华立集团思想管理的建设

1、目录第一部分：使命愿景 .1、使命愿景 .2、整体业绩 .3、运行效率 .4、市场地位 .5、资金来源 .6、管理者责任 .7、员工的成就 .第二部分：战略路径 .1、培育长期顾客 .2、发育核心能力 . 3、创造商业价值 . 4、掌控关键因素 . 第三部分：组织效率 . 1、华立集团组织结构 . 2、华立集团决策系统 . 3、集团公司职能部门 . 4、母子公司管控模式 . 5、目标管理体系 . 6、财务管理体系 . 7、信息管理体系 . 8、风险管理体系 . 第四部分：激活队伍 . 1、培育组织文化 . 2、落实责任主体 . 3、强化用人标准 . 4、建立考核制度 . 5、完善薪酬体系 .

2、华立集团思想建设纲要（讨论稿）经过几十年的奋斗，尤其是经过持续的观念更新与组织变革，华立集团在传统的电能 表行业取得了巨大的成功。面向未来，华立集团希望到 2010 年实现经营规模 300 亿元的 目标，将华立建成全球一流的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司。为此，华立 集团在产品经营的基础上，运用资本经营的杠杆，谋求产业地位，进入产业经营的阶段， 即所谓“创世界名牌、树百年华立” 。从“产品经营 ”走向“产业经营 ”，对华立集团来说，意味着要实现三大转变，即从传统 企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有计划经济痕迹的 企业向具有国际竞争力的跨国公司转变；也意味

3、着一系列内部的经营创新与管理变革，这 对华立集团是一个严峻的挑战。面向未来，华立集团在经营和管理的许多方面，亟待全面改进与系统提升。我们必须 集中精力，在成功的关键上发力，才能从根本上摆脱现实困境，打开未来之门。我们必须 从华立集团未来的使命愿景 、可能的战略路径 、 组织运行效率 、以及用人激励等四个层面 上做出系统思考，确立华立集团的价值立场和系统做事原则，即所谓的思想建设。为此， 本纲要将包括四个部分内容：第一部分：使命愿景；第二部分：战略路径；第三部分：组 织效率；第四部分：激活队伍。第一部分：使命愿景面向 WTO ，中国产业界必须完成两个任务才能融入全球经济运行体系，参与国际分 工和

4、国际合作。这两项任务就是：完成产业结构重组、发育职业经理人队伍。由此而论， 中国产业界在产业结构重组的过程中，存在着大量的“产业经营”或“资本运作”的机会 和空间。这对华立来讲是千载难逢的机会，我们必须顺应这种大势，确立华立集团的使命 愿景。从而使得华立集团能够依靠使命愿景的牵引， 顺势而上谋求未来的迅速发展与扩张。 同时，我们也应该看到，华立集团能否顺应这一潮流，获得高速发展，取决于我们有无足 够的勇气，去顺应天道，确立使命；取决于我们能否依靠有效的战略与组织，以及用人激 励机制，去集聚优秀人才， 发育出有系统思考能力与综合解决问题能力的经营管理者团队。 否则，我们将失去迅速发展的机会，被未

5、来的产业发展大势所湮没、所淘汰。一句话，华 立集团必须顺应大势，确立使命，在使命愿景的牵引下，发育优秀的经营管理者团队，去实现我们的使命首先我们必须明确我们的使命愿景，然后围绕着使命愿景的具体内涵，确立起我们一 系列的价值立场与系统做事原则，确立起华立集团的公理，确立起各级经营管理者以及全 体员工的基本行为规范，从而保证整个集团各部门、各子产业、各职务、各环节的行为和 活动能够满足“系统一致性”的要求，合乎华立集团统一的价值立场和系统做事原则，确 保共同的使命愿景的实现。围绕着使命愿景，华立集团的价值立场与系统做事原则的结构 如下图所示：图一：价值立场与系统做事原则结构图1、使命愿景未来是高度

6、不确定的，我们无法在预测的基础上采取行动，我们只能相信哲人们的说法： “预测未来的最好办法就是创造未来” 。我们只能依靠价值主张和创造价值的能力，去捕 捉未来中国产业变局中的机会。从另外一个角度说，我们不是单个人去捕捉未来变局中的 机会，我们是整个集团共同捕捉未来变局中的机会。因此，我们从现在起就必须确立起共 同的使命愿景，确立起相应的价值主张以及系统做事原则，以此来建立我们共同的信念， 激励和约束我们每一个员工、每一个干部、每一个领导，为共同的使命愿景做出持续不断 的努力，使使命愿景成为我们共同的追求、共同的承诺并转化为我们共同的行为。我们华立集团全体员工有一个共同的心愿： “创世界名牌，树

