KF思维技术-在合作中解决问题与决策完整课件

KF思维技术

——在合作中解决问题和决策4课程内容主题要点教学方法总用时（850’）开场活动学员相互介绍，引入课程拼图游戏80’优先智慧问题清单确定优先次序案例分析练习240’思维智慧复杂／模糊的问题确定正确的焦点案例分析练习160’方案智慧所需要的行动找到最佳解决方案案例分析练习250’风险智慧潜在风险保护计划提问/讲解90’总结

课程分享30’5课程重点运用“优先智慧”确定事情的先后顺序运用“思维智慧”找出事情的关键焦点运用“方案智慧”制定事情的最佳解决方法运用“风险智慧”预防、化解风险6分析问题时感到信息与思路很混乱担心分析得不够系统全面，有所遗漏意见很多，谁都无法说服对方，要领导出面才能解决问题反复解决，又反复发生有的时侯问题讨论变成相互指责或责任推诿，甚至会影响今后的积极性和人际关系部门领导之间商量好的事情，去到下面就变成一场争执决策时犹豫不决,难下决断任务下去，不同的人解决方式不一样，容易发生争执别人的困惑，你有吗？不安全的手摇升降车某生产流程进行装配作业时，需要使用一个手摇升降车来升降物料。不过这个手摇升降车经常出问题。有时物料装上升降手摇车进行升降作业时，物料会从高处砸落，有砸上操作者的风险。如果操作者足够小心的话，应该可以避免受伤，但谁也不敢保证绝对不会造成人员受伤。但如果停止使用这一工具，现场又没有可行的工具，那么生产将中断。用手摇升降车进行升降作业时，有时物料会从高处砸落，容易砸伤操作者。如果操作者很小心，可能可以避免受伤，但不敢保证绝对不会造成人员受伤。如果停用这一工具，现场又没有可行的工具，生产将中断。断路器的某个技术参数出现偏差，需要找到出现偏差的原因。不安全的升降车断路器故障问题情境具体问题两种问题有什么不同？分析问题的思路在问题情境中：存在哪些事情？其中，先抓哪些事情？在这个问题上，你到底想解决的是什么？或者，这个问题是什么原因引起的？怎么解决？这么解决行吗？11远景现状障碍障碍复杂／模糊的问题正确的焦点思维智慧技术／绩效问题真正的原因

原因智慧潜在风险保护计划风险智慧所需要的行动最佳解决方案方案智慧系统思维发散性思维直觉思维收敛性思维问题清单确定优先次序优先智慧12KF在分析复杂问题的应用思考工具优先智慧思维智慧原因智慧方案智慧风险智慧输入输出空泛不明确的状况多个问题事项优先事项模糊的、错综复杂的问题正确下手焦点偏差或失常性问题失常原因需采取的行动最佳方案具体方案补充措施思考工具运用14优先智慧目的：从众多问题中确定优先问题／事项步骤：陈述情形罗列事项确定优先事项制定行动计划思维PW要点15PW的作用：看清情况---LONGLIST抓住重点---SHORTLIST授权和控制---行动计划正面的动词！---用目的决定范围从大到小---拆分问题：从问题到事项先多（发散）再少（收敛）先标准再PK先片面（标准）再全面（评定）PW是问题分析的第一步---行动计划不是方案让合适的人带合适的项目---行动计划分阶段控制---一个W有共识后再授权下一个W16PW步骤陈述情形罗列事项利益相关方问：…方面有什么问题？还有吗？确定优先事项标准：vision—measures—选择片面优先排序：H/L---M总体优先排序行动计划What(5W)?Who?When?17PW步骤陈述情形罗列事项利益相关方问：…方面有什么问题？还有吗？确定优先事项标准：vision—measures—选择—长期/短期片面优先排序：H/L---M总体优先排序行动计划Who?What(5W)?When?18罗列事项目的：获得分析所需要的出发点和焦点方法：规则：尽可能具体。2.一次专注于一个领域。1.询问：你所面临的问题情形是什么？你用于分析的（战略）焦点是什么？紧迫的事项／问题是什么？展开脑力激荡，就要关注的情形达成共识。19罗列事项目的：找出情形中体现的所有问题和事项。

方法：规则：罗列具体、事实性的信息。1.列出利益相关方，联系各个利益相关方提问询问你当前正在经历哪些问题？还有其他吗？确保所列出的事项不太模糊询问：还可以更具体些吗？(不要逼迫回答。)20确定评定标准VISION：当这些问题都解决了，会出现什么情形？MEASUREMENTS：如何衡量这些情形？CRITIRA：选定2-3个标准NOW-FUTURE：短期？长期21确定优先事项目的：就须解决的最重要问题和事项达成共识

方法:询问:1.评定事项开展脑力激荡，选择最适合于问题情形的标准：当前和／或未来的受影响领域。如果可行，也把时限和趋势包括进来。根据选定的标准评定各个事项。

2.评定影响确定当前和／或未来的影响。评定影响的水平。查看所有事项，哪个（些）:Ä

对当前／未来（标准）影响最高？Ä

对当前／未来（标准）影响最低？核查其余事项是否影响为中。22确定优先事项：评定影响目前影响研究所有事项，哪个（些）–对目前（顾客满意度）影响最高？高度对目前（顾客满意度）影响最低？低度

