试论集团资金需求预测研究

1、论集团资金需求预测论文试论集团公司资金需求预测研究摘要：资金是企业的血液，是企业生存和发展的源头。对企业资金的管理是财务管理的根本所在，只有保证企业资金运作的良好，才能有效保证企业生产经营的正常开展，才能保证企业最佳效益的实现。不重视资金管理，企业可能出现多头开户、私设小金库、账实不符、挪用资金、会计信息失真等，这不仅会影响企业的业务发展，严重的可能因为资金周转失灵而葬送企业前程。特别是企业集团的资金数量宠大、结构复杂，对资金的筹集和使用均应纳入集团统一管理和统一安排，减少资金的不合理占用和沉淀，才能使现有资金发挥最大使用效果，产生最大的经济效益。关键词：集团、资金、需求预测一、绪论本文研究的

2、背景：当前，世界经济在美国经济波动下处于震荡期，各国政府积极运用资金应对可能全面爆发的经济危机。中国经济虽然仍在快速增长，但是在前期出现了固定资产投资增长过快、生产资料及房产价格上涨过猛、煤电油供应紧张等问题。国家为防止经济过热和房贷危机出现，重点实施的宏观调控之一就是对风险高的行业和企业实行紧缩银根、控制资金投放额度，这样就出现了市场资金总量缩小。受此影响，各行各业不同程度地出现资金供应不足，债务风险的增加，此时此刻企业必须立足于自身，挖掘内部资金潜力，加强对企业资金的有效控制，以促进资金的合理使用。本文研究的问题：首先，基于当前各行业尊从“现金为王”的理念，剖析现金控制和管理的必要性。其次

3、，重点剖析企业销售额增减变化对企业资产规模、成本费用、利润、税收结果的影响和对企业资金需求变化的影响。第三，针对企业资金变化的需要，剖析如何保障资金的有效管理和效益最大化。本文研究的方法：主要运用销售百分比法对企业资金需求变化进行预测。运用财务结算中心管理模式作为资金控制管理的主要方法。同时，还运用。还运用归纳分析和比较分析方法对国内外企业资金管理成功的经验进行分析，收集相关资料，确定论文主题思想；并结合自身工作的实际，通过理论与实践的结合，从感知到认知，从总结实例企业的管理经验，到进一步分析我国企业资金运营战略中存在的问题，提出相关的策略和方法。二、集团资金需求预测的意义1、企业集团与集团资

4、金的特点通常所说“集团”是指由一个或几个大型公司为核心，联合多个在业务、流通、生产等方面联系紧密的公司，从而聚集在一起形成的企业联盟，它具有自主经营、独立核算、自负盈亏和法人资格的经济实体。企业集团主要有紧密型和松散型两大类，则资金管理也就相应地存在集中管理和分级管理两大类。通常一个集团公司涉及多个分公司、多个经营领域，企业集团资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，资金流动范围广、流动量大，因此对集团资金的控制始终以集中控制具有更重大的意义。只有保证企业资金统一运作、集中控制，才能有效保证企业生产经营的正常开展，才能保证企业最佳效益的实现。反过来企业生产经营管理水平的高低，经济效益的大小

5、，又直接影响着企业的资金状况。2、企业集团资金营运管理普遍存在的问题（1）资本结构失调，短期借款管理不善。由于某些企业在经营策略上的失误，不考虑自己本身的投资能力而盲目投资建设，造成了大量的资产闲置，导致运营效率低，此外难以变现的固定资产以及长期资产急剧增加，同时流动资产和收益性资产不断减少，短期借款不断增加，形成了高风险的资本结构，造成了企业财务状况的恶化，变现能力和支付能力差，这种现象极易造成企业资金周转困难，甚至财务危机。（2）存货资金占用不合理，过多占用流动资金。目前我国大多数企业对库存仍实行大类管理，没有确定单品种最低需求库存，生产部门一味强调生产总量，销售部门一味强调要货总量，都认

6、为越多越好，没有及时、准确、科学预测产销量。尤其是对一些季节性较强的商品来说，如何确定经济批量至关重要，稍有疏忽，就会出现因商品积压造成损失，或者因商品不足错失销售良机。（3）费用预算执行不力，无法确定资金需求量。费用预算执行不力，主要表现在以下几个方面：一是进货费用无预算。科学的进货不仅要对商品的价格进行比较，更应该对进货费用严格控制。二是日常经费支出无预算。多数商业企业的大项支出，如日常维修费、对外采购等存在着诸多问题，采购中舍近求远，采购的商品价高质次。三是重大支出无预算。因重大项目资金需求大，对企业资金调度有着重要的影响。现实中一些重大支出项目因缺乏事前科学预测，事中严格控制，事后严密

