饭店员工的职务分析ppt课件

1、任务分析与任务设计任务分析与任务设计学习目的学习目的u了解职务分析的含义、目的和意义u熟习职务分析流程的4个阶段u掌握职务分析的主要方法任务分析与任务设计任务分析与任务设计l导入l1 任务分析概述l2 任务分析的详细实施l3 任务分析的方法l4 任务设计 两只龙舟队，我们暂且他们叫做龙队和虎队，两只队伍进展了很长时间的训练后，开场了正式的竞赛，竞赛结果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。 看到这个结果，虎队的指点很不服气，召集大家开会分析缘由，经过研讨后，发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队指点并未看重这一点，而是聪明地以

2、为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。 于是，虎队指点调整了掌舵员的组织结果，其中4个位掌舵经理，全面担任掌握航向，3个区域掌舵经理，分工担任本人的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤效力，同时监视督促划船员的行为。依然只需一个划船员。 于是两队又进展了很长的训练后再次进展竞赛，这次竞赛的结果，不用说大家曾经知道了，这次竞赛结果还是龙队赢，虎队落后2公里。 虎队指点很恼火，竞赛终了后马上召集大家开会，经过讨论，大家不断以为是划船员任务不力，予以开除，行政后勤员任务监视不力，予以处分，但是思索他为指点效力细心周到，功过相抵，不予清查，而指点班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同

3、发现了根本问题。 引出问题机床周围地板的清洁任务谁来做？机床操作工效力工勤杂工岗位阐明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但任务时间是从正常下班开场岗位阐明书中没有清扫的条文得出结论必需有岗位分析一那么案例的启示一那么案例的启示任务分析导入任务分析导入l 当前国内许多人力资源管理的教科书或专著对任务分析的称谓不一致，有的叫任务分析，有的叫职位分析，有的叫任务研讨，有的叫岗位研讨，等等，给教学和研讨带来很多不便。我们在此以任务分析(job analysis)称谓。美国南北战争终了后，消费得到迅速开展，消费技术的变革和企业规模的扩展，使旧有的凭仗传统阅历的管理方式同先进的消费力之间的矛盾越来越突出

4、，消费技术配备变得越来越先进了，却远远没有发扬它应有的效率。据文献记载，当时美国只需少数工厂的产量能到达它们应有产量的60%。企业消费的普遍的低效率，已成为管理者迫切需求处理的问题。于是，从十九世纪八十年代至二十世纪初，美国开展了一场“提高效率运动，又称为“科学管理运动。 1880年，美国机械工程师协会成立，对如何提高企业的效率问题进展了深化的讨论。进入二十世纪初，一种系统的、科学的管理实际终于在美国诞生，主要代表者是“科学管理之父的FW泰勒。泰勒把科学管理归纳为六条原理，其中第一条是：“对工人操作的每个动作进展科学的研讨，用以替代老的单凭阅历的方法。这条原理要求对工人的一项操作从时间、动作、

5、工具三个方面进展研讨，确定完成各项作业所需的合理时间、合理操作方法和最有效的工具，然后制定出根本的劳动定额、构成有差别的计件工资，刺激工人学习新的操作方法，减少不用要的耗费，以提高消费率。泰勒开创了动作研讨的方法之后，吉尔布雷斯夫妇在技术方法和某些指点思想上对此做了改良。首先，他们用摄影机把工人的动作拍摄下来，同时发明了一种计时器和灯光示迹摄影法，从而明晰看到了每项动作所需的时间。其次，他们把动作划分为十七项根本要素，分析更加深化。第三，他们于1916年发表了一书，讨论了如何处理劳动过程中的疲劳问题。第四，他们设计了一种动作最少、时间最省、疲劳程序最小的最正确消费流程。在泰勒等人的研讨根底上，

