开设分基地，从2005 年的 3 架飞机，到 2011 年的 30 架飞机，春秋航空克服重重困难， 在一片不被看好的国内廉价航空运输市场缝隙中迅

2、速发展， 共开通 50 多条国内航线，并于 2010 年开始运营国际航线：开通日本茨城、佐贺、高松，以及香港、澳门等国际航线。二、春秋航空低成本战略的制定美国西南航空在全球率先掀起了低成本浪潮的第一朵浪花， 随后的欧洲和亚洲市场也相继证明了低成本航空模式的成功，证明了低成本战略同样适用于航空业。中国经济的迅速发展和市场的逐步开放， 为低成本航空在国内的成长创造了好的外部大环境。航空运输已从过去的豪华享受逐步发展为简单的交通运输方式。安全便捷地将旅客从甲地运送往乙地，是航空运输的本质要求，即提供最简单运输服务，其他的附加服务则是在此基础上的延伸。因此，在市场上只希望支付最低价格、得到最简单服务的

3、需求是巨大的，这便是低成本航空存在的市场基础。由于飞机的拥有成本非常高昂， 飞机日常运营所消耗的燃油更是航空企业运营成本的最大组成部分，因此，说飞机选择是航空公司发展的最重要决策也不为过。根据公司的航线规划及市场布局，选择合适的机型，对航空公司的运行成本影响重大。针对于飞机机型的选择， 春秋航空在参照了世界上低成本战略运用的航空公司所使用的机型后，选择了 A320 系列。作为历史上第一种采用电传操纵飞机控制系统的商业运输飞机， A320 飞机具有单通道飞机中最为宽敞的机身， 这使得更多的客舱设计成为可能。特别是比较宽敞的过道，有利于低成本航空公司的快速过站。具体来说，春秋航空制定其低成本战略的

4、主要思路可概括为：在旅行社取得成功后，经过研究和分析，决定往航空方向发展；中国的低成本航空市场潜力巨大；参考国外低成本航空模式的成功经验， 结合企业自身特点， 制定企业低成本战略；根据企业的低成本战略，制定一整套围绕这一核心的相关实施策略；根据环境和条件的变化，进行修正，使低成本战略更本土化。三、春秋航空低成本战略的实施（ 1）高客座率、高飞机利用率客座率是反映航空企业运行效率的指标之一。低客座率，说明航空公司的运力及各种资源没有被充分利用，这将导致航空公司的收益减少。一般认为，客座率在 60%以上，航空公司才能实现盈利。 2014 年，国内航空公司航班正常客座率为 81.8%春秋航空从开航至

5、今，每年平均客座率均保持在90%以上，这不仅在国内遥遥领先，即使是在全球范围比较，也是最高。在提供低价票的同时， 低成本航空公司需要有其他的辅助服务收入来弥补机票的成本，机上销售是其中一项低成本特色服务。高客座率为公司带来更多旅客，有利于扩大机上销售额。春秋航空从 2005 年即开始尝试机上“脱口秀”销售，主要销售旅游纪念品、食品、日用品等。作为国内第一家进行机上“脱口秀”销售的航空公司，春秋航空小心翼翼地尝试着。就销售额而言，机上“脱口秀”为公司创造了辅助收入，平均每架飞机一年销售利润达 100 万元。（ 2）低营销费用、低管理费用航空企业总成本构成中，主要包括燃油费用（约 30%）、飞机租

6、赁费用（约 16%）、机场费用（约 11%）、机场起降费（约 11%）、飞机维护费用（约 10%）、工资费用（约 15%）、销售费用（约 5%）、其他费用（ 2%）。在这些成本构成中，其中大约 80% 为不可控成本或可控空间很小，留给航空公司的空间非常有限，如，燃油、飞机租赁、机场费用、起降费、飞机维护、工资，都是航空公司很难压缩的成本。特别是国内燃油费用占比约 40%，大大高于国外的 30-35%。在国内航空成本可控性很低的情况下，春秋航空仍然通过不断创新，尽最大可能降低一切费用。在成立之初，春秋航空便自主研发，建立自己的销售系统，坚持直销模式，最大程度降低销售费用。随着电子商务的迅猛发展，