7、评价，造成项目资金浪费。四是管理机制不健全。多数企业实行二级核算，小团体利益的驱动，使得预算难以严格执行，上述一些做法导致了企业无法准确地确定资金需求量。（4）资金营运内部控制管理存在问题。这些问题主要表现在：企业资金管理体制问题重重，如企业对资金的来源和使用缺乏全面的统筹和管理，计划与财务管理不统一；营销策略中信用政策的不合理，很多企业认为自身经济实力雄厚，对赊销策略很不重视，在资金紧张的情况下，常常会因为应收账款无法收回而使企业陷入困境。这就需要制定相应的信用政策来扩大销售规模，增加销售收入，及时收回货款。因此，如果企业集团不重视资金的统一管理与集中控制，将可能出现资本结构不合理、资金占用

8、过多、账实不符、挪用资金、分支机构人为拖延或拦截资金划付、随意转移收入、会计信息失真、资金帐外循环等等，这不仅会影响企业的业务发展，严重的可能因为资金周转失灵而葬送企业前程。3、集团资金纳入统一管理的必要性（1）企业集团资金管理的特点决定了资金必须集中化管理。由于各成员企业是独立法人主体和独立利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免地会产生自身局部利益最大化的倾向，这种倾向任其发展，必然会导致成员企业财务目标与集团整体财务目标的偏离，成员企业以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化。（2）成员企业在生产经营过程中必然要进行筹资活动，单个成员企业受财务资源制约，其可利用的融资、投

9、资以及利润分配的形式或手段有限。企业集团则有着较强的财务资源支持，而且企业集团的成员企业彼此间通过取长补短或优势互补，在融资、投资以及利润分配等的形式或手段方面有更大的创新空间。（3）各成员企业处于不同的行业或地域，它们面临的竞争形势和发展机遇不尽相同，可能出现某企业由于业务增长迅速，出现资金短缺，而另一企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余却无法有效利用，导致集团资源浪费。因此，单一企业的资金调剂弹性较小，很难在投资上做出彼此兼顾的抉择，在风险管理上面临着很大的刚性压力。然而，企业集团的资金在整体上的可调剂弹性会显著增加，在保障业务经营资金需要的前提下，还可以利用成员企业在资金需求时间上的差

10、异所产生的自由资金在金融市场或其他高风险投资领域寻找并把握有利的机会，也可以在承担风险方面实现成员企业相互间的协同配合。4、有效而到位的资金管理将会极大地促进企业发展（1）实行资金集中管理使集团内部成员企业间的投融资变得更加简单，资金结余的成员企业只需将在结算中心的款项转由结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其它成员企业，从中获得利息收入；而资金紧张的企业只需向结算中心申请一笔内部企业贷款，能够及时地获取资金支持，这样一来，成员企业就省去了外部银行贷款所必需的大量烦杂手续和融资费用。（2）采用集团资金集中管理模式，可通过规范付款审批流程，能够保证成员企业具有与其经营管理需要的资金管理权，又能够

11、有效控制成员企业资金支付行为，防范资金浪费；同时，还能够对全集团的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的整体信用能力下降，有效防范信用风险；此外，资金集中管理可以有效地实现对全集团资金的全程管理，也就能够对全集团资金实行有效的计划管理，产生集团资金利用的聚合效应。可见，加强集团公司以资金管理为核心的财务管理是是集团公司健康发展强有力的保证。集团公司应以资金集中管理为核心手段，对下属公司进行适当集中、合理分权的科学化管理，使整个集团的综合效益达到最优，实现集团公司做优做强的最终目标。三、资金需求预测的主要方法根据现有比较成熟的理论和企业实际运用方法，资金需求预测方法主要有：定性预测法

12、、趋势预测法、资金习性法、销售百分比法。较为常用的主要是后两类方法。1、资金习性法（1）定义及原理。所谓资金习性，是指资金占用量与产销数量之间的依存关系。依照这种关系，将资金区分为不变资金、变动资金。其中，不变资金是指在一定的产销规模内，不随产量变动的资金，如机器设备等固定资产占用的资金；变动资金是随产销量变动而同比例变动的资金，如存货、应收账款等。（2）计划步骤。资金习性法根据上述原理进行资金需求量的预测主要运用公式：y = a + bx其中：y是资金占用、a是不变资金、b是单位变动资金、x是产销数量，若求得a b值，则可根据预计的产销量来预测计划期的资金占用量。（3）求a b值的三种方法即