6、产生了任务分析制度，从详细的动作研讨转向企业中任务岗位的系统描画，作出规范化的记录。这一制度首先在工商企业中被广泛推行运用。1918年，美国以任务分析制度为根底编制了熟练工人及非熟练工人的工资调整与规范化方案。1921年，全美铁路、运输业在任务分析的根底上，实行了员工职级制。任务分析制度的推行以及所获得的积极成果引起了人事部门的留意，使这一制度从一个企业传到另一个企业。 据有关资料引见：据有关资料引见：1930年，美国各大公司采用任务年，美国各大公司采用任务分析方法的约占分析方法的约占39%。随着运用面的扩展，研讨任务。随着运用面的扩展，研讨任务也在向前开展。也在向前开展。1945年，希亚年，

7、希亚(WTSher)创建任务要创建任务要素法素法(Work Factor Systems)，1948年，梅那德年，梅那德(HB-Maynard)等著等著(Method-Time Measurement)，创建了，创建了“预定时间规范。二预定时间规范。二战后，任务分析不但在美国继续普及，而且传播到西战后，任务分析不但在美国继续普及，而且传播到西欧、前苏联、日本等国。美国与前苏联还创建了欧、前苏联、日本等国。美国与前苏联还创建了“人人类工程学，使得任务分析得到进一步开展。类工程学，使得任务分析得到进一步开展。 历史开展通知我们历史开展通知我们:一个组织要有效地进展一个组织要有效地进展人力资源管理，

8、一个重要的前提就是要了解各人力资源管理，一个重要的前提就是要了解各种任务的特点以及能胜任各种任务的人员的特种任务的特点以及能胜任各种任务的人员的特点。点。1 任务分析概述任务分析概述l人力资源管理体系建立是一个系统工程，不能够一蹴而就，需求进展“整体规划后“分步实施，其中任务分析又是人力资源管理体系建立的根底，成为企业人力资源管理体系建立工程的第一步。l特别是在目前中国企业人力资源管理程度普遍不高的现实条件下，以任务分析为龙头，带动其他各项根底管理，无疑是简捷有效的途径之一。一、任务分析的含义一、任务分析的含义l任务分析(job analysis)，又称为职位分析，岗位分析。是指全面了解、获取

9、与任务相关的详细信息的过程，是对该项职务的任务内容和职务规范任职资历的描画和研讨过程，即制定任务描画书和任务规范书的系统过程。l任务分析是现代人力资源管理一切职能，即人力资源获取、整合、坚持与鼓励、控制与调整、开发等职能任务的根底和前提。二、任务分析的根本问题二、任务分析的根本问题第一个问题第二个问题任务是什么？谁适宜这份任务？岗位的称号、级别岗位设置的目的岗位的任务内容、义务和职责岗位的主要任务权益岗位需求的任务条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织构造中的位置根本学历和专业要求在某一领域的任务阅历必需具备的根本才干必需接受的培训工程培训时间年龄和性别要求性格和性向要求第三个问题谁最适宜这个

10、任务？第四个问题谁来做岗位分析？第五个问题何时做岗位分析？详述人力资源管理专家担任总体谋划和审定；主管人员结合企业实际，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实际提供阅历资料；人力资源部门做出规范、完好、系统的岗位分析；哪些阅历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资历可以优先；有过哪些培训可以优先；二、任务分析的根本问题二、任务分析的根本问题什么时候进展任务分析什么时候进展任务分析l缺乏明确的完善的书面的职位阐明，人们对岗位的职责和要求不清楚；l虽然有书面的岗位阐明，但与实践任务的情况不符，很难遵照它去实施；l经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的景象；l建立一个新的组织或出现新的岗位；什么时候进

11、展任务分析什么时候进展任务分析l刚刚进展了组织机构和任务流程的变革或调整；l当需求招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的规范；l当需求对员工的绩效进展考核时，发现没有根据岗位确定考核的规范；l当需求建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进展评价。任务分析的输出任务分析的输出任务阐明书职务阐明书任务描画职务阐明任务规范任职者阐明任务根本资料任务详细阐明组织提供的聘用条件资历要求心思要求生理要求任务分析的信息6W1H1SlWho，谁来完成这些任务？lWhy，员工为什么要做目的？lWhat，员工要做什么内容？lWhere，员工在哪做？lFor whom，效力对象是谁？lHow，员工如何做 (

