海氏国际岗位评估体系ppt课件

1、海氏国际岗位评价体系海氏国际岗位评价体系Hay Group)制造：制造：feiyang99:m20450118126目目 录录第一部分第一部分 岗位评价的定义和作用岗位评价的定义和作用岗位评价的定义岗位评价的定义岗位评价的作用岗位评价的作用第二部分第二部分 岗位评价的常用方法岗位评价的常用方法定性评价定性评价 定量评价定量评价 海氏评价和美世评价海氏评价和美世评价第三部分第三部分 海氏海氏Hay Group三要素评价法三要素评价法 简介简介 三要素三要素 设置原理设置原理 评价方法评价方法 表格表格 实例评价实例评价 总结总结 第一部分 岗位评价的定义和作用 定义岗位评价岗位评价，又称职位评价

2、或岗位测评，是在岗位分析的根底上，对岗位的责任大小、任务强度、任职资历条件等特性进展评价，以确定岗位相对价值的过程。企业战略与薪酬设计管理模型企业人力资源整体开展战略企业薪酬战略任务分析岗位评价薪酬设计绩效管理薪酬管理员工报答与企业业绩提升岗位评价的作用 岗位评价是指经过一些方法来确定企业内部任务与任务之间的相对价值。 岗位评价的结果为企业薪酬的内部平衡提供了调理的根据 岗位评价的作用详细讲有以下几点： 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和称心，各类任务与其对应的薪酬相顺应； 2、使企业内部建立一些延续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的任务效率开展； 3、企业内部的

3、岗位与岗位之间建立起一种联络，这种联络组成了企业整个的薪酬支付系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬规范。 第二部分 岗位评价的常用方法 定性评价分类法、陈列法 定量评价岗位参照法、评分法、 要素比较法 国际著名的岗位评价方法海氏Hay Group三要素评价法和美世Mercer国际职位评价法IPE。岗位评价的特点 第一、“对岗不对人，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者； 第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量规范，对岗位的主要影响目的逐一进展测定、评选、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的根底； 第

4、三、岗位评价是先对性质一样的岗位进展评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。 第三部分 海氏Hay Group三要素评价法 海氏三要素评价法是国际上运用最广泛的一种岗位评价方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评价时都采用了海氏三要素评价法。 海氏任务评价系统又叫“指点图表一外形构成法，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研讨开发出来。 海氏任务评价系统本质上是一种评分法。 它经过三个方面对岗位的价值进展评价，并且经过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 它有效地处理了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏评价三要素 海氏任务评价

5、系统本质上是一种评分法，根据这个系统，一切职务所包含的最主要的付酬要素有三种，即技艺程度、处理问题的才干和承当的职务责任。每一个付酬要素又分别由数量不等的子要素构成 。 技艺程度，是指使绩效到达可接纳程度所必需具备的专门业务知识及相应的实践操作技艺。 处理问题才干，是指任务岗位要求岗位承当者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的才干。 风险责任，是指任务岗位承当者的行动自在度、行为后果影响及职位责任大小。海氏工作评价系统付酬因素描述海氏工作评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识(T)对该职务

6、要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍(M)为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能(H)该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力(Q)在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了

7、含混规定的第八极（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（五先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度(F)职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性五指引的）职务对后果形成的作用(I)该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他

8、部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任(R)可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定三要素设置原理 为什么采用三要素？ 海氏评价法专家以为，一个岗位之所以可以存在的理由是必需承当一定的责任，即该岗位的产出。 那么经过投入什么才干有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技艺。 那么具备一定“知能 的员工经过什么方式来获得产出呢？ 是经过在岗位中处理所面对的问题，即投入“知能经过“处理问题这一消费过程，来获得最终的产出“应担任任评价方法 海氏评价法对所评价

9、的岗位按照以上三个要素及相应的规范进展评价打分，得出每个岗位评价分，即岗位评价分=知能得分+处理问题得分+应担任任得分。其中知能得分和应担任任评价分和最后得分都是绝对分，而处理问题的评价分是相对分百分值，经过调整后为最后得分后才是绝对分。计算公式Wi= fi(T，M，H)Q + fiF，I，R Wi表示第i种任务岗位的相对价值； T-专业实际知识科学知识、专门技术及操作方法M-管理窍门方案、组织、执行、控制及评价等管理窍门H-人际技艺有关鼓励、沟通、协调、培育等人际关系技巧Q-处理问题才干F-行动自在度I-职务对后果构成的作用行为后果影响R-职务责任风险责任fi(T，M，H)Q为技艺程度fi(

10、T，M，H)与处理问题才干Q的乘积，反映的是人力资本存量运用性价值，即该任务岗位承当者所拥有的技艺程度人力资本存量实践运用后的绩效程度。fiF，I，R为风险责任，反映的是人力资本增量创新性价值，即该任务岗位承当者利用其客观能动性进展创新所获得的绩效程度。 、分别表示第i种任务岗位人力资本存量运用性价值和增量创新性价值的权重。+=1。岗位形状构成的权重分配利用海氏评价法在评价三种主要付酬要素方面不同的分数时，还必需思索各岗位的“外形构成，以确定该要素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“外形主要取决于知能和处理问题的才干两要素相对于岗位责任这一要素的影响力的对

11、比与分配。从这个角度去察看，企业中的岗位可分为三种类型： ，“下山型。此类岗位的职责不及职能与处理问题才干重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的外形构成，并据此给知能、处理问题的才干这两要素与责任要素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100。 +=1。根据普通性原那么，我们粗略地确定“上山型、“下山型、“平路型两组要素的权重分配分别为40+60、70+30、50+50。 海氏根据技艺和处理问题的才干两要素相对于职务责任的对比值，海氏根据技艺和处理问题的才干两要素相对于职务责任的对比值，将职位形状分为上