13、：高低点法、回归分析法、散布图法。第一种：高低点法是选用一定时期内历史资料中的最高业务量和最低业务量的资金占用量之差与两者业务量之差进行对比，从而求得单位变动成本资金，进而求得不变资金，计算公式：b=（最高资金占用量-最低资金占用量）/（最高业务量-最低业务量）a= 最高资金占用量- b*最高业务量第二种：回归分析法是运用最小平方法原理求得a b，然后预测资金占用量。计划公式为：a=(y-bx)/nb=nxy-xy/nx2-(x)2第三种：散布图法是是用图形来反映公司的资金占用量与销售量二者之间的关系，从而预测资金的占用数量。做散布图时，首先应将各历史数据在图上一一标明，然后根据自测，在图上各

14、点之间划一直线，尽量使图上各点一半位于直线之下，一半位于直线之上，再根据这条线求出a b的值。这种方法可以纠正某些异常的偏差，更有助于反映资金与销售额之间关系的长期趋势。2、销售百分比法（1）方法概念及原则。销售百分比法是指分析资金各个项目与销售收入总额之间的依存关系，按预期的销售收入的变化情况来预测资金需要量。销售百分比法是企业在预测资金需要量时常用的方法之一，是定量比率分析法体系中的一种。它相对于定性分析预测法来说，优点是能提示资金需要量与经营规模和销售数量等相关因素之间的数量关系，从而可以比较清晰地预测未来所需要的确定量的资金规模。由于销售额是影响资金需要量的重要因素，在企业经营活动中，

15、敏感度很强，影响力很大。因此，此法主要运用于与销售额正相关项目预测。 （2）计算步骤。通常需要经过以下四个基本步骤： 第一，销售预测。预测未来某一时期的销售总额或销售增加额、或者销售增长率。 第二，计算资产、负债各项目与销售额的变动比率。先将资产负债表上的全部项目划分为敏感性项目和非敏感性项目。敏感性项目是指其金额随销售收入自动成正比例增减变动的项目；非敏感性项目是指其金额不随销售收入自动成正比例增减变动的项目。敏感性资产项目一般包括现金、应收账款、存货等；敏感性负债项目一般包括应付账款、应交税金等。第三，估算需要的资产总量，确定资金需求总额。根据变动比率测算各项目的变动数据，从而预测所需资产

16、、负债项目的总量和资金需求增加额。也即，对于各个敏感性项目，计算其基期的金额占基期销售收入的百分比，并分别计算出敏感性资产项目占基期销售收入百分比的合计数和敏感性负债项目占基期销售收入百分比的合计数。第四，测算所需资金量。根据有关收入、成本、利润、支付股利的分配政策等估计保留盈余，确定预测期内部留存收益的增加额，也即内部自然融资可提供的资金量，再确定需要进行筹措的外部融资额，近而达到资金总量需求预测。（3）运用销售百分比法的局限性。本方法主要造用于年度资金预测，无法对中长期资金需要量进行有效预测；本方法运用了资产、负债的敏感项目与销售收入具有正相关的假设条件；受市场竞争环境、国家财政政策、资源

17、供应状况、物价变动情况、通货膨胀情况等对资金的供给和需求产生影响，从而导致公司无法准确地通过销售百分比法来定量预测资金需求。四、集团经营情况1、集团简介集团于1997年上市的国有股份公司，经营范围以中西成药为主、功能性食品为辅，集科、工、贸、包装、旅游为配套的跨地区、跨行业的国有大型企业集团。2、集团组织结构 2-1 集团组织机构图集团公司董事长、总经理副总经理职能部室医药制药企业 3、集团近年发展成就集团自1997年上市以来，坚持以销售和科研为龙头，以做大单品种为目标。公司经过十多年营销模式探索，以及资本并购与整合管理和集团化管理的推进，企业资产规模、销售规模、利税水平均取得较大成就，为未来