核查其余是否属于中度未来影响研究所有事项，哪个（些）–对未来（利润）影响最高？高度对未来（利润）影响最低？低度核查其余是否属于中度23确定优先事项：时限和趋势时限查看所有事项，询问：什么时候之前你应该采取行动？评定高、低，最后是中适用的时限是什么？评定高、低，最后是中趋势事项是否–

恶化？

保持原状？

改观？

24制定行动计划目的：确保问题得到解决

方法:规则:指定负责人、团队成员／利益相关方。为各项行动设定时限。指明该运用哪个“智慧”你需要罗列事项以排定优先次序吗？优先智慧你需要更明确，更有重点吗？思维智慧你需要找到偏差的真正原因吗？原因智慧你需要采取纠正或创新行动吗？方案智慧你需要避免潜在问题吗？风险智慧时限须切合实际，应为解决问题的各个阶段设定时限。不要透支资源。优先智慧运用注意陈述情形：从情境出发，是分析“包含什么”，而不是“怎么做”罗列事项不要遗漏利益相关方问出尽量具体的事项，不做评判归纳时的取舍或合并，要有共识确定优先事项标准：你们关注什么，要达成共识纵向比较，先H/L后M有太多选择，可增加标准或设定标准权重行动计划是分析计划，不是与具体的执行计划26“优先智慧”应用目的：实践“优先智慧思维元”消化该“思维元”为以后课程中的潜在应用作准备

方法：用“优先智慧”中的提问来督促自己完成所有的应用，包括“核查自己的思维”27实地思考目的：让问题解决者有能力在时间压力下非正式地利用优先智慧方法：这个情形中有哪两到三个主要事项？这个阶段应该观察的重要事物是什么？什么事项的影响是最大的？规则所专注的事项不超过三个使用的评估标准不超过两项实地思考28事项事项1事项2事项3事项4事项5事项6事项7标准一：HMLHMMH标准二：LHMMHHL标准三：LMMHLHL综合优先HH29实地思考罗列事项总体优先次序标准1情形：标准2案例stakeholdersISSUESKOSALESM不断货EXTRACOSTopActionplanPartnershipwithKOHHHHCompetitionagainstKFCHHLH确定实施时间LLLL谁承担成本LLHM可乐抱什么态度LLM成本如何分配LMHHSW,KO财务,??谁来负责转换?LLHMPW+SW,项目小组对全年运营计划有何影响LLLL会有哪些其他问题LLLL谁负责培训我们?LMMM对我们有什么好处LLLLTANK怎么处理LLHM运输定价LMHHSW,B,??仓库空出来干什么LLM原来的生产线怎么处理LLHM谁来供应物料LMHH31KISS应用指令：

小团队集体工作或单独工作

讨论实用的想法

表现出对完成下列事项的承诺成分个人／团队会谈继续做改进开始做停止做“优先智慧”提问321、陈述情形你面临什么样的问题情形你关注的焦点是什么当前你面临最紧迫的问题是什么2、罗列事项罗列利益相关方针对每个利益相关方询问：在这个方面，你当前存在哪些问题在这个方面，有哪些问题需要引起你注意还有吗？还要询问：你能更具体些吗3、确定优先事项选择工确定适用的标准确定短期还是长期评定所有列出的事项评定影响：确定所有事项，哪个事项：（对标准）产生的影响最高（对标准）产生的影响最低其它事项作为中度影响评定时限（如果需要）：查看所有事项，哪些事项必须首先得到处理？高度优先可以留到最后？低度优先核查其余事项，是否属于中度优先评定趋势（如果需要）事项是否恶化、保持现状、改善考虑影响范围（如果有需要）4、制定行动计划谁最有资格解决这个事项需要设定哪些检查控制点切实可行的时限是什么时候每个控制点需要采取什么样的行动需要进一步列出事项来排定优先次序吗33结果（远景）结果（现状）障碍障碍复杂／模糊的问题正确的焦点思维智慧技术／绩效问题真正的原因

原因智慧潜在风险保护计划风险智慧所需要的行动最佳解决方案方案智慧系统思维发散性思维直觉思维收敛性思维问题清单确定优先次序优先智慧争夺第三代之战家庭不和睦教育观念不同“包办代替”表现价值价值感低落孩子依赖包办有理隔离祖孙孩子父母焦急争夺教育主权孩子教育冲突思维智慧汇总收到的全部信息经常流清水鼻涕、喷嚏一打起来连续不断、眼睛觉得睁不开、看到阳光就流泪、也不发烧、有时有两三天没症状，好象在飞机上就没事、有时候突然就出现这些症状了、好象三四月去上海昆明这些地方会严重些、晚上睡不着、睡不深、起床觉得很累、可能年龄大了、记不住东西、咽喉经常发炎、口腔溃疡很严重、舌头上都是泡、做培训工作、经常需要出差、最近特别累3536思维智慧–基本思维形态目的：