7、百年华立” ，这是我们的 根本利益和终极价值。这是华立对自身的发展方向和目标的定位，构成了华立理念最基本 的出发点，我们不满足于现已取得的成就，立志成为世界一流的跨国公司，使华立成为世 界知名品牌，华立要成为“百年老店” ，而不是昙花一现。我们希望我们以往的一切努力 不会付之东流，我们希望后来者能够前赴后继发展我们共同的事业，我们希望华立的事业 能够与时俱进，为后人、为社会、为中华民族增进福祉。我们不希望今天的华立人和今后 的华立人背叛自己的事业，我们相信只要我们今天的华立人能够共同做出承诺，并真心实 意地做出努力，我们的愿望是一定能够实现的。为实现共同的使命愿景，我们希望今天的华立人做出认真

8、的思考与慎重的选择，真正 弄清楚我们今天的选择对华立的未来将意味着什么，对每个人的未来又意味着什么。进而 围绕着这个终极的价值和最高的理想，我们必须系统地做出思考和安排，确立我们系统的 价值观和做事原则。我们的各级领导干部将不折不扣地去贯彻和落实这些系统的价值观和 做事原则，确保高度分散的各项活动，以及每个人的行为能够合乎我们的价值立场和系统 做事原则，最终实现我们的使命愿景。要想“创世界名牌，树百年华立。 ”，我们就必须完成三个转变，即从传统企业向现代 企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有计划经济痕迹的企业向具有 国际竞争力的跨国公司转变。在 21世纪前 10年，我们的战略

9、目标是建立具有国际竞争力 的跨国公司，在核心业务上成为全球最强的企业，达到 300 亿元的销售规模。这个战略目 标进而规定了华立集团未来必须要有足够的扩张性和成长性；规定了华立集团必须将产品 经营与产业经营有效地结合起来；规定了华立集团的人力资本将处于优先的地位，依靠企 业家群体及优秀的经营管理者团队，创造性地去捕捉产业中快速乃至跳跃性的发展机会； 同时创造性地处理好经营战略上的创新与组织管理上的高效之间的均衡关系，以及与此相 关的一系列关系。2、整体业绩华立集团未来的成败，很大程度上取决于我们能否聚集足够多、足够好的顾客。在为 顾客做贡献的同时，充分利用各种资源，提高运营效率与经济成果；进而

10、不断地提升集团 的整体功能，满足顾客不断发展的期望，获取更高的商业价值或商业利润。因此，我们必 须按上述成败的关键过程，确立起完善的经济机能，将集团各产业、各部门的努力与员工 个人的努力融汇成一种共同的努力。虽然，集团内每个部门与成员的贡献是不同的，但是 我们必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩，发挥出强大的协同效应。整体业绩或 “最终经济成果 ”，集中体现在 “利润 ”或“净值报酬率 ”指标上。利润是一个 客观理性指标，它从根本上检验我们以往经营与管理的各项具体举措是否正确得当，检验 我们是否有理由继续存在下去，检验我们是否还可以继续获得资本市场的支持。华立集团 必须满足资本市场对一个企业

11、提出的利润要求，包括主营业务收入总额、收入增长率、净 值报酬率以及控制利润增长的能力。对资本市场而言，企业就是挣钱的机器，不能带来利 润的企业，无疑是一堆废物而不具有其存在价值。因此，如果我们不能满足资本市场进而 股东的利益要求，就难以产生企业的市场价值或品牌价值，就难以满足优秀人才加盟一个 企业的利益要求，也难以获取扩大再生产所需要的资本金。我们必须把创造整体业绩作为公理，作为各子产业、各部门运行的基准，作为每个华 立员工的行为规范。每个部门、每个员工都必须充分考虑本职工作与最终成果的关系；必 须充分认识到检验称职与否的客观标准，存在于最终成果之中；每项工作都必须经得起最 终成果的检验，从根

12、本上摒弃不创造价值的工作。3、运行效率效率是产业社会唯一 “绝对正确”的原则，产业社会有效性的本质命题是 “决策与协同 ”： 即按照共同的价值主张，进行系统的决策，按照共同的决策，展开整体的协同。系统的决策属于 “面向未来的高层次 ”决策。未来存在着诸多变数， 我们无法依靠 “事实 证明 ”，使所有员工相信决策的正确性，并真心实意地予以贯彻落实。我们只能依靠 “价值 承诺”的普遍性，以及 “价值理念 ”本身的合理性，确保决策的有效性。华立集团的基本管理任务，就是要为有效决策确立政治机能，以及相应的伦理基础与 组织基础。我们要不断地提炼公司的核心价值理念，从而不断强化全体员工对各项组织决 策的信

13、念，充满激情地展开协同，自觉地执行每一项决策；并利用一切机会打破狭隘的部 门利益边界，按整体业绩最大化的要求理顺各部门的关系，完成面向市场的各部门之间的 价值排序。价值理念的整体水准， 决定了华立集团的整体决策能力， 以及等级结构条件下的 “决策 /执行”秩序的建立，即政治机能的建立。从这个意义上说，一个组织只能在共同价值观允 许的范围内成长。我们要依靠强有力的决策体系与组织秩序，依靠管理者的才能与智慧， 不断完善华立集团内在的产业结构、资本结构、组织结构和人员结构，提升业务竞争能力 与服务能力，降低综合成本与费用；并使整个运行体系及业务流程保持顺畅，使整个协同 过程具有创新与变革的活力。由此