7、越来越多的人开始使用网络订购。春秋航空同时利用春秋旅行社的门店进行机票销售，以及利用电话服务中心进行机票销售，为鼓励网上销售，特价机票（ 99 元、 199 元、 299 元）只在网上销售。经过七年的尝试， 春秋航空的网站的独立访问者 ( 人 / 百万人 ) 达到 185，已成为国内排名第四的航空公司网站（前三名分别为：南航、东航、国航） 。春秋航的销售模式大大降低销售成本，以 2014 年销售规模计算，至少节省代理佣金费用上亿元。在管理费用方面，低成本航空公司只有通过更严格地控制，才能获得比传统公司更低的管理成本。 春秋航空董事长王正华的一句话很好地反应春秋航空在成本控制方面的观点。他说“钱

8、一半是赚的，一半是省的”。他不仅是这样说，也是这样做的。每次出差，王董事长都是与员工共住宿舍，甚至住地下室，同吃工作餐，出行坐公交，挤地铁，毫无特殊待遇；他的办公室只有 9 平米，里面的办公设备都是十几年前置办的；在食堂，王董及公司高层领导自觉排队用餐；公司提倡节约用纸，双面使用；公司倡导节能减排，白天无需开灯就不开灯 。企业领头人带头实践低成本理念，在企业内部起到传导示范作用，低成本文化被员工所理解、接受、自觉执行，所产生的效用是非常巨大的。（ 3）单一机型、单一舱位春秋航空选择A320 机型，因为该机型在全球中短程航线中具有良好的燃油经济性和可靠的安全性。在航空公司根据自身的发展规划选择飞

9、机机型的同时，需要同时做好相应的配套准备，因为不同机型的构型和性能有所差异，对各方面的要求各不相同，如，对于飞行员，不同机型需要不同的飞行资质，而飞行员的培养、特别是培养一个机长要花费数年时间， 因此，公司对于不同机型需要准备不同资质的机组，极大增加飞行员成本；飞机维护也一样，不同机型的维护需要不同资质的工程师，各种机型的维护都需要经过许多培训；此外，客舱乘务员、签派员等专业岗位也是一样的道理。通过选择单一机型，使人员的“构型”统一，从而大大降低人员成本。在航材保障方面，飞机构型统一， 有利于降低航材备件成本。 A320 机型又是众多航空公司所选择的机型，市场保有量巨大，备件可得性高，有利于更

10、好地保障紧急需求。对于低成本航空公司，选择单一机型有利于在各个方面实施低成本战略，有效降低成本。A320的客舱设计包括2 种：传统航空公司采用的两舱布局（经济舱 +商务舱），座位数 158 个（ 150 个经济座 +8 个商务座）；另一种为低成本公司采用的全经济舱布局，座位数 180 个。通过增加 32 座位，搭载更多旅客。同时，由于是单一经济客舱布局，统一服务，节省人力。由于在 A320 有限的客舱空间内安排了最高的载客数 -180 座位，导致每排座位的间距缩小为 28 英寸，这也是国际低成本航空的普遍做法，对欧美乘客的身材而言，他们认为可以接受。但当春秋航空在国内实行 180 座单一客舱布

11、局时，仍遭到部分旅客的不满和指责。他们认为座位的间距太小，腿脚不舒服。针对这样的意见，春秋航空坚持保持 180 座的布局，同时，加强对乘客进行宣传和解释，并在航班上由乘务员带领乘客一起做锻炼操，缓解旅客乘机的疲劳。180 座的单一客舱布局为春秋航空的高载客量起到重要作用。以春秋航空平均约95%的客座率计算，从2005 年到 2010 年共运送超过1500 万乘客，相当于多运送了超过 200 万乘客。可见，在这一问题上，春秋航空坚持自己的信念，走自己的路，并通过其他方面的努力让市场接受。（ 4）旅游 +航空旅游 +航空”的模式，是春秋航空区别于其他航空公司的显著特点之一，这也是春秋航空在开航前几