分析复杂状况，界定应解决的问题步骤：封闭开放澄清信息发散思维收敛思维调整焦点陈述问题提炼核心思维智慧1、汇总收到的全部信息经常流清水鼻涕、喷嚏一打起来连续不断、眼睛觉得睁不开、看到阳光就流泪、也不发烧、有时有两三天没症状，好象在飞机上就没事、有时候突然就出现这些症状了、好象三四月去上海昆明这些地方会严重些、晚上睡不着、睡不深、起床觉得很累、可能年龄大了、记不住东西、咽喉经常发炎、口腔溃疡很严重、舌头上都是泡、做培训工作、经常需要出差、最近特别累3738思维智慧2、提炼核心——可以先把信息初步归类：头疼、流大量清水鼻涕、打很多喷嚏、嗓子疼、眼睛睁不开、看到阳光就流泪、身上怕冷、嗜睡、不发烧、喷嚏一打起来连续不断口腔溃疡很严重、一吃东西就特别疼、舌头上都是泡每年春天总有一段时间就这样、好象前几年没这个问题、十几年前也这样、有两天没症状，好象在飞机上就全好了、有时候突然就出现这些症状了前几年住在广东、现在住在上海经常需要出差、最近特别累、做培训工作39思维智慧3、提炼核心——从分类找出“金线”：十几年前也这样---每年春天总有一段时间就这样---好象前几年没这个问题---前几年住在广东---现在住在上海（大的地理环境变化）---有两天没症状---好象在飞机上就全好了---有时候突然就出现这些症状了（小的环境变化）---头疼、流大量清水鼻涕、打很多喷嚏、嗓子疼、眼睛睁不开、看到阳光就流泪、身上怕冷、嗜睡、不发烧、喷嚏一打起来连续不断（过敏症状）做培训工作---经常需要出差---最近特别累---

口腔溃疡很严重---舌头上都是泡---一吃东西就特别疼（溃疡问题）思维智慧初步归类：过敏症状——经常流清水鼻涕、喷嚏一打起来连续不断、眼睛觉得睁不开、看到阳光就流泪、也不发烧上火症状——咽喉经常发炎、口腔溃疡很严重、舌头上都是泡神经衰弱症状——晚上睡不着、睡不深、起床觉得很累、可能年龄大了、记不住东西时间和环境——有时有两三天没症状，好象在飞机上就没事、有时候突然就出现这些症状了、好象三四月去上海昆明这些地方会严重些工作状况——经常需要出差、做培训工作、最近特别累思维智慧41做培训工作劳累上火症状环境变化过敏过敏症状神经衰弱症状不舒服42思维智慧4、调整焦点：控制环境变化？即使环境变化也不发生过敏？过敏但不出现症状？不做培训？降低劳累程度？劳累而不发生溃疡？溃疡后不引起不适？43从问题到方案的过程正确的过程：问题TWWHAT焦点SWHOW三个常见错误：从问题到方法（拍脑子）不分析就下结论（从问题直接到WHAT）从焦点到方案（跳过SW）44思维智慧–基本思维形态目的：

分析复杂状况，界定应解决的问题步骤：封闭开放澄清信息发散思维收敛思维调整焦点陈述问题提炼核心45陈述问题目的：找出问题的起点

方法:规则:提出具体的问题：问题是什么？你所面临的事项是什么？有什么让你担忧？尽可能具体。写下简短、精炼的陈述。46思维智慧：澄清信息陈述问题调整焦点发散性思维技能澄清信息