18、发展奠定良好的基础，发展成就如下图：图2-3 主要经济指标图 从以上图表可以看出公司各项指标呈现逐年上升趋势，2007年与1997年比较分析：资产规模增长101%，负债总额增长137%，销售收入增长100%，利润总额增长94%。从各年的资产负债率指标分析，总体保持略有上升，从1997年的55%上升到62%，保持在合理的标准范围内；从销售利润率指标分析，年均销售利润率保持在15%左右。4、集团的发展经验（1）公司发展得益于企业坚持正确的经营方针，公司始终坚持医药发展为主业的发展战略。（2）公司发展得益于企业资本运作成功，1998年以来先后兼并多家工业、商业公司，增强了公司在医药商业流通领域的实力

19、，并在西南地区形成商业“航母”地位，使集团总体资产规模成倍增长。（3）公司发展得益于“全员营销管理”运作成功，有力地促进了销售规模与利润规模的成倍增长。五、集团资金需求预测分析1、确定销售计划根据“销售百分比法”预测第一步，首先确定销售计划及其增加额。为保证销售计划的可行性，为有效贯彻全员营销管理，实现以“销售计划为龙头”的意图，集团设立专门的计划编制部门与中高层领导为主的计划论证小组，从分公司的单品种销售计划到总销售计划、再到资金预算计划，充分论证并逐项落实。 2、销售变化对资产、负债、所有者权益的影响（1）确定资产、负债、所有者权益项目中与销售相关联的敏感项目。依据“销售百分比法”第二步要

20、求，明确资产负债表中随销售变动而变动的项目，以及占销售收入的百分比。表2-2 集团资产负债表（2）销售收入变化对资产项目的影响。从上表的数据资料可以看出：资产类项目中与销售收入有敏感性变动的项目金额占总销售收比例为18%，表明公司每增加100元的销售收入，相应地增加18元的资产类资金占用。则销售增减而增减的资产资金有：增长10%的销售计划预测：其销售收入计划增加9678万元，按18%的资金占用比率，可预测2008年增加资产类资金量为1742万元（9678*18%）。增长20%的销售计划预测：其销售收入计划增加19356万元，按18%的资金占用比率，可预测2008年增加资产类资金量为3484万元

21、（19356*18%）。下降10%的销售计划预测：其销售收入计划下降9678万元，按18%的资金占用比率，可预测2008年资产类资金需求减少1742万元（9678*18%）。下降20%的销售计划预测：其销售收入计划下降19356万元，按18%的资金占用比率，可预测2008年资产类资金量减少3484万元（19356*18%）。（3）销售收入变化对负债项目的影响。从上表的数据资料可以看出：负债类项目中与销售收入有敏感性变动的项目金额占总销售收比例为7%，表明公司每增加100元的销售收入，相应地增加7元的负债类资金占用，这是公司自然资金来源的一个方面。则销售增减而增减的负债类资金有：增长10%的销售

22、计划预测：其销售收入计划增加9678万元，按7%的资金占用比率，可预测2008年增加负债类资金量为677万元（9678*7%）。增长20%的销售计划预测：其销售收入计划增加19356万元，按7%的资金占用比率，可预测2008年增加负债类资金量为1355万元（19356*7%）。下降10%的销售计划预测：其销售收入计划下降9678万元，按7%的资金占用比率，可预测2008年负债类资金需求减少677万元（9678*7%）。下降20%的销售计划预测：其销售收入计划下降19356万元，按18%的资金占用比率，可预测2008年负债类资金量减少1355万元（19356*7%）。（4）销售收入变化对所有者权

23、益项目的影响。根据会计原理“资产=负债+所有者权益”，则各计划中资产类资金增减18%，需要负债和所有者权益类资金来源进行补充，其中除敏感类负债项目中7%和自然资金增减来源外，需要从不敏感的项目中获得11%内外融资或减少支出资金，包括借款、净利润中留存部分等。3、公司利润对资金需求的贡献公司利润的形成主要受成本、费用影响，其对成本费用的预测是企业利润的前提。（1）销售变化对生产成本预算的影响。生产成本费用计划是财务计划的重点，是影响企业利润计划的主要方面之一。企业制订生产成本费用计划依据的总原则是依据直线线性相关因素，运用同期成本费用比率即“占销百分比法”， 确定静态的本期计划主营业务成本；运用