12、方法) ？lSkill，所需技术如何 (程度) ？任务分析的层次任务分析的层次教师大学教师中学教师小学教师经济与管理教师机械工程教师职业任务簇职务副教授教授讲师职位义务任务要素责任教学义务及分解任务单元教书育人科研任务分析相关术语任务分析相关术语l要素：指任务活动中除单个动作外的最小划分单位。它可被用于描画单个动作。l操作工人拿起镊子。l财务人员运用计算工具。l要素处于较低层级的分析范围，普通只需在制造行业中为了制定操作任务的动作规范，工艺人员分析工人的动作，进展规范操作任务的程序时才会用到。任务分析相关术语任务分析相关术语l义务：指为到达某一特定的目的而进展的一系列相关的活动或要素。l打字员

13、为了将文件打成正规的文件，需求翻开计算机、输入文字、调整版面规划、从打印机中输出文件。l人力资源招聘专员为了完成招聘员工的义务，需求对组织中的招聘需求进展分析、明确岗位职责和岗位规范、发布招聘信息、搜集和挑选应聘资料、组织选拔过程、录用合格人员。l义务的特点：l义务可细分出活动、活动程序、要素等更细微的单元。l各种义务有大有小，有难有易，所需时间长短不一。l有足够量的义务需求一个人承当时，就产生了任务岗位。任务分析相关术语任务分析相关术语l职位：l根据组织目的为个人规定的一组义务及相应的责任。l职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。l任务：l由一系列相互联络、职能

14、类似或所需程度类似的义务所组成的任务岗位。一个任务对应一项职责或多项职责。任务分析相关术语任务分析相关术语l任务簇l具有类似特征的一组任务的集合。l职业：l教师、科学家、工程师任务分析相关术语任务分析相关术语l职位分类l指将一切的任务岗位(职位)，按其业务性质分为假设干职组 (从横向上讲)；按责任的大小，任务难易，所需教育程度及技术高低分为假设干职等(从纵向上讲)，对每一职位给予准确的定义和描画，制成职位阐明书，以此作为对聘用人员管理的根据。l职组l研发人员，行政人员HR,财务l职等l初级、中级、高级工程师三、任务分析的价值三、任务分析的价值l职务描画书l任务岗位设置l提炼评价任务岗位的要素目

15、的l任务再设计l定员定编四、任务分析的作用四、任务分析的作用l为其他人力资源管理活动提供根据l为人力资源规划提供必要信息；l为人员的招聘录用提供明确规范；l为人员的培训开发提供根据；l为公平合理薪酬政策的制定奠定根底；l为科学的绩效管理提供协助；l为制定职业生涯规划提供根据；l为员工的平安安康提供预防警戒；l为改善员工关系提供自创；l为任务设计提供根据。四、任务分析的作用四、任务分析的作用l对企业管理具有一定的溢出效应l有助于员工反省和审查本人的任务内容和行为；l有助于人力资源管理者了解各个业务流程和环节；l有助于最高运营管理层了解空缺，及时调整，产生协同效应。2 任务分析的详细实施任务分析的

16、详细实施l任务分析是一个系统的分析评价过程，经过任务分析的模型、任务分析的内在关系，将任务分析分为预备阶段、信息获取、分析阶段、结果表达、评价与控制五个阶段。一、任务分析的系统模型信息源信息源雇员雇员主管主管机构图机构图部门职责部门职责外部专家外部专家信息搜集方法信息搜集方法问卷问卷面谈面谈察看察看任务记录任务记录职位信息职位信息职位目的职位目的任务职责任务职责考核规范考核规范任务关系任务关系知识要求知识要求技艺要求技艺要求阅历要求阅历要求所用设备所用设备任务描画任务描画目的目的义务义务责任责任人力资源功能人力资源功能招聘选拔招聘选拔业绩考核业绩考核薪酬管理等薪酬管理等任务规范任务规范技艺要求