成分／因素／利益相关方分析

分离问题SWOT分析

要求分析

因果分析收敛性思维技能47澄清信息目的：澄清问题的事实详情建立对问题的统一理解

方法:规则:运用下列发散性思维执行本阶段任务：

组成／要素／利益相关方分析

分离问题SWOT分析

要求分析

因果分析必须是事实性的、具体的信息不要对信息加以评判，避免匆忙确定原因或责任48思维智慧陈述问题调整焦点发散性思维技能澄清信息

组成／要素／利益相关方分析

分离问题SWOT分析

要求分析

因果分析收敛性思维技能提炼核心

基于标准的评估

轴心点思维：金线

比较和淘汰：归类

假设／理论

归类49提炼核心目的：提炼问题的核心事项、聚合解决问题进行的焦点方法:规则:运用下列收敛性思维技能：

基于标准的评估

轴心点思维

比较和淘汰

归纳结论／猜想

归类达成集体共识和统一理解50调整焦点目的：改进问题焦点、获得对下一步的承诺方法:规则:提出下列问题：你们对问题的共同理解是什么？下一步是什么？你的结论是什么？需要采取什么行动？就学员在收敛性思维阶段要处理的问题达成一致核查确保陈述正确使用该公司的语言陈述问题获取同意和承诺明确责任核查：调整后的焦点所建议的行动是否针对大部分组成成分和问题元素设备平均修复时间平均故障率点检维修记录物料来料不良IQC报告废品率的历史记录来物料的公差标准人是否与人相关技能培训记录作业方式是否按标准作业作业标准标准方法的难易程度人体工程学分析作业标准的培训方法废品的检测方法工艺流程图及质量控制点方法环境光线强度脏污控制结果温度湿度记录废品率居高不下52“思维智慧”的应用目的：实践本“智慧”以备将来应用但不是在本阶段解决所忧虑的问题方法：分成小团队选择一个复杂／模糊的问题应用所有步骤，包括“核查思维”在活页纸夹上展现工作思维智慧陈述问题：是陈述，不是“怎么办”澄清信息足够的利益相关方提问两方面：原因/影响（后果），但记录不必严格分开不评判对方的说法提炼核心归类：取决于个人习惯和时间，要达成共识脉络图：只列最主要/重要的方向调整焦点：你们能做的有哪些？从中再选(PW)；要达成共识主管：员工：经销商：员工没有工作积极性分公司业绩太差经理经常换，员工难以适应收入太低，拿不到奖金市场投入太少，很难开展工作任务指标太高，很难完成业务员的态度不好经理经常换，客户不相信业务员没什么促销活动，客户不理业务员7＋2如何改善分公司的士气业绩差态度积极性差拿不到奖金收入低任务指标高经理常换市场投入少奖金制度不合理能力不足客户不满士气不好思维智慧“思维智慧”提问56陈述问题问题是什么你面临什么问题你关注什么澄清信息该问题涉及到哪些利益相关方询问各个利益相关方：该问题影响到了你的哪些方面（即成分或因素）该问题在你的各个方面（成分或因素）产生了哪些具体影响你在各个方面（成分或因素）对该问题产生了哪些具体影响提炼核心哪个概念、词语或情形可以措述所列出的大多数信息什么主题或趋势代表所列出的大部分信息反复出现了哪些类似词汇哪条主线能反映或贯穿所列出的所有信息当它被解决后，可以解决80%问题的核心事项是什么调整焦点你们对问题的共同理解是什么下一步的出路是什么你的结论是什么应该从哪里入手57远景现状障碍障碍复杂／模糊的问题正确的焦点思维智慧技术／绩效问题真正的原因

原因智慧潜在风险保护计划风险智慧所需要的行动最佳解决方案方案智慧系统思维发散性思维直觉思维收敛性思维问题清单确定优先次序优先智慧过去当前偏差标准/正常现状P2原因智慧59原因智慧：香草冰淇淋一天，美国通用汽车公司庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封投诉信：“这是我为同一件事第二次写信给你，我不怪你们没回信给我，因为我知道你们大概认为我疯了，但这的确是事实。”我们家有个传统，每天晚餐后，都用冰淇淋作饭后甜点。冰淇淋口味很多，所以我们家每天饭后投票决定吃哪种口味，然后我开车去买。自从两个月前我买了新庞帝雅克以后，在买冰淇淋时就出问题了。只要买香草冰淇淋，从店里出来车子就长时间发不动。但买其他口味，车子发动就很顺。这事绝对是真的。庞帝雅克总经理虽对这信心存怀疑，但还是派了一位工程师去看究竟。当工程师去找这位仁兄时，发现这封信出自于一位事业成功、乐观、且受过高等教育人。60原因智慧：香草冰淇淋工程师见到这位仁兄时，刚好他们用完晚餐要去买冰激凌。两人于是箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那晚投票结果是香草口味。当买好香草冰淇淋回到车上，车子又不能发动了。这位工程师又依约来了三个晚上：第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子不能启动。这位非常相信逻辑的工程师，死也不信这台车对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……，61澄清详情维度问题客体陈述最具体的出错客体弊病陈述弊病何处（地点）陈述错弊客体具体的地理位置何处（客体之上）陈述弊病在客体上的具体位置时机陈述弊病首次出现的精确日期/时间形态以正确的时间顺序陈述问题的形态事件顺序陈述在恰当的事件顺序中，弊病首次被注意到的精确时点62原因智慧目的：

找到偏差的真正原因步骤：确定问题澄清详情

是

但却不

为什么（不）

差别

变化

生成原因确认原因测试

验证思维澄清详情的提问是但却不直觉方法：为什么（不）存在问题的对象是什么对象是有什么问题（弊病）当弊病被注意到时，该对象是处于何地弊病是发生在该对象的什么位置是在哪个时间和日期首次注意到了弊病事件是以一种什么样的形态发生的在对象发生一系列事件的过程中，是什么时候首次注意到了弊病还有什么类似的对象按道理说应该存在同样的弊病，但却没有？还有什么类似的弊病按道理说应该在对象中被观察到，但却没有还有何地有可能观察到出错的对象，但却没有弊病还可能发生在对象的什么位置，但却没有还有何时可能首次注意到弊病，但却没有事件发生的形态还可能是什么样的在对象发生一系列事件的过程中，还有何时可能首次注意到弊病，但却没有为什么该特定对象存在问题，而其它类似对象却没有为什么有该特定弊病，而不其他类似弊病为什么在该地，而不是其他地点出现问题为什么弊病发生在该特定位置，而不是其它地方为什么问题出现在该特定时间，而不是其它时点为什么是这样的形态为什么在事件过程的该特定阶段注意到弊病6364是但却不为什么（不）1.

存在问题的客体是什么？1.

还有什么类似的客体按理说应该存在同样弊病，但却没有？1.

为什么该特定客体存在问题，而其他类似客体却没有？2.