14、来获取更大的价值或经济成果，创造一种经济剩余，激 励与约束全体员工在自律与合作精神的基础上，为整体运行效率的提高做贡献。进而，把 提高整体运行效率，同员工在权益上的满足联系起来，使员工不断从富有成效的工作中获 得成就，以及相应的物质报偿与人事待遇上的好处。依靠强有力的绩效目标导向去避免或 削减那些不创造价值的 “寄生性 ”费用开支。4、市场地位市场地位是华立集团在产业社会中的立身之本，是获取社会资源或收入来源的基础。 丢掉市场地位，等于失去未来生存与发展空间。在未来的竞争中，华立集团必须依靠组织 内在的力量，确立我们在产业价值链上的位置，清晰战略经营领域，强化核心竞争能力， 维持在顾客心目中的

15、地位。我们必须以市场占有率与顾客占有率为导向，与对手展开竞争 或合作。必须聚集组织内在的力量，去聚集与发展顾客，深化与顾客群的联系。我们要把 资源有效地配置在集聚和发展顾客群落的业务机会上，配置在服务品质提高的商业举措 上，不断地深化经营业务体系的结构，不断地超越竞争对手，使市场地位的强化与经营能 力的强化统一起来。我们要明确市场地位是由顾客而不是由其他主体决定的，要通过对顾客的贡献，来强 化市场的地位；我们要通过顾客的满意，确立起华立集团品牌的地位，有效地在更大规模 条件下，实现主营业务收入的快速增长。使业绩增长与顾客满意统一起来。我们要不断激励与约束各级管理者及全体员工，改变工作作风与工作

16、方向，全力以赴 地解决顾客的问题， 不折不扣地解除顾客的疑虑， 真心实意地帮助顾客实现其追求与目标。 使顾客满意与员工队伍的有效管理统一起来。5、资金来源华立集团未来的发展，很大程度上取决于技术创新，取决于持续的资本投入及其投入 规模。我们必须依靠有计划的市场开发能力， 以及对 “投入 /产出”过程进行有效管理的能力， 确保未来资金的来源。我们必须基于对未来集团产业格局的规划，进行 “集中化超前 ”投资，根本上突破产业 升级的瓶颈， 以支持前方业务部门迅速集聚有潜质的客户。 通过各业务单位迅速打开 “机会 窗”，发展新业务、新产品，以及提升服务品质与价值，提高获利能力，扩大经济成果。 我们必须

17、在组织上确保投资规划的完整性与权威性，以避免 “投入不足 ”与“投入分散 ”造成 未来资金来源的枯竭。投入不足，使我们无法及时集聚起足够多、足够好的顾客群，确立 竞争地位，超越竞争对手。投入分散，使我们无法及时优化产业结构，无法把有限的资源 集中于所联系的顾客，在顾客心目中确立不可替代的价值地位。我们必须充分估计市场的实际需求、可能的商业价值，以及实际运行效率，按系统的 战略规划进行分阶段投入，确保阶段性投资计划或预算落到实处。以免由于投资阶段性过 量，造成前置成本过大，使未来市场化努力变得毫无意义，使相关者的利益难以兼顾。我们必须充分考虑到面向未来所需要的投资力度与规模，必须在更广泛的范围内

18、寻求投入资本的来源，以及投入资本的形式。我们要以共享价值链的方式吸纳外部投资，特别是战略投资者，以深化了的资本结构及其更高的运行效率，拓宽获得战略投资的渠道。6、管理者责任确保华立集团的使命愿景得以实现，关键的一环就是激活管理者队伍，使各级管理者 率先在价值理念的牵引下，提高承担责任的意愿与承担责任的能力。管理人员的基本职责是，使所担任的职务价值充分发挥出来，不断地激励、约束、指 导与帮助下属成长，以及出色地完成工作、实现绩效目标，为整体业绩做贡献。我们必须竭尽全力使各级管理者与最终的经济成果挂钩，确立起业绩标准与价值创造 标准。从根本上否定单纯依靠职务、而不是依靠职务工作的出色表现与实际贡献

19、，获取报 偿。每个管理者必须以更高的绩效目标与创造价值的能力，并经过系统的评价获取对等的 报偿，包括经营管理上的成就，利益分配与职务晋升等人事待遇上的好处。以此来避免管 理阶层的平庸化，避免管理职位的过度膨胀，避免管理阶层对权利的掠夺。华立以往的教训告诉我们，没有制约的激励对企业往往是有害的，没有监督制约的权 力更加有害，监督过度对企业同样有害。要处理好监督与权力、监督与效率的对立统一关 系。我们要在组织上明确界定各管理职位的责任边界，以及相应的职能与资源。使每一级 管理者能够对各自的目标任务、以及横向协同做出明确的承诺。我们要依靠看得见摸得着 的可衡量标准，约束与激励各级管理者成为诚实守信、