12、年保持年年盈利的重要因素之一。由于旅游业与航空业存在正相关性， 即当经济景气时， 旅游与航空都受益； 反之，当经济萧条时，两者同时受影响，从分散风险角度讲，不合适同时做旅行社和航空公司。但从另一角度看，整合产业上下游资源，有利于提升整体竞争力，从而在市场竞争中处于有利地位。在 2005 年开航之初，春秋航空主要执飞旅游航线，客人主要来自春秋国旅，占到乘客总人数的 70%以上，随着春秋航空渐渐被市场接受，有越来越多的个人旅游或商务出行选择春秋航空， 旅行社的客人比重逐步降低到 2011 年的 15%左右。这种协调配合对于航空公司起步阶段显得尤为重要。从春秋航空开航第一年即实现盈利2000 万元，

13、到 2014 年盈利超过 12 亿元，春秋旅行社所起的作用不容忽视。另外，由于好的航线时刻被许多大公司所占有，春秋航空所能拿到的好时刻很有限，许多航班都是“红眼航班” ，早出晚归，这不利于商务客的出行，但旅游客源对此相对不那么敏感，对于这样的航班，旅行社可提供更多的支持，而对于白天时刻相对较好的航班，则主要以商务客为主。当旅行社对某地旅游市场调研论证后，希望组团到当地旅游， 则向航空提出需求， 航空经过成本核算可行后， 为旅游开通航线，助力旅行社发展。春秋旅游与春秋航空的协同配合，产生了更大的综合竞争力。四、春秋航空低成本战略的实施评估（ 1）春秋航空与国内航空公司的经营指标和人机指标的对比经

14、营指标：春秋航空2014 年主要经营表现与国内四大航空集团的比较如下：从上述表格可以看出， 春秋航空无论从机队规模还是营收等方面与国内大航空集团的差距仍非常大， 飞机数量、主营收入以及利润， 均不到国航与南航的 1/10 。因此，在目前阶段，春秋航空仍应避免与国有大航空公司进行全面市场竞争，而应继续实行错位竞争，通过发挥自身旅游优势，在局部市场竞争中赢得主动；在单机利润方面，春秋航空的表现明显优于几大航空公司。在客座率方面， 2014 年国内各大航空公司与春秋航空的差异有所扩大。但总体而言，航空公司的平均客座率在 80-85% 之间已属较好。春秋航空出于其战略考量，在过去 10 年一直保持 9

15、0%的高客座率，预计其在未来将继续保持高客座率，这也是其保持低成本优势的主要措施之一。人机指标：航空运行作为一项系统工程，每架飞机都需要相当数量的人员围绕左右开展各种工作，因此，人机比是衡量一个航空公司工作效率的一个方面。从人机比数据看，国内几大航空集团由于各种历史原因，员工数量庞大，人机比高。例如，各大国有大航空公司均建立自己的各种附件的维修车间，主要负责本公司零配件的修理工作；建立各类附属机构，实行大而全的运营方式。春秋航空作为一家新公司，轻装上阵，没有历史包袱，因此，人机比例相对较低。另外，由于春秋航空处于快速发展阶段，企业更需做好人员储备工作（因各专业人员的培育周期长），在目前阶段，其人员配备数量已含部分储备，否则人机比将有所降低。在飞机日利用率方面，春秋航空的数据明显高于其他国有航空公司，达到11.26 小时 / 架机 / 天，这在全球范围看，也属于较高水平。但是，在机队规模相对较小的阶段，高飞机日利用率意味着每天安排