烟草企业文化建设评价与考核的探索

1、烟草企业文化建设评价与考核的探索 近年来，随着烟草行业改革发展的不断深入，企业文化建设的现化管理思想日益深入人心。许多烟草行业企业在企业文化建设的实践中，牢固树立“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观，以战略为导向，以文化为支撑，以人力资源为保障，为中国烟草企业文化建设的推广与深化进行着积极的尝试。 随着企业文化建设热潮在烟草行业的推进，一个问题随之而来：在行业中所着力推进的企业文化建设，其评价与考核还没有在实践领域得到较好的发展。一项体育竞赛，最终会分出一二三名，那么企业文化的优与劣、企业文化建设工作开展得好与坏如何建立评判标准？企业文化的激励制度如何制定并发挥其实效？考核结果用来

2、做什么？在此，笔者就如何建立有效的企业文化评价体系进行粗浅的论述。 一、要认识到企业文化评估的重要性。 在企业文化建设的实践中，如果能够科学准确地对文化建设成果进行评估，一方面可以检验企业文化的理论体系和实践效果，为企业文化理论的提炼提供事实根据；另一方面也能为进一步推进企业文化建设起到正确的导向作用，选择前进的正确路径和目标。如果缺乏对文化建设成果的评估，就会出现盲目建设走弯路，白费工夫效果差的问题，最后文化建设不了了之，也就是我们常说的“文化落地难”。如果文化建设的评估建立标准错误或者实行方式欠妥，将直接导致企业文化建设偏离方向，脱离实际，企业文化建设不仅难以取得预想中的效果，甚至于影响到

3、企业的正常发展。企业文化建设评估的最终目的，是通过对企业文化的深入了解，对员工内心真实感受的理解，采取有效的方式方法凝聚员工，形成合力，创造更好的绩效，使企业持续获得成功。所以，对企业文化进行评估是极其重要的。 二、要建立合适的文化建设评价指标。 在通过企业文化评估、优化企业文化内涵、最终形成有效的企业文化品牌的基础上，企业就可以大张旗鼓地对已制定的企业文化进行推广与实施。由于企业文化在很多方面是精神层面的东西，许多内容无法量化评价，能够量化评价的是企业文化建设工作。所以，有必要对文化的建设工作建立起一套评价指标，落实到操作的层面，间接地反映出企业文化的实施情况。企业文化的评价指标没有现成的一

4、套百宝书，也没有放之四海而皆准的“计算方程式”，在此，笔者认为评价指标的建立，必须明确二个方面： （一）明确评价指标的原则。原则是在评价指标体系中，即要有理性量化的考核因素，也要有感性定性的考核因素。企业文化的实质是意识形态的范畴，什么样的文化是优秀的企业文化，只有一个抽象的笼统标准，没有统一的具体标准。肯德基与麦当劳的企业文化，如果给你一批销售报表，你就判别两者孰优孰劣？想必读者也说不出个所以然。如果说一定要说一个标准出来，那么标准是：适合自己企业的文化才是优秀的文化。我们到一个城市，往往会直接感觉到这里的文化，从这个城市的各个细节中。这就给了我们一个启示，企业文化的评价指标不能搞的太复杂，

5、太理性。根据文化评价评估实践经验，感性会偏离事实，完全靠理性推理分析也会偏离事实。因此，笔者认为，企业文化的评价指标需要感性和理性两种方式共同运用，得出的结论才是相对可靠的。可以将企业文化的评价比作花样游泳的评分，其最后分数的计算是取技术分和艺术印象分两项分数。 （二）明确评价指标的重点。既然是评价，其指标项目必定会出现某个指标高，某个指标低的情况。那么，哪些指标可以作为“权重股”呢？评价不能光去看那一张张墙上标语、一套套文件材料、一摞摞台帐记录等等表面现象，笔者认为，评价指标的重点就是决策层、制度建设、员工细节。 1、从决策层来研判文化。主要是评价企业的决策层对企业文化的态度、对企业文化建设

6、重视程度和工作力度。从某种意义上来说，现代烟草行业各企业的决策层就是职业经理人，企业文化建设的顺不顺畅取决于职业经理人的决策能力、执行能力、组织能力和协调能力。所以评价时，首先要看职业经理人了解不了解企业文化，认可不认可企业文化，有没有企业文化建设的明确思路，能不能拿出切实可行的措施。一种情况是，如果决策层对企业文化一不了解，二不认可，一味地以销售数据为准，以企业利润为重，那么这个企业很难谈得上建设企业文化，即使是勉强做些姿态，也是为了应付了事。另一种情况是，如果决策层了解和认可，却不能拿出明确思路和可行措施，那么企业文化的建设会随着决策层的变动而“生长”、“消亡”，实质上无延续性、继承性，“