17、技艺要求体能要求体能要求知识要求知识要求才干要求才干要求二、任务分析的内在关系二、任务分析的内在关系三、任务分析的步骤三、任务分析的步骤预备阶段调查阶段分析阶段结果表达阶段评价/控制阶段任务分析的范围；任务分析的方法；启动预备。信息搜集提纲；选定方案；信息搜集；信息等级确认。信息审核；信息分类；归纳总结。编制任务描画和任职者阐明。结果运用；任务分析评价；任务分析控制。如何消除任务分析中员工的恐惧心思如何消除任务分析中员工的恐惧心思l事前解释：“鬼鬼祟祟、神奥秘秘容易引起不安。任务分析的主要目的，是为了设计、制定高效运转的企业组织构造；制定考核规范及方案，科学开展绩效考核任务；设计出公平合理的薪

18、酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。如何消除任务分析中员工的恐惧心思如何消除任务分析中员工的恐惧心思l跟进得当：把任务分析简单地等同于裁员增效的前奏将引起恐慌。适当调整任务分析的作用不仅仅在于核定人力资源本钱，明确员工各自的任务职责和任务范围，也是为了制定合理的员工培训、开展规划；为员工提供科学的职业生涯开展咨询；这些都对员工大有益处。如何消除任务分析中员工的恐惧心思如何消除任务分析中员工的恐惧心思l步步为营：问题宏观，难以回答。在采用面谈法的时候，任务分析小组成员应该技巧性地提问，获得任务分析的可靠性与有效性任务分析的可靠性与有效性l可靠性l不同的任务分析人员对同一任务的分析结果的一致性；l

19、同一个任务分析人中在不同时间对同一任务分析结果的一致性。l有效性l任务分析结果的准确性，即任务分析结果与实践任务的比较。四、任务分析应留意的问题四、任务分析应留意的问题l 任务分析要与企业业务流程优化、部门和岗位设置优化结合进展；l要构成尽能够详尽的岗位任务阐明书；l在编制任务阐明书时，同时编制出岗位任务规范和岗位任务流程。 五、任务阐明书的编写五、任务阐明书的编写l基于组织构造图；l一致格式，文字易懂；l普通将任务描画和任职者阐明合二为一。l案例引见1、2销售部经理职务描画销售部经理职务描画l职务称号：销售部经理 所属部门：销售部l职务代码：XL- - l直接上级职务：营销副总经理l任务目的

20、：指点销售部销售公司自有和代理产品l任务要求：仔细担任、任务自动、擅长团结下属l任务责任：l1、对外沟通、展现、讲演l2、配合技术人员进展售前技术咨询l3、作实施方案建议书l4、进展商务谈判l5、监视售后技术支持效力l6、对销售部进展管理l衡量规范：l1、本人的销售业绩l2、本部门的销售业绩l任务难点：提高销售业绩l任务忌讳：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求招聘专员的职务描画招聘专员的职务描画l职务称号：招聘专员 所属部门：人力资源部l职务代码：XL-HR-021 工资等级：9-13l直接上级职务：人力资源部经理l任务目的：为企业招聘优秀、适宜的人才l任务要点：l1、制定和执行企业的

21、招聘方案l2、制定、完善和监视执行企业的招聘制度l3、安排应聘人员的面试任务l任务要求：仔细担任、有方案性、热情周到l任务责任：l1、根据企业开展情况、提出人员招聘方案l2、执行企业招聘方案l3、制定、完善和监视执行企业的招聘制度l4、制定招聘任务流程l5、安排应聘人员的面试任务l6、应聘人员的资料管理l7、应聘人员资料、证件的鉴别l8、担任建立企业人才数据库l9、完成直属上司交办的一切任务义务l衡量规范l1、上交的报表和报告的时效性和建立性l2、任务档案的完好性l3、应聘人员资料的完好性l任务难点：提供详尽的任务报告l任务忌讳：任务大意，不能有效地向应聘者引见企业的情况招聘专员的任职资历招聘