20、善于价值创造的一代职业经理人。我们要在制度上明确各级管理阶层行使权力的基准，确保各级管理者在制度允许的范 围内行使权力，确保权力行使的结果合乎公正；以此形成相应的社会机能，防止权力的截 留与滥用，防止政治机能的恶化。我们要在制度上明确各级管理阶层的权益基准与退出基准，确保落伍者及时退出权力 中心，避免人身依附或帮派体系的产生，避免政治过程、乃至玩弄权术现象的产生。我们 相信管理者本质上是自我引导的，管理工作的有效性必须基于高度的自律与创新精神。只 有依靠管理者的自觉行为与首创精神，才能应对高度复杂的工作过程、动荡不定的外部环 境与不断深化的顾客需求。我们主张对管理者实行高工资报酬与高工作绩效相

21、联系的薪酬体系，并且承认知识创 新能力与企业家创新精神在价值创造中的 “绝对 ”意义与作用。以此来激励每一个管理者努 力学习，不断适应变化了的商业环境与顾客需求；并充满智慧与热情地驱使全体员工为顾 客做贡献。我们要让各级管理者真正懂得，获取 “高工作绩效 ”的有效途径，在于选拔与培养一支 富有责任心的员工队伍，在于建立 “计划执行 ”的价值体系，在于提炼与传播统一的价值 文化，在于自身修炼与道德水准。我们提倡“经理人管人事，经理人管文化” ，每一级管 理者都要身体力行，加强团队建设和员工培养，努力培育基于以“诚信”为标准的企业文 化，营造“简简单单做人、踏踏实实做事”的良好氛围。7、员工的成就

22、组织有效的员工队伍，是华立集团的财富，是价值创造的源泉。我们要创造机会，让 每个员工都能在有组织的价值创造过程中，成就共同的事业，实现个人的价值，都能依靠 不断发展的共同事业，追求个人职业生涯的高深境界。我们必须相信组织的活力或生命力，存在于组织起来的员工队伍之中，存在于员工队 伍为顾客创造价值的普遍意愿之中，存在于每个员工天然人格上的潜能之中。有组织的努 力，目的就是要激发这种意愿，获取这种人格上的内在力量。我们要让每一个员工都认识到华立集团的意义与目的，是为了突破个人能力与掌控资 源的客观限制。我们要随着组织结构的深化、共同事业的发展以及每个员工的成熟，适时 地提供更大的职务空间与机会，激

23、励每个员工去获取更大的成就。我们要积极帮助每一个员工从复杂的职务工作体系中找到合适的职位，充分发挥每一 个员工的长处；不断提升并承认每一个员工的才干，从而提升个人绩效与整体业绩。使每 一个员工真正感受到自我价值的实现，感受到自己在共同事业中的实际价值与存在意义。我们必须让每一个员工清楚地认识到，组织所能提供的只是一个职位，组织只能向愿 意为整体业绩持续做贡献的员工提供职位；组织所能提供的只是职位的机会，组织只能向 有能力并实际创造业绩的员工，提供更多的机会。组织所提供的每一个职位及其机会，都源于全体成员的共同努力，源于共同事业的发 展以及整体业绩的提高。组织的生命力源于不断提携优秀员工，淘汰落

24、后员工。第二部分：战略路径使命愿景是我们的导向和追求，是我们的理想，是我们的未来。华立集团必须脚踏实 地地、创造性地走向未来。必须立足于现实，依靠企业家群体的创新精神和能力，借助于 资本市场的杠杆，捕捉产业结构重组中的战略资源和机会，谋求快速增长和扩张。同时依 靠战略机会和资源，牵引优秀人才，锤炼经营管理者团队，确保战略资源和机会转化为核 心业务领域中的产业基础与财富。由此便规定了华立集团在谋求未来战略发展过程中必须 培育长期顾客，发育核心竞争能力，强化核心业务，健全经营模式，创造商业价值，掌控 关键因素。1、培育长期顾客选择与培养长期客户群是华立未来战略的出发点也是我们的基本价值立场，尽管未

25、来 产业重组的格局难以逆料，但是有一点可以肯定，谁拥有顾客，谁就拥有了整合产业价值 链的权力。谋求产业经营的机会和资源在很大程度上取决于我们经营一个产业和整合一条 价值链的能力，而其中核心的内容在于我们经营顾客的能力，在于我们培育长期顾客的能 力，在于我们拥有长期顾客的数量和质量。任何不能有效地集聚顾客并深化与客户关系的 企业都难以立足。换言之，只要我们能够集聚起足够多、足够好的顾客群，就能有效地借 助于资本市场的杠杆以及经营创新的力量，实现产业经营的目标。我们必须把战略发展的 路径依赖确定在我们所选定并长期发展的顾客群上，以此来约束我们的战略发展方向和资 本运作的领域，依靠我们选定的客户群以