7、此一时彼一时”，最终仍然难取得什么实质性成果。 2、从制度建设来研判文化。主要是评价企业的制度有没有真正地在企业中落到实处，法治的观念是否真的在员工中深入人心。一种成熟企业文化的成形，看似大家都遵守约定俗成的规矩，实际上企业文化早被制定的规章制度隐形约束，只是由于众人的遵守而使规章制度早已内化于心，外化于行，不必提及而已。许多企业文化之所以建设不好，主要是因为企业虽然提出了自己的理念，但这些理念仅仅浮游于口头和纸上，没有贯穿渗透到制度中，其企业文化本质，还是人治多于法治。理念和制度的分离，使得人治成了企业的关键，最终使得理念仅是无用的口号，制度变味成管理的花衣裳。领导一换，制度随之也配套改变，

8、在这种情况下，企业文化如何有效建立与延续？显然是不可能完成的任务。所以，落实企业文化，重要的一环是看企业所建的制度本身是否体现了企业的理念，制度执行是否对所有员工一视同仁，制度的落实是否不会随着领导的更替而改变。从制度本身和制度执行情况可以清楚地看清一个企业的文化。 3、从员工细节来研判文化。成熟的企业文化，能够帮助企业员工从内心自发地成长，使得员工快乐地工作。不注重细节，或者不把细节当回事的员工，对工作必然缺乏认真的态度，无法做到“工作是创造，工作是快乐”，而只是将工作当作一种不得不受的苦役。在这种情况下，企业文化的建设是失败的。因此企业文化是否切实落实，最终是看员工的行为表现，这种表现就是

9、细节。员工细节是企业文化的镜子，有什么样的企业文化，员工就会表现出什么样的细节，员工的细节表现，真实地反映出内在的企业文化。或积极向上、雷厉风行，或消极怠工、不思进取，企业文化建设的好坏，从员工细节处去观察，一目了然。 三、完善企业文化建设发展的良性循环体系。 评价在于帮助企业在文化建设中查漏补缺，完善企业的文化建设，实现企业共同价值观。在评价之后，烟草行业企业有必要在认真总结文化建设经验教训的基础上，进一步在管理模式、激励机制和沟通保障等方面加强工作；重新审视文化建设的方式方法，规范企业文化诊断、宣传、推广应用以及企业文化修订、变革等方面的工作流程和管理标准，规范企业文化管理的职能与分工、责

10、任与评价。通过修正、完善、再实践，实现企业文化发展的良性循环。 （一）针对评价结果采取有效措施。在文化建设的评价结论明了之后，在指导理念上，要以保障企业文化建设工作的科学性、系统性、完整性、时效性为原则，着力把文化建设的改善与提高落实到实际工作中，对企业的管理体系进行提升。在具体举措上，通过多方面的措施，运用多种途径提升员工的凝聚力和向心力。注重借鉴与创新，结合工作实际，在组织管理、宣传传播、领导行为、典型挖掘、物质环境、群团引导等方面进行优化与发展。值得注意的是，有效措施在这里并不是什么项目得分少，就狠抓什么项目的意思，头痛医头脚痛医脚对企业文化的建设未必有效。有效措施指的是，要把企业文化作

11、为一个整体来看待，注重评价项目的关联性，多措并举。譬如，如果某企业的某部门员工，他们的行为普遍有悖于企业文化理念时，可以分别从以下几方面采取措施：加强该部门的负责人的企业文化的培育能力；对员工进行岗位互换，打破该部门固有的不良集体思维；提高遵守企业文化理念的员工的物质与精神奖励；通过举行工会活动引导群团建立起以企业文化为荣的理念。 （二）注重反馈机制的建立。反馈机制如能有效建立，可以实现企业文化建设的自我“进化”。要实现这一目标，就必须建立一套方式方法，当员工出现遵循企业文化的行为时，则加以鼓励、奖励；当员工出现违背企业文化的行为时，则加以警告、惩罚。通过对企业的广大员工的行为进行长期的纠偏扶

12、正，把企业文化所提倡的价值观念、精神宗旨灌输到全体员工的头脑中去，使之“领会在心里，融化在血液中”，切实保证员工在企业活动中自觉或不自觉地按照企业文化理念去执行，使企业文化的价值观成为员工的价值观的一部分，能够被员工认同并转化为自觉行为。反馈的效应类似于内循环，如果机制建立得好，就可以实现正循环，使企业文化朝良性的方面发展；如果建立得不好，就有可能变成负循环，对企业文化反而起到阻碍的作用。因此，企业要对反馈机制的建立格外关注，有必要对企业文化的优秀因子进行系统的梳理和确认，以形成企业文化理念体系和行为规范和各项制度建设的依据，确保反馈机制实现正循环。 综上所述，企业文化建设评价与考核的思路是：首先，有本“白皮书”，通过对企业文化的评估，引导企业文化建