24、费用各项目与销售收入总额间的依存关系，以及预测增减因素，确立随销售收入增减的项目，并在此基础上确定资金量，即考虑本期物价指数变化情况，计划增长10%、增长20%、下降10%、下降20%的情况下可比较物资的采购成本较同期分别增长400万元、600万元、300万元、200万元；生产及管理人员工资与保险较同期增长40万元、70万元、30万元、30万元；其它制造费用预算保持同期水平，考虑以上增减因素得到动态的主营业务成本：本期主营业务成本=本期主营业务收入（同期主营业务成本/同期主营业务收入）+本期计划增减因素（直接材料、直接人工、制造费用等） （3-2）增长10%计划的主营业务成本=106459*（

25、36218/81307）+400+40=47816万元增长20%计划的主营业务成本=116137*（36218/81307）+600+70=52403万元下降10%计划的主营业务成本=87103*（36218/81307）+300+30=38799万元下降20%计划的主营业务成本=77425*（36218/81307）+200+30=34719万元（2）销售变化对销售费用预算的影响销售费用是与销售工作联系最直接、最核心部分，其中广告费、市场开发费、宣传费、提成费、联销让利及运杂费等是隨销售增减变动而变动较大的敏感性可变性资金，以上费用占2007年销售费用22754万元的74比例，则由其中的74

26、比例按销售同比例增减。则2008年计划销售费用计划如下：销售费用计划基期销售费用+销售增减额可变性费用比例销售增减比例增长10计划销售费用22754+9678*74*10=23470万元增长20计划销售费用22754+19356*74*10=24186万元下降10计划销售费用22754-9678*74*10=22038万元下降20计划销售费用22754-19356*74*10=21321万元（3）销售变化对管理费用及财务费用预算影响。管理费用与财务费用随销售增减变化不大，对其预算主要运用定性预测或经验估值法。结合销售增长而增加部分工作量及人工成本的增长而确定管理费用较2007年增长2，即200

27、8年管理费用为9656（9467*2）；而销售下降的情况下，保持管理费用不变。结合银行借贷款利率及企业规划还贷款规模，销售增长时因资金需求增加而增长财务费用1，达到4813万元，销售下降时财务费用预算基本持平，达到4765万元。（）销售变化形成的利润水平。因销售变化形成不同的成本费用水平，则形成不同的利润水平（公司其他业务利润基本保持不变）。其中预计60用于股利支付，则40用于企业留存收益资金来源。表3-3 集团利润预算表6、销售增长对利润及利润分配的影响根据以上成本费用预算，结合非主营业务方面获得的收益，对利润水平预测如下表：表3-3 集团利润预算表其中：企业主营业务毛利率达到54%的较好水

28、平，主要得益于实行目标成本管理产生的效益；企业净利润率达到9%，较同期上升2个百分点，有利于企业获得投资者的信心和更多的资金支持。7、销售增长对现金流的影响（1）预测并编制企业现金流量才能真切反映企业真实成果。企业尊从“现金为王”的理念是企业保持长期发展的必然要求。企业所有者投资目的是追求最大限度地得到现金收益；企业债权人关注企业是否有现金及其偿还能力；经营者控制现金资源的浪费，保证有合理的流动资金维持企业经营。企业没有足够的现金可能会陷入资金链断裂及至破产的危险境地，因此，一个企业的经营策略、生产技术、存货及应收帐款管理、投融资管理决定着企业财务和资金流动，近而决定了现金流量。（2）企业现金

29、流程。根据现金用途分：经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金，其中每项活动包括现金流入量、现金流出量、现金净流量三个方面，如下图： 图3-1 企业现金流程图筹资活动：发行股票、债券、长短期借款等投资活动：出售固定资产、收回投资、利息等经营活动：销售商品、税收返还、其它现金等现金流入现金现金流出筹资活动：偿还债务、分配利益等投资活动：购置固定资产、长期金融投资等经营活动：购买商品、提供劳务、产生费用工资等现金净流量净现金（3）现金流入项目，主要流入渠道是企业经营活动产生的现金。首先，产品销售是企业产生现金的最主要方面，根据近三年实际情况，确定应收帐款占销售比率约为6%、产生销售坏账率为0.35%

30、,根据以下公式：销售现金流入=计划销售收入(1-销售坏账率)(1-应收款比率) （3-4） =99846*（1-0.35%）*(1-6%)=9352793500(万元)其次，其他现金收入包括税收返还600万元、出售固定资产（房产与地产等）4500万元，信贷借款23000万元，出租及其他收入2100万元，合计30200万元。（4）现金流出项目，主要流出渠道仍是企业经营活动所需的现金。首先是物资采购现金支出，根据近三年实际情况，确定采购付现金比率为91%,根据以下公式:采购物资现金流出量=本期计划采购金额采购付现金比率 (3-5) =36200*91%=3294232940(万元)其次，其他现金流