26、及建立起来的价值链来培育我们的核心竞争能 力，防止经营力量的分散以及资源配置的混乱，依靠我们选定的客户群以及建立起来的价 值链以及我们的核心竞争能力，持续地创造商业价值，强化核心业务，健全我们的经营模 式。华立集团未来要强化并发展的长期客户必须从现有的产业领域出发，必须从现实的产 业经营领域出发， 通过发育经营管理团队以及深化现有领域的结构， 不断为顾客创造价值， 深化与顾客的联系，进而根据我们的长期顾客需求的预期变化，借助于资本运作的杠杆以 及经营战略的创新能力，迅速整合产业社会的资源，提升华立集团主体经营领域的能力， 或提升产业运作能力，在更大的规模和量级上，满足长期顾客的需求。与此相联系

27、，凡是不能持续满足长期客户需求的现实产业，必须借助于资本市场的杠 杆予以“关、停、并、转” ，退出华立集团体系。华立集团只保留那些能够依靠核心竞争 能力，持续为长期客户创造价值的产业，华立集团将在总体上让这些产业优先配置资源，并通过优先配置资源，使之成为世界一流的企业。2、发育核心能力华立集团的主体产业将依靠培育长期客户的要求来发育核心竞争能力，并依靠核心竞 争能力，借助于资本运作的杠杆，谋求迅速扩张，在若干个产业中成为领袖企业。从现实 的眼光出发，华立集团要发育的核心竞争能力主要包括以下四个方面：捕捉战略机会的能 力和资本运作能力；发育产业经营管理团队的能力；全球配置要素资源、整合产业价值链

28、 的能力；动态的核心技术和核心产品创新能力。捕捉战略机会的能力和资本运作能力在 WTO背景下的全球竞争中，在产业社会面临重大整合的宏观背景下，我们要充分利用多 种资源并优化资源组合，驾驭多种矛盾关系，洞悉未来发展趋势，敏锐抓住市场机会，超 前思维，果断决策，以实现超常规高倍速的发展。实现经营规模的快速扩张要求我们突破传统产品经营思维，要打破传统制造型企业融 资渠道单一、间接融资成本过高和现金流短缺这一发展“瓶颈” ，寻找在资本市场上直接 融资的渠道。要实施资本运营战略，有效利用资本市场上资本的杠杆放大原理，实现企业 实现“高效益运作、低成本扩张” 。通过产业经营与资本运作相结合，大大增强华立的

29、资 金实力，改善华立的资本结构，实现资本的全球化配置，以资本意志获取尖端技术、先进 管理。并将集团的资产负债率降至合理水平，实现产业发展速度与资本增殖相同步。 发育产业经营管理团队的能力华立未来战略的宏伟性及其艰巨性决定了实现使命愿景不能再依靠单个企业家的个 人能力，它必须要有一支有远大抱负和共同目标的核心管理者团队，要靠高素质的企业家 群体来完成。我们要通过思想建设、组织建设和队伍建设，将个体思维转化为组织思维， 将个体能力转化为组织能力，将个体理性转化为组织的理性，将企业家的个人抱负转化为 组织的共同愿景。在这个过程中，我们也帮助企业家本身“突破瓶颈、超越自我” ，从“报 时员”转变成“造

30、钟师” ，共同提高组织系统的有效性。华立能否具有未来，能否成就百年基业，关键就在于我们能否培育一种文化，建立一 种机制，从而能够源源不断地从内部产生企业家群体，形成我们的产业经营管理者团队， 带领华立全体员工不断完成系统思考，逐步实现战略目标，整体地走向未来。 全球配置要素资源、整合产业价值链的能力华立的目标是在 2010 年前发展成一个资源（市场、人才、资金、技术）配置全球化 的跨国公司。华立的事业发展具有国际视野，紧密跟踪国际市场的变化动态，努力寻找符 合企业战略方向的市场机会和进入时机， 优先选择具有相对比较优势的产业、 项目和地域； 利用海外上市和业务窗口，吸纳资金、先进技术和管理经验

31、，以资本国际化推动管理国际 化和人才国际化，逐步实现产品国际化和市场国际化，最终使企业成为国际知名的跨国公 司。进入二十一世纪，中国的企业谁能先站在全球的角度进行资源配置，谁就是最后的赢 家。现在的企业竞争实际上就是资源（人力资源、技术资源、市场资源、资金资源）的竞 争，资源永远是有限的，谁的配置方式合理，谁的配置效率高，谁就是赢家。我们在资源 配置上要向重点产业、重点企业、重点品牌倾斜，同时要建立不良资产退出机制，保证企 业肌体的健康和集团经济总体质量的提高。动态的核心技术和核心产品创新能力回顾华立的发展历史，展望未来，坚持技术创新将是华立持续发展的“引擎” ，观念 创新是华立技术创新的动因

32、。清晰的技术创新战略是动态的核心技术和核心产品创新能力 的源泉和保障，技术创新能力是囊括企业决策、制度机制、经营管理、文化理念、技术开 发等各个环节的综合反映。华立需要不断强化自身原有技术创新体系，将自己的技术发展 纳入全球化的框架中，不断形成自我创新能力。坚持创造性地以资本运作的方式，获取高 端的核心技术，使得自己的技术边界获得大幅的延伸，技术层次得到提升，从而在较短的 时间里形成专业化的核心竞争力。并将企业的核心能力的最终结果体现在市场竞争能力的 提高、市场占有率的扩大、逆境中的抗衡能力和持续发展能力上，培育著名品牌，在产业 价值链中获得不可替代的位势，获取更大的战略自由度。 知识经济时代