客体（是）有什么问题？（弊病）2.

还有什么类似的弊病按理说应该在客体中被观察到，但却没有？2.

为什么有该特定弊病，而不是其他类似弊病？3.

当弊病被注意到时，该客体（是）处于何地？3.

还有何地有可能观察到出错客体，但却没有？3.

为什么在该地，而不是其他地点出现问题？4.

弊病（是）发生在该客体的什么位置？4.

弊病还可能发生在客体的什么位置，但却没有？4.

为什么弊病发生在该特定位置，而不是其他地方？5.

（是）在哪个时间和日期首次注意到了弊病？5.

还有何时可能首次注意到弊病，但却没有？5.

为什么问题出现在该特定时点，而不是其他时点？6.

事件是以一种什么样的形态发生的？6.

事件发生的形态还可能是什么样的？6.

为什么是这样的形态？7.

在客体发生一系列事件的过程中，（是）什么时候首次注意到了弊病？7.

在客体发生一系列事件的过程中，还有何时可能首次注意到弊病，但却没有？7.

为什么在事件过程的该特定阶段注意到弊病？6566原因智慧：香草冰淇淋渐渐地他发现：这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。这跟这家冰淇淋店内部设置有关。香草冰淇淋最畅销，店家为让顾客每次都能很快取拿，特意将香草口味分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端，其它口味则放在离收银台较远的后端。67原因智慧：香草冰淇淋现在，工程师要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就不容易启动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，发动机有足够时间散热，重新发动时就没问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气琐”有足够的散热时间。68问题的界定现状与标准的偏差

原因未知或未证实

需要找到原因标准偏差现状过去

当前请你想一些现实工作的事例：本来是正常的后来却出现偏差了？69原因智慧目的：

找到偏差的真正原因步骤：确定问题澄清详情

是

但却不

为什么（不）

差别

变化

生成原因确认原因测试

验证思维70确定问题目的：专注于正确的问题力求具体

只记录事实信息

原因一定是未知的

专注于一个客体和一个弊病规则：询问：存在问题的具体客体是什么？能更具体些吗？

该客体有什么问题？（弊病）你知道该弊病的原因吗？（重复）什么出了什么问题？（问题陈述）方法：71确定问题一家生产硬质合金的工厂生产的锤子最近发现寿命降低，原来的12000下击打后不能使用，现在下降到现在的3000下就碎了。寿命降低导致大量退货。72澄清详情目的：详细描述问题，以便对偏差有清楚了解为测试可能的原因提供基础方法：询问以下3个层面的7个问题：

辨识

位置

时机规则：打破沙锅问到底

只记录事实性信息73原因智慧目的：

找到偏差的真正原因步骤：确定问题澄清详情

是

但却不

为什么（不）

差别

变化

生成原因确认原因测试

验证思维74澄清详情维度问题客体陈述最具体的出错客体弊病陈述弊病何处（地点）陈述错弊客体具体的地理位置何处（客体之上）陈述弊病在客体上的具体位置时机陈述弊病首次出现的精确日期/时间形态以正确的时间顺序陈述问题的形态事件顺序陈述在恰当的事件顺序中，弊病首次被注意到的精确时点澄清详情澄清详情77型式持续间歇周期78事件的次序在客体发生一系列事件的过程中，什么时候首次注意到了弊病？当首次注意到弊病时，客体在事件顺序中发生了什么？客体生命周期中的什么时候首次发现弊病？还有其他周期吗？规则：打破沙锅问到底找出在客体生命周期的哪个时段出现了偏差一旦找出生命周期中的该时段后，继续找出该时段中具体什么时候出现了偏差，往往很有用事件的次序事件顺序

原料制造

检验

包装运输

销售

顾客使用生命周期

装电池开机

打开电话本

检索人名按通话键通话

按挂机键系列事件80生成原因目的：将问题的可能原因理论化，以找到真正的原因方法：询问：研究为什么（不）中贡献的问题，依你看，是什么导致了问题？或你认为什么是问题的原因？规则：陈述原因合理解释偏差可能是如何发生的81确认原因：测试目的：在纸上证明真正的原因方法：解释为什么如果当X为真正的原因时，“是”，而非“但却不”存在问题？或者：询问：这个原因如何证明“是”而非“但却不”？请向我解释或者：如果X是真正的原因，何以证明“是”而非“但却不”存在问题？运用核查技术规则：必须既解释“是”，又解释“但却不”

破坏性测试

记录所有的假定82确认原因：验证目的：在真实生活中，证明最有可能的原因是真正的原因方法：核查所有假定和信息：如何验证假定、信息和原因实施测试问题消失了吗找出情形的根源：情形的根源是什么？规则：选择验证方法，做到：