22、专员的任职资历l职务称号：招聘专员 所属部门：人力资源部l职务代码：XL-HR-021 工资等级：913l直接上级职务：人力资源部经理l一、知识和技艺要求l1、学历要求：本科及以上l2、任务阅历：3年以上大型企业任务阅历l3、专业背景：从事人力资源招聘任务2年以上l4、英文程度：到达国家四级程度l5、计算机程度：熟练运用Windows和Office系列l二、特殊才干要求l1、言语表达才干：可以准确、明晰、生动地向应聘者引见企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题l2、文字表述才干：可以准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描画很敏感l3、察看才干：可以很快的把握应聘者的心思l

23、4、处置事务才干：可以将多项并行的事务安排得井井有条l三、综合素质l1、有良好的职业品德，可以保守企业人事l2、独立任务才干强，可以独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力要素评价等义务l3、任务仔细细心，能准确的把握同行业的招聘情况l四、其他要求l1、可以随时出差l2、假期普通不超越一个月3 任务分析的方法任务分析的方法l定性的方法l察看法l任务实际法l访谈法l问卷调查法l任务日志法l量化的方法l职位分析问卷法l职能任务分析法l弗莱希曼任务分析系统法l关键事件法l任务分析方案表法一、察看法一、察看法l任务分析人员经过对特定对象的察看，把有关任务的内容、缘由、方法、程序等信息记录并搜集

24、，然后做系统分析的方法。l适用于大量规范化的、周期短的、以膂力活动为主的任务；l可以比较全面和深化地了解任务要求；l应与面谈结合运用，以获得全面信息。二、面谈法二、面谈法l任务分析人员与任务执行者面对面地说话来搜集信息资料的方法。l应设计规范的记录格式，便于界定范围，便于比较；l分为个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法；l优点：可以迅速而简单地搜集任务分析资料，适用面广；l缺陷：员工容易把任务分析当成果效考核，夸张其承当的责任和任务难度，引起任务分析信息的失真和扭曲；三、问卷调查法三、问卷调查法l经过构造化的问卷搜集信息的一种方法。l问卷设计质量是成败的关键。l提出的问题尽量简单易懂，防

25、止了解歧义；l问题范围尽量广泛，防止脱漏；l问卷设计尽量构造化。l优点：不用亲临现场，手续简便，便于全面调查，得到广泛资料，节省时间，费用低，速度快，便于资料整理。l缺陷：被调查者客观态度对调查结果干扰性大，问卷设计费时、费力，费用高。四、职位分析问卷法四、职位分析问卷法lPosition analysis questionnarie (PAQ)是心思学家麦考密克利用清一方式确定任务要素的方法。l194个规范化的问项，涉及6个方面：l信息投入l脑力过程l膂力过程l同他人的关系l任务环境l其他特点四、职位分析问卷法续四、职位分析问卷法续l从6个维度评价：l信息运用度l耗费时间l对任务的重要性l发

26、生的能够性l适用性l特殊计分l优点：一个量化分数，可以对不同的任务进展比较。l缺陷：只对膂力劳动性质的职业适用；可读性差。五、关键事件法五、关键事件法l是第二次世界大战中由军队开发出来的，作为一种识别各种军事环境下人力资源绩效关键性要素的手段。l“任务分析程序的主要目的该当是确定关键性的要求。现实曾经证明，在许多情况下，对于完成所分配任务的某个重要部分的要求决议着结果是胜利还是失败。l 原创者John Flanagan4 任务设计任务设计l任务分析是静态l任务设计是动态l组织总处于不断变化与完善的过程中，任务设计成为优化HR配置、为员工发明更能发扬才干，以及提高任务效率的环境保证。一、任务设计

27、的含义一、任务设计的含义l任务设计(job design)是组织为了提高任务效率和员工的任务称心度，而完善和重新整合修正任务描画和任务资历要求的行为和过程。l任务系统设计的人类工效学原那么二、任务设计的方式二、任务设计的方式l任务轮换(job rotation)l任务扩展化(job enlargement)l任务丰富化(job enrichment)l以员工为中心的任务再设计(employee-centered work redesign)任务轮换任务轮换l优点l可减轻枯燥感l培育员工的全局观念、提高组织凝聚力l还能培育多能工、通才，以顺应变化l增进员工了解，提高协作效率l局限性l只限于少部分任务轮换l职务效率降低任务扩展化任务扩展