33、的到来和市场全球化进程的加快，已经令企业的生存时空发生了巨大变化： 一方面，技术创新使产业升级的时间缩短；另一方面，全球化进程使同一空间里的竞争加 剧。新的时空概念，萌发了新的经济力量。这种力量就在“企业核心能力”中具体反映出 来。“企业核心能力”应该是构成企业竞争优势的多方面技能，互补性资源和运行机制的 有效融合，是一个技术系统、管理系统及技能的有机融合。 “企业核心能力”的构建是一 个互动的系统工程，需要经过长期的积累和不断的提升。核心竞争能力的培育首先在于企 业的创新能力，特别是管理和技术创新能力。我们要以国际视野，在全球范围内捕捉战略 机会，配置战略资源，通过资本运作整合产业价值链，以

34、提高我们动态的核心技术和核心 产品创新能力。而我们最终能否形成核心竞争能力，成败的关键在于我们能够发育出一支 优秀的产业经营管理者团队。只有培育出上述四方面的核心能力，我们才有可能将各项资 源转化为财富，创造出商业价值。3、创造商业价值华立集团能否将核心竞争能力和各项战略资源转化为商业价值，还需要我们强化核心业务 和健全经营模式。根据集团业务飞速发展的实际情况，华立已及时完成了未来主营业务的 策划和定位，并前瞻性地确立了计量仪表、电力自动化、信息电子、生物制药和房地产五 大主营业务，为华立未来十年产业的发展规划了明确的方向。各主导产业 2000 年 2010 年经营目标如下： 信息电子（华立信

35、息） ： 瞄准产业前端，掌握核心技术，成为中国同行中的技术先导者。 电力自动化（华立科技） ：成为中国同行前三强的电力自动化系统集成商，产品和服务进 入东南亚地区及北美地区。计量仪表（华立股份） ：全球制造规模最大，市场竞争力最强， 50产品销售至国际市场。 生物制药（华立控股） ：控制上游资源，垄断核心技术，成为全球规模最大的以青蒿为原 料的广谱抗病毒药制造商。房地产（华立房产）：以品牌为龙头，以文化为特色，成为国内同行前十五强、跨地区的 不动产开发商。经营模式强调的是，一组经营活动的有效组合。在上述子产业经营管理中，我们要把 各项经营业务活动组合起来，系统地表达华立集团的整体运行效率，以及

36、整体战略定位与 存在价值。任何成功的企业都基于简练的经营模式，我们要围绕长期客户的需求，不断探 索、简练、健全各子产业的经营模式，健全业务组织，发育经营管理团队，不断提高系统 效率，改善整体业绩，不断创造出阶段性的赢利模式，强化竞争地位，持续创造财富，从 而为进一步的资本运作提供条件。4、掌控关键因素在危机四伏的内外部环境里，华立乐观中有隐忧，隐忧中有希望，追求安定只能使企 业逐渐沉沦，只有抓住机遇，改革创新，才能使华立走出混沌，走向成功。在此过程中， 我们必须集中精力和资源，掌控成功关键因素，提高运行效率。华立当前需要掌控的关键 因素是：（1）保持健康现金流、实现财务资本的积累和人力资本的积

37、累的良性互动； （2） 要建立有效的决策支持系统和决策执行系统来加强组织的理性和个人理性，按照科学的决 策程序、决策标准、决策方法，确保决策的科学性，使每项决策能够摆脱个人的感情关系 因素的羁绊，防止决策与执行上的失败与失效； （3）确立集团内各产业、各项目之间的责 任主体和责任边界， 及时淘汰不良的产业和资产， 中止不良的项目和产品， 防止相互拖累， 防止由于某个项目的失败和失效，引起整个全局的动荡，陷入灾难性的后果； （4）建立必 要的风险防范机制和危机处理机制，以防止未来不测事件的意外打击。华立集团要把上述 未来战略实施和风险防范的一系列基本原则落实在组织形态上与制度规范上，确保我们共

38、同愿景的实现，确保我们事业的可持续发展，确保每个人终极价值的回归。第三部分：组织效率我们必须按战略决定组织的原理，把各项经营活动落实到组织形态上，落实到部门职 能上，使各项经营活动找到组织上的落脚点，并依靠有效的组织形式与组织原则，解决华 立集团生存与发展的根本性问题。华立集团经历了一系列的改革和发展过程，从一个只局 限在余杭镇的工厂发展成为今天这样规模的跨国界、多元化的企业集团。为了发挥企业集 团制组织的作用，有效提高华立集团的组织效率，我们必须规范其运作，具体包括以下几 方面：（1）华立集团组织结构；（2）集团公司决策系统；（3）集团公司职能部门；（4）母 子公司管控模式；（5）目标管理体