最简单

最迅速

最安全

最便宜

最容易

最保险验证的目的是确认原因而不是解决问题（换酸溶液）83确定问题什么出问题了？ATM能具体一些吗？3600ATM出了什么问题？不读卡知道原因吗？不知道问题：3600ATM不读卡84评分标准确定问题…（10分）什么出问题了(4分)出了什么问题（4分）什么出了什么问题（2分）85什么出问题了？柜员机能具体一些吗？银行大厅的3600柜员机出了什么问题？不读卡知道原因吗？不知道确定问题：银行大厅的3600ATM不读卡确定问题86是但却不为什么不什么东西出了问题大厅内的3600ATM其他ATM大厅外的3600ATM出了什么问题？不读卡读错卡吞卡发现问题的时候这个东西处于何地？大厅内大厅外问题发生在什么部位？读卡器N/A何时首次注意到问题？两周前之前或之后事件是持续发生还是间歇发生的？有规律吗？多次周期一到六8到10一次间歇/持续周日其他时间问题发生时，这个东西正处于自身生命周期的什么阶段？使用三周后的一次插卡后读卡前更早/更晚读卡后确定问题87评分标准确定问题…（10分）什么出问题了(4分)出了什么问题（4分）什么出了什么问题（2分）澄清详情（70分）“是”（4分）“但却不”（3分）“为什么不”（3分）生成原因（5分）确认原因（15分）写一个完整的例句：如果…是问题的原因的话，能否解释问题（是）…而（不是）…（5分）会用和A（5分）找到正确答案（5分）88案例：陈逸飞画作昨被盗，估价逾50万本报讯昨天（14日）上午9时18分许，市公安局指挥中心接到已故画家陈逸飞夫人宋美英报警，称位于泰康路上的逸飞陶艺工作室内的13块瓷板画被盗。目前，案件正在侦查中。记者赶到泰康路时，只见逸飞陶艺工作室大门已关闭，门前有两名警察。据逸飞工作室的方保姆说，陈逸飞的妹妹首先发现画作被盗，陈逸飞夫人宋美英随即向公安局指挥中心报警。陈逸飞画作被盗事件，发生在外界盛传其遗作可能身价陡升的时候，难免让人疑窦丛生。名词解释：瓷板画。瓷板画融古代、西洋的技艺于一体，制作十分严格，首先须在白瓷坯上勾勒出画像轮廓，然后精绘细修，再在板面上施一层透明釉，最后入窑高温一次烧定成型。这样做出的瓷板画具有耐潮、耐晒、久不褪色等特点。89蹊跷案情引出三大疑问疑问一：被盗画作究竟值多少据有关人士透露，陈逸飞的家属和朋友等人对这批失窃画作的价值曾有分歧。陈逸飞去世后，其作品日后的市场走势引起关注。不少收藏家认为物以稀为贵，因此看涨；也有人认为陈氏作品今后少了作者本人的影响，反而会跌。据记者侧面了解，在陈逸飞去世当天，不少人蜂拥至新天地的“逸飞之家”抢购其遗作，十几幅瓷板画在1个小时内按原价销售一空，最高价为人民币2.3万元左右。在记者发稿前，有业内人士为记者估价，这批被盗画作总价超过50万元人民币，但肯定在100万元以下。90蹊跷案情引出三大疑问疑问二：刚换新锁就发生盗案逸飞工作室方保姆告诉记者，前天下午18时左右，来了几个据说是逸飞公司员工，其中一人她认识，他们说要将工作室大门的锁换掉，方保姆把老锁的钥匙交给他们后便离开了。第二天一早，陈逸飞的司机找到保姆，说打不开工作室大门，当时陈逸飞不少家人都在场。直到找来锁匠后，众人才得以进入。据说陈逸飞的家人先前已将这批画整理好，正准备另行存放，未料有人下手更快。

疑问三：仓库被盗，画室却无恙另据介绍，被盗的13幅瓷板画一直放在工作室内一个仓库的角落里，并不显眼。画作被盗后，距离仓库不远的画室却毫发未损。方保姆还说自己放在仓库内的衣柜也被人翻动过，她本人怀疑是熟人所为。据悉，陈逸飞家人已对陈逸飞画室和摄影工作室保存的作品进行了清点，并将转移到更为安全的地方保存。91案例：陈逸飞的画什么出了问题：陈逸飞的画

能具体一点吗？陈逸飞的瓷板画

还能再具体吗？不能出了什么问题：丢失

知道原因吗？不知道

什么出了什么问题？陈逸飞的瓷板画丢失案例：陈逸飞的画93原因智慧实践目的：实践原因智慧思维维度方法：参阅案例研究材料信息来源阅读案例研究材料书记员在活页纸夹上准备原因智慧提纲跟踪员逐次完成原因智慧问题卡片引导员规划引导过程把工作呈现在活页纸夹上94实地思考方法：当前经历的偏差是什么？具体描述偏差：客体弊病弊病的位置弊病的性质/时机剖析弊病的典型原因95实地思考可能原因性质/时机位置客体弊病96实地思考可能原因3210销售下滑三国6周下27%价格太昂贵YYYY款式陈旧/对手更时尚对手的更快推出支持培训不足够性质/时机位置客体弊病97澄清详情

（深度）是但却不规则：最相似的客体、弊病、位置和情形

尽量接近“是”