12、山型、平路型、下山型。如以下图所示将职位形状分为上山型、平路型、下山型。如以下图所示技艺与处理技艺与处理 职务责任职务责任 上山型上山型问题才干问题才干 平路型平路型 下山型下山型 图图 职务的形状构成职务的形状构成表表1 1：海氏岗位评价要素之一：海氏岗位评价要素之一技艺程度技艺程度管理诀窍管理诀窍人际技能人际技能起码的起码的相关的相关的多样的多样的广博的广博的全面的全面的基本基本的的重要重要的的关键关键的的基本基本的的重要重要的的关键关键的的基本基本的的重要重要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的专业专业理论理论知识知识基基本本的的5050

13、575766665757666676766666767687876666767687877676878710010087871001001151158787100100115100100115115132132115115132132152152115115132132152152132132152152175175152152175175200200152152175175200200175175200200230230200200230230264264初等业初等业务的务的66667676878776768787100100878710010011511587871001001151151

14、00100115115132132115115132132152152115115132132152152132132152152175175152152175175200200152152175175200200175175200200230230200200230230264264200200230230264264230230264264304304264264304304350350中等业中等业务的务的878710010011511510010011511513213211511513213215215211511513213215215213213215215217517515215

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17、50400400350350400400460460350350400400460460400400460460528460460528528608608460460528528608608528528608608700700608608700700800800熟练专熟练专门技术门技术2002002302302642642302302642643043042642643043043503502642643043043503503043043503504004003503504004004604603503504004004604604004004604605285284604605285286

18、0860846046052852860860852852860860870070060860870070080080060860870070080080070070080080092092080080092092010561056精通专精通专门技术门技术26426430430435035030430435035040040035035040040046046035035040040046046040040046046052852846046052860860846046052852860860852852860860870070060860870070080080060860870070080

19、080070070080080092092080080092092010561056800800920920105610569209201056105612161216105610561216121614001400权威专权威专门技术门技术350350400400460460400400460460528528460460528528608608460460528528608608528528608608700700608608700700800800608608700700800800700700800800920920800800920920105610568008009209201056

20、10569209201056105612161216105610561216121614001400105610561216121614001400121612161400140016001600140014001600160018001800表表2 2：海氏岗位评价要素之二：海氏岗位评价要素之二处理问题才干处理问题才干思维难度思维难度重复性的重复性的模式化的模式化的中间型的中间型的适应性的适应性的无先例的无先例的思思维维环环境境高度常规性的高度常规性的10-1210-1214-1614-1619-2219-2225-2925-2933-3833-38常规性的常规性的12-1412-1416-

21、1916-1922-2522-2529-3329-3338-4338-43半常规性的半常规性的14-1614-1619-2219-2225-2925-2933-3833-3843-5043-50标准化的标准化的16-1916-1922-2522-2529-3329-3338-4338-4350-5750-57明确规定的明确规定的19-2219-2225-2925-2933-3833-3843-5043-5057-6657-66广泛规定的广泛规定的22-2522-2529-3329-3338-4338-4350-5750-5766-7666-76一般规定的一般规定的25-2925-2933-38

22、33-3843-5043-5057-6657-6676-8776-87抽象规定的抽象规定的29-3329-3338-4338-4350-5750-5766-7666-7687-10087-100职务责任大小等级微小少量中量大量职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的1622293822293850293

23、8506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性规范的3850668750668711566871151528711515220043577610057761001327610013217510013217523050668711566871151528711

24、5152200115152200264有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指导的87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264

25、350460608广泛性指导的132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920战略性指引的200264350460264350460608350460608800460608800105623030440052830440052870040052870092052870092012162643504606083504606088004606088001056

26、60880010561400一般性无指引的304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112三大岗位实例评价三个职位：营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长表1，技艺程度的评价 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销任务往往是企业中最难应付的任务，需求很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要知晓营销管理的各项专门

27、知识，并要在下属当中树立起本人的绝对权威，方可充分调动宽广营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需求熟练的人际技艺，这是关键的。因此营销副总的技艺要素价值为1400。产品研发工程师担任企业的研发任务要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是知晓专门技术的；在管理技巧方面，因其主要任务是独立开展研讨活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技艺方面，应为根本的。因此产品研发工程师的技艺价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，任务简单，只需求起码的；在人际技艺方面，小车司机文

28、化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供效力的，长期与高管人员在一同，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需求最高一级即关键性的人际处置技巧。所以其技艺要素价值分为175。表2，处理问题才干的评价 营销副总是企业市场的开辟者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指点，其思想环境属“笼统规定的。为了占领市场，营销副总需求开展高度的发明性任务，这些任务在企业无先例可循，其思想难度要列“无先例的。因此处理问题才干便评价为技艺的87%。 产品开发工程师在产品开发过程中遭到行业规范、各种技术规范等的限制，其思想环境属第6级“广泛规定的；但由于产品开发属于高度发明性的活动，其思想难度属“无先例的，因此处理部下才干便评价为技艺的66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动遭到企业各种规章制度和上级的约束，其思想环境属“规范化的；其管理不需求有太多的发明性，根本上是“方式化的。因此处理问题才干便评价为技艺的25%。表3，承当职务责任的评价 营销副总在企业内位置很高，享有广泛授权，行动的自在度高，属“战略