39、系；（6）财务管理体系；（7）信息管理体系；（8）风险 管理体系。1、华立集团组织结构华立集团有限公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营、自负盈亏的市场竞 争主体。华立集团是由华立集团有限公司作为核心企业发起的，以及由其投资的子公司即 全资、控股和参股企业所组成的企业集团。集团公司根据资本运作和产业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹 的双重角色。集团公司作为决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心，今后主要负 责发展战略的研究制定、战略人力资源管理、企业文化、品牌管理、资本运作及对各子产 业的监督控制。我们要根据集团公司的功能定位设计和发育各其专业职能部门。各子产业公司是

40、战略业务单元，是决策中心、经营管理中心和一级利润中心。子产业 公司的最高决策机构和最高权力机构为该子公司的董事会和股东大会（股东会） 。母公司 只通过在股东大会 （股东会）中的投票权及派出董事、 监事（利益代表者） 来表达管理（控 制）意志。在遵循集团“基本制度”的前提下，各产业子公司将形成符合本产业特征的自 成体系的管理制度和管理模式。为最大限度利用资源，各产业子公司对下属控股子企业实 行“强力控制管理”。我们将按照产业经营以及整合价值链的要求，在条件成熟时，在核 心产业组建子产业集团，以进一步提高产业经营的实力与规模。2、华立集团决策系统集团公司董事会是华立集团的最高经营决策机构，依照国家

41、有关法律法规及华立集 团有限公司章程行使经营决策权，对公司的前途承担直接的责任，对各部门、各子产业 的协调发展、整体运行效率与整体业绩承担最终的责任。各子产业的董事会为所在实体的 最高经营决策机构，依照国家有关法律法规及所在公司章程行使经营决策权，对各子产业 公司的前途和整体业绩承担直接责任和最终责任。集团公司通过向各子产业派驻董事来代 表资本意志，影响其战略决策的制定与实施。我们将进一步完善现代企业制度和法人治理 结构，通过提高人员素质、规范决策程序、加强决策支持等方面来逐步完善和提高各级董 事会的功能和效率。集团公司及各子产业公司的各项重要决策， 应遵守“详细分析、 科学论证、 民主决策、

42、 专家辅助”的决策原则，注重“决策讲求质量，执行重在速度” ，按照规范的决策程序进 行决策，要点如下：决策民主化 ，即在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关人员的意见和建议， 鼓励不同意见，保证决策客观性与可行性。各级经济实体的决策主体均按法定的决策程序 决策，任何人不得搞非程序决策。权力智慧化 ，即决策应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，尤其对利用外脑给予充分重 视，并视为顺应知识经济的明智之举。要引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意 见，保证决策科学性与可靠性。裁决效率化 ，即在各级决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免越级决 策、议而不决或推诿责任的现象出现，

43、 保证决策的时效性与准确性。 各级决策主体决策时， 每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任。 各项决策， 均需保留可核实和查证的记录。 行动迅速化 ，即决策中主张多体现民主，决策后强调体现集中。一旦形成决策，相关人员 不论事前意见如何，都必须无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与 执行性。监督全员化 ，即对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控，任何员工都可以 对决策的实施过程进行监督，并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策 的公开性与公正性。3、集团公司职能部门我们要进一步加强和完善集团公司决策执行系统，确保董事会的决策能够得以贯彻、 落实。我们要从华

44、立集团未来发展战略的需求出发， 本着“与最终成果无关的职能人员尽可 能少 ”的原则，对现有的专业职能部门进行改造，使其担当起应有的职责。我们要逐步发育集团公司专业职能部门，聚集一批高素质的专家级的职业管理人才， 对各子产业进行实时监督与检查，以及提供系统的帮助与指导。集团公司职能部门要把相 当大的精力放在信息的收集、跟踪、分析上，确保高度分权的组织体系，始终处于良好的 运行状态，确保集团公司高层领导能够掌握各子产业的责任者与要职要员的经营管理实 绩，以及取得绩效所做出的努力。我们要按现代企业的要求，明确界定集团公司专业职能部门责任，责任内涵与结果要 求，并以目标任务计划书的形式逐年逐月做出承诺

45、，最终根据各专业职能部门承担的 职责与实际贡献，决定部门总体奖金分配水平，以及相应的人事待遇。变革创新是集团公司职能部门的最基本功能和存在的主要理由。各职能部门务必保持 危机意识、 变革冲动和创新激情， 成为集团新的运行机制、 管理体制、经营战略的设计师、 倡导者和推进器。4、母子公司管控模式我们要全面实施和完善华立集团组织结构和法人治理结构的调整，集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司之间的管理深度和分权方式，以最终实现“母公司投资控股， 子公司独立经营，母公司公共资源最大限度共享，子公司产业特征和经营特色充分发挥” 的既有统一性、又有个性化的管理格局。对子公司的管理，集团公司依据以下原则