运行／作用方式类似于“是”何人”是“何人”但却不“大小”是“大小”但却不“严重性”是“

缺陷

弊病的大小严重性”但却不“趋势”是“趋势”但却不“98问题的界定标准偏差现状当前过去

当前跟标准的偏差

原因未知或未证实

需要找到原因变化在发生问题之前，如果事物已经在标准状态持续一段时间了，那么一定存在某种变化通过差别和变化，可以找到导致问题的原因99原因智慧目的：

找到偏差的真正原因步骤：确定问题澄清详情

是

但却不

为什么（不）

差别

变化

生成原因确认原因测试

验证思维100差别目的：引导找到那些可能导致了问题的独特变化方法：将“是”跟“但却不”相比较，并询问：“跟‘但却不’较‘是’有何不同／独特之处？”

“是”有什么特别的？规则：鲜明对比

具体、事实性信息

只适用于“是”不是对已知问题详情的转述，而是新信息其中潜伏着原因101变化目的：找出可能导致了问题的相关变化方法：查看各个差别，询问：“在各个差别之中，就各个差别而言，围绕各个差别以及各个差别本身，发生了什么变化？”“看看这个差别，让你想到什么新线索了吗？”“围绕这个差别，你知道曾经发生过哪些变化吗？”规则：记录所有变化的日期是否发生在差别里、差别上、围绕差别、或者有关差别？记录了变化日期吗？其中潜伏着原因吗？102生成原因规则：是否从差别中找原因了？是否从变化中找原因？是否综合了差别和变化找原因？103原因智慧是、但却不差别变化可能的原因测试验证理性思维运用直觉思维、形成假设理性思维确定常态对比对象、搜索线索问题类型1.突然性偏差确保准确记录首次出现偏差的日期和时间2.反复性问题问题的原因没有找到，需要深入做原因智慧时间是关键线索，关注三个与时间有关问题寻找隐藏的周期和间歇模式注意外界因素对问题的影响3.渐进性偏差有差别但没有变化，使用差别作为判断原因的依据105突然性偏差

过去

当前

标准偏差现状1.突然性偏差确保准确记录首次出现偏差的日期和时间实例？106反复性问题标准偏差现状2.反复性问题问题的原因没有找到，需要深入做原因智慧时间是关键线索，关注三个与时间有关问题寻找隐藏的周期和间歇模式注意外界因素对问题的影响实例？107渐进性偏差标准偏差现状过去当前

3.渐进性偏差有差别但没有变化，使用差别作为判断原因的依据实例？108单一性起始问题标准现状起始当前5.起始问题标准要切合实际5.1.单一性起始问题不存在变化，通过差别建立原因对比：原始设计、类似设备、目标或期望实例？1095.2多重性起始问题不存在变化，利用不同设备对比建立原因标准A机器B机器C机器起始当前多重性起始问题实例？1105.3波动性起始问题唯一一种存在变化的起始问题利用最佳表现和最差表现对比寻找差别背后一定存在变化，建立原因起始当前标准F泵波动性起始问题实例？111问题类型：多重性问题类型一：客体有多个弊病

小齿轮开裂并起毛

泵振动并漏油

报告不准确，有错误类型二：多个客体有同样的弊病

小齿轮开裂

轴体开裂

外罩开裂原则：每次一个客体一个弊病4.多重性问题112切合实际的标准谁设定标准？曾经被达到过吗？标准中包含了多少假定？什么时候设定的？谁说你尚未符合标准？113应用TW的指导原则想出“质量”问题，添加到优先清单中找寻近来发生的、突然的偏差作为主要信息来源的人必须身在课堂中手头必须有事实性信息必须可以获得关于时机和型态的事实性信息对可能的原因已经有所了解114远景现状障碍障碍复杂／模糊的问题正确的焦点思维智慧技术／绩效问题真正的原因

原因智慧潜在风险保护计划风险智慧所需要的行动最佳解决方案方案智慧系统思维发散性思维直觉思维收敛性思维问题清单确定优先次序优先智慧115公用班：温湿度传感器损坏影响空调控制结果。维修班：温湿度传感器是被水冲坏的，价格6000元一个，不可能经常换，生产部应杜绝对墙面冲洗。生产部：不对墙面冲洗，难以达到监测标准。项目上应考虑采用防水温湿度传感器。项目组：不允许冲洗墙面，温湿度传感器不可能做防水。温湿度传感器易淋湿损坏116方案智慧陈述目的明确要求罗列要求提炼核心要求评估方案生成可选方案比照最低要求加以评估以收益最大为目标加以评估创建方案选择方案目的：针对给定情形，找到最佳解决方案步骤：思维117员工不能很好执行决定，问题重复发生

长期以来某厂一直想解决包装材料回收利用，降低物流成本问题。但是由于受困于仓库场地狭小、物流供应商无法现场作业等难题，不能开展此项业务。如果另外寻找作业场地，会增加新的成本（如仓储、运输、增加作业量等），使包装材料重复利用的效果大打折扣。118行动类型修补：采取立即行动将某事物恢复到其先前的效用水平改进：比修补想得更远，通过对事物实施改良，使得以后少作修补

创新：创造性地思考原因和结果（老方法不够好）

避免：思考如何绕过情形，消除或中和原因现实实例？选择采取何种类型的行动直接影响方案选择119最后，当你决定了一个做法（估计是综合方案）后，要做”核查思维“：问自己：还有哪些风险？如何预防和做预案？