31、出包括支付职工工资及福利费用7420万元，支付税费18600万元，偿还债务资金25400万元，购置设备资产投入12600万元，支付利息4500万元，其他费用开支付现支出6800万元，小计75320万元。（5）现金预算编制。根据“现金收支法”，以现金流入项与支出项为基础，结合期初、期末现金存量编制，该表简单明确，重点反映核心项目，更有利于企业决策需要。本期计划现金净流量为13850万元，较同期净流量增长较大，主要变动因素有销售增长带动现金增加12500万元，但计划投资新增生产线资金增加近5000万元。具体编制如下现金流量表：表3-3 集团现金预算表从以上报表可以得出：企业预算现金流量与利润水平较

32、为良好，但现金流比利润更能反映企业收益情况，更能体现企业偿债能力和风险水平，也能有效避免人为调整利润的情形。要实现以上经济效益成果，在做好经营计划下，企业必须强化会计管理，特别是成本管理与财务管理，降低成本和运行费用，真正做到规模与效益并重。8、增长下降对企业资金需求的影响（1）销售市场瞬息万变，资金预测计划须具有一定可变性。产品销售工作要做到未雨绸缪，在执行计划过程中要及时修正计划并作出多种方案，因此，企业销售计划存在与同期水平相比的三种可变性即：与同期持平计划、较同期增长计划、较同期下降计划，其中：“与同期持平计划”的情况下，其资金需求预测基本与同期相同；“较同期增长计划”的情况上述实例已

33、说明；现对“较同期下降计划（10%）”对资金需求作分析。（2）企业销售下降10%对费用影响。重点是销售费用中的广告费、宣传费及开发费、提成费及让利费、运杂费的减少，基本上按同比例减少计划额。（3）企业销售下降10%对资金流量影响。主要是产品销售现金流入、采购现金流出、固定资产投资（取消新增一条生产）现金流出相应地减少。六、资金良性运作的保障措施1、计划精准、细分到位、落实到责集团公司计划论证小组对销售计划、财务及资金预算计划进行充分论证，并下发计划到各分公司。同时，要求各分公司对自已的计划任务进行细分，销售计划分解到每个市场片区及到每位销售人员；财务及资金计划落实到每个管理部门，由各管理部门监

34、控本级费用情况。另外，各级分别以签订经济责任制的形式确定相应的权利和责任。2、建立统一的财务管理制度为了规范管理，便于各公司往来业务结算需要和比较经营成果，集团公司根据实际情况和经营特点，制定统一的财务管理制度，规范各公司资金管理程序和账务处理程序，提高各公司财务报表的可靠性与可比性，为集团公司实行财务集中控制、资金统一调度提供了支持条件。3、建立财务负责人委派制度实行财务负责人委派制，是保证集团财务管理及资金结算有效运行及依法行使会计监督的有效形式。对各公司财务负责人实行双重领导，既要受本单位负责人的领导，为本单位生产经营工作服务；又要接受集团财务中心的指导，负责资金运行的日常管理。4、建立

35、财务结算与调控中心 集团公司成立以分管财务副总经理和财务总监为首的、以财务部门操作为主的结算中心，负责办理内部各分公司现金收付和往来结算业务。具体管理事宜如下： （1）集中管理内部各分公司的现金收入和支出，各分公司财务部门每天除保留核定的备用金外，当天收到现金全部转入集团结算中心银行帐户。各分公司因业务支付需要，在备用金不足支付的情况下，向结算中心申请后由结算中心统一调剂拨付，并时时监控货币资金的使用用途。 （2）统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。由集团公司证券管理和财务部门共同负责集团内三家上市公司融资工作，以及各分公司对外借贷款工作。筹资资金由结算中心实行定向使用、跟综管理。（3）办理