如果有风险无法预防或者应对，那么，这个方案必须放弃。更重要的是，别忘记问自己：象你所决定的那么做之后，额外会带来什么好处？怎么推动这些好处实现？如何做好准备抓住这些好处为什么所用？

CHECKYOURTHINKING120陈述目的的技巧决策层次决策层次影响方案数量决策层次1.买辆新车2.买辆新车的目的是什么？3.提供全家出行121明确要求：罗列要求为何：为什么明确要求要在评估方案以前完成？为什么需要吸引利益相关方参与？如何：罗列利益相关方罗列各方的要求：详尽、彻底从各方的要求清单中提炼关键要求尽量从利益相关方获取信息如果缺乏相关信息，任何分析问题和决策工具都无能为力122员工不能很好执行决定，问题重复发生

长期以来某厂一直想解决包装材料回收利用，降低物流成本问题。但是由于受困于仓库场地狭小、物流供应商无法现场作业等难题，不能开展此项业务。如果另外寻找作业场地，会增加新的成本（如仓储、运输、增加作业量等），使包装材料重复利用的效果大打折扣。罗列要求123方案要实现什么结果？方案要解决什么问题

/消除什么症状？方案要避免什么风险？可投入什么/有什么限制？124SW的要点先WHAT后HOW走群众路线---利益相关方先要求再方案把“方案”引向要求先长（发散）再短（收敛）先不负责（头脑风暴）再负责（构建好方案）不轻易放弃任何方案实在不行再PK（有两个好方案的时候）实施之前别忘记验算既看风险也看机会125明确要求：提炼核心要求为何：从意愿清单生成核心要求如何：连接类似要求（归类）找到“金线”主题（金线）寻找共同主题重写要求和目的用来评价可选方案投过现象看本质-他要求的到底是什么?126评估方案：生成可选方案为何：找出解决情形的多种可能的方法，以便找到最佳方案如何：运用下面的各个方法：合并某些可选方案根据不同类型的行动，建立可选方案考虑短期／长期的意义／要求运用所陈述的目的参照方案要求考虑“如果…怎么样”咨询外部信息源应用如下技巧：脑力激荡其他团队互动技术发挥创造思维，穷尽一切可能127评估方案：生成可选方案请描述你的初步方案等到方案被修改后，再次描述新方案发挥创造思维，穷尽一切可能128评估方案为何：理性决策如何：对比核心要求评估所有可能的选择列出各个选择方案的表现圈出最佳表现用红旗标志及格线上下有风险的表现129创建方案为何：为决策建立最佳全面方案

如何：方法一考虑最佳表现领域选择一段时间内的最佳行动，以创建方案方法二

选择表现最佳的可选方案

用其他领域弥补改善薄弱领域规则：确保找出并处理所有薄弱领域为什么：创建方案比选择方案更好？130创建方案目的：下一年度内提高市场份额2％要求广告信用卡支付直拨银行业务分行竞赛提高市场份额2％3.6%2.4%3.6%3%5个月内实施5个月7个月2个月3个月不超出80000美元的预算额度65000746005400060000确保长期增长短期长期长期短期尽量减少对工作负荷的影响无影响增加工作负荷显著增加工作负荷完成额外的表格131问题：现在你有了决定，下一步要干什么？控制风险；向领导呈现；132思维确认风险领域

列出风险和潜在问题确定避免性行动确认机会领域列出机会确定倡导性行动制定计划以支持你的结果133方案智慧：选择方案陈述目的明确要求列出要求提炼核心要求评估方案生成可选方案比照最低要求加以评估以收益最大为目标加以评估创建方案选择方案目的：做出专业水平的选择步骤：思维134评估方案：比照最低要求进行评估最低要求

无商量余地

界限分明

切合实际，可以满足135明确要求评定权重：在10分量表上评定要求的权重任何两项或多项要求都可以有相同的权重

评定等级：在数字量表上评定要求的等级任何两项或多项要求都可以有相同的等级评定位次：以特定顺序排定要求各项要求占据其独有的位置136评估方案：以收益最大为目标计分询问：哪个可选方案最满足这个要求？哪个可选方案最不满足这个要求？相比较最高和最低分，其余各个可选方案的得分如何？加权分

加总加权分137选择方案为何：为情形选择最佳可选方案如何：找出收益最大的可选方案判断风险，并权衡收益和风险考虑风险的可管理性与可生存性，作出最终选择

138选择方案潜在风险的来源：刚刚符合最低要求（红旗）满足要求不佳

直觉、逻辑和过往经验：可能出了什么错？139选择方案潜在风险对策：考虑风险的可管理性考虑后果的可存活性140应用方案智慧目的：实践“方案智慧思维元”方法：分成小团队选择要作出的决策确定要使用的形式应用所有步骤，包括“核查思维”在活页纸夹上展示工作141简单决策方法：打勾给最符合要求的可选方案打“”要求ABC12345选择打最多的方案142简单决策方法：“是／否”决策详细描述“是”和“否”决策创建共同的理解评估两个选项的风险选择收益最大，相对风险最小的决策确保风险的可管理性和可生存性

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