36、各分公司之间的往来结算。集团内工商业之间往来业务较多，涉及工业产品销售款、商业返利款的交错支付业务，通过结算中心进行财务结算，既减少了内部应收帐款，又实现了业务的及时处理和现金使用效率。5、运用会计电算化提高会计结算工作集团在运用电子计算机和用友软件系统下，会计核算方法得到相应的发展与改进，大大提高了会计结算工作效率。（1）建立了新的会计核算体系。集团公司实施统一决算、汇总，内部各单位分级核算本单位情况；同时，统一设置会计科目，以“会计科目表”代替了所有分列在不同账簿上的“账户”，在电算化处理中，会计科目和数据以“表”的形式存在，以科目编码作为会计科目的唯一标识，使分级核算更加严格、清晰，并提

37、高了记录速度。（2）实现自动生成会计报表，统一了报表时间。电算化系统中“表”的各部分可随时组合，既能体现“表”的完整性，又具有较强的灵活性。同时，可根据需要随时对录入凭证进行汇总，速度快且准确，可对总账与明细账进行有效检测平衡问题，达到监控目的；并且，可以编制更多、更详细的会计报表，为管理提供更及时、更有用的财务信息，更好地满足实际需要。6、建立相应的监控机制监督和控制的会计活动，才能使企业各种资源得到合理有效地利用，充分挖掘企业的生产经营能力，改善经营管理，达到以小的消耗取得最大的经济效果。忽视对会计的财务行为进行必要调控和监督，必将在企业财务管理中出现问题。（1）集团公司设立专职财务总监，

38、对企业财务活动行使监督与管理职责。财务总监既要监督会计工作(包括记账、报告等)，也要监督财务工作(包括财政、筹资等)；既要做好财务会计工作(成本管理、预算管理、会计核算、会计监督等)，也要做好管理会计工作(投资、融资、税务筹划和资本运营)；既要重视公司利润水平，更要关注公司现金流量。（2）财务监控主要表现在资金控制上。一方面运用财务结算中心实行即时帐监控，另一方面集团公司成立检查小组，定期（半年末和年终）或不定期对各公司资金使用及帐务处理情况进行检查，包括分公司是否有违规性资金截留、私自支付大额资金、财务人员私自挪用资金等情况。（3）成立债权监控中心，对风险较大的应收帐款进行时时监控，对流动资

39、金占用较多的库存商品进行库存量警戒管理，尽可能增加流动资金，减少资金占用。七、结论1、培养高素质的管理型会计人才无论是资金管理，或是费用管理都属于财务管理工作之一。财务工作是一项综合性工作，涉及到企业的生产、物资、设备管理等方面知识，还需要相关银行、财政税收、物价等方面知识，因此企业呼唤高素质的管理型会计人才，这也是保证会计工作顺利开展的前提条件。要想成为一名合格的会计，只有自己不断地学习和更新相关知识，熟悉生产工艺流程，获取实践经验，才能有效地参与管理。企业要创造培训和再教育条件，培养和造就一批既有丰富会计专业知识和较强的职业道德素质，又懂企业经营管理的复合型会计人才，才能更好地为提高经济效

40、益和企业的发展服务。2、加强企业流动资金内部控制 资金控制是企业内部控制的重要部分，通过资金控制，可确保资金正常周转和合理使用，避免和减少损失浪费。资金控制既要注重对资金进行事前的规划控制，资金使用的事中控制，还要进行事后的信息反馈控制。具体包括： （1）注重资金需求预测，进行科学的事前控制。资金需求即筹资环节的控制是资金控制的基础，企业必须注重资金的事前规划，有效运用如定性预测法、趋势预测法、销售百分比法、资金习性法等科学方法预测资金需求量，据以确定合理的筹资数额。同时，要综合考察各种筹资方式和筹资渠道，比较其资金成本和财务风险，实现最优的筹资组合。（2）优化流动资金内部结构，促进资金的有效

41、使用。企业流动资金包括货币资金、储备资金、生产资金、成品资金等多种形态，企业应据自身所拥有的资金数量，结合企业生产经营的现状，充分考虑市场的变化，运用现代管理技术，预测企业的销售状况，“以销定产”来合理地安排生产，并组织采购，也即确定各种资金形态的合理比例和最优结构，并据此来安排资金。（3）建立内部资金调度管理或内部银行管理，促进资金的合理使用。在集团内部建立资金结算中心，负责全集团资金统一调配，内部往来业务结算。或将银行结算机制引入企业内部，建立内部银行，实行资金的有偿使用，树立资金有偿使用的观念，提高企业盈利意识和资金成本意识，尽可能减少和避免资金的浪费和无效使用。（4）注重信息反馈，加强资金事后控制。在每年会计期末成立财务检查与考核小组，检查企业