46、：（一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分 的尊重；通过相应的管理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和 收益权。（二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集 团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关 系。（三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按公司法规范确定。对于有弹性的部 分，如投资项目审批权限等，将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等 不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束 有效的前提下充分授权。（四）集团公司保

47、障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向子公 司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来体现；集团 公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。（五）集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职 的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。集团公司所派董事、 监事需维护集团权益， 忠实执行集团公司的决策， 尽职尽守，并不断提高决策及监管水平。（六）集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所有者权益为原则。我们要根据集团整体战略要求以及各子产业公司发展的成熟度，依照“权变”的思想来相应采

48、取不同的控制方式和控制力度，可能的控制方式包括： 股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的股东权力，包括管 理监督权、利益分配权、股份处分权等。 财务控制。集团公司按“大财务”理念对子公司的投资规模和方向、资产结构、资产安 全、成本利润等实施监督、指导和调节。 人事控制。集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表。同时透过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。集团公司将不断完善产权代表管理制度。 制度控制。 按照国际惯例对子公司实施定期报告制度， 实体考核制度， 监督审计制度等。 信息控制。集团公司凭借信息网络动态掌握情况，及时发现问题并做出反应。5、目标管理体系华立

49、将对年度经营管理活动实行目标管理，建立计划、预算、考核、评价的闭合循环 体系。华立根据企业发展战略、市场预测情况和预期收益目标合理确定年度经营管理目标，通过 目标责任书形式将年度目标向各子产业下达，确保各级经营管理单元的目的性和计划性。子产业的目标体系以财务指标、生产指标、技术、质量和安全指标及重点管理工作项 目为主，职能部门的目标体系以重点管理工作和基本管理职能项目为主。华立建立完善的跟踪检查和信息反馈体系，确保各项经营目标处于有效的监控状态。 通过关键绩效指标的考核，将目标实现与奖惩直接挂钩。6、财务管理体系华立奉行适度负债的财务方针，坚持财务管理全面参与企业的经营管理，充分发挥财 务管理

50、对企业经营的服务、引导、参谋和监督作用，确保企业各项战略目标的顺利实现。财务管理坚持预防为主、监督前移，财务决策坚持合理分权、权力下移。构造以资金 管理为中心，以成本费用管理为基础，以利润管理为重点的全面财务管理制度体系，面向 未来，实现战略财务管理和全面预算管理。华立以统一的财务管理制度、集中的财务人员管理、适度的财务权限下放与严密的监 督审计为核心，确立集团财务管理组织框架，并结合企业经营的变化而不断调整。财务人员的品德和素质是财务职能发挥的关键，良好的职业道德、优异的职业技能、 审慎的工作作风、严格的工作原则、持续的学习能力是合格财务人员的基本要求，华立将 从源头控制和考察财务人员的道德

51、品质和素质能力，建设一支勤奋敬业、忠诚企业、团结 协作的财务人员队伍。华立注重拓宽融资渠道，采用公开上市和引入战略投资者等方式，不断提高企业的融 资能力。同时，努力塑造业绩优良、经营稳健和诚实守信的公众公司形象，保持企业在资 本市场持续的融资能力。华立要奉行慎重、稳健、安全的投资原则，优先安排产业投资，适当考虑财务投资， 贯彻严格、规范、科学、理性的投资决策程序。投资要有利于促进战略目标的实现，有利 于深化产业经营，有利于优化收益结构，有利于培育持续的核心竞争力。推行与经营目标挂钩、与绩效考核挂钩的全面预算管理体系，严格控制事前、事中和 事后资金支出，保证资金的有序流动。华立根据集团经营管理的

52、组织体系，合理划分投资 中心、利润中心和成本费用中心，以计划、采购、生产、销售为基础，以财务为核心，建 立自上而下、自个体至总体的全面预算体系。华立集团通过直接对董事会负责的督察审计机构，开展独立的审计工作，定期向董事 会提交报告，实现事前、事中和事后的控制。全程审计要注意把握重点，控制成本，提高 效率。全程审计不仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果审计与监督，也 是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程审计和监督。7、信息管理体系信息管理是新世纪企业管理的核心内容。我们应重视采用计算机和网络新技术，改进 企业管理手段，建立基于现代信息技术的统一、迅捷、畅通、高效的信息平台

53、，确保各类 信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享，通过设置授权体系，保证信息的 安全、可靠。以信息流优化业务流， 以信息集成提高决策效率， 增强企业的整体反应速度（一）导入数字化管理概念，积极发展和推进电子商务。在集团内部各企业构建信息 网络平台，提高内部信息资源共享的程度；对外与国际互联网络高速互联，逐步实现集团 业务管理和商务活动电子化，信息流转扁平化，从而提高对市场的反应速度和运行效率， 增强信息时代的适应能力和前瞻行为能力。（二）以超前的思维、积极的态度和实用高效的原则建设信息网络。在信息网络系统 运行管理上，明确各环节的责任人和操作规范，注重信息的真实性、安全性和时效性。

54、（三）充分利用华立在互联网上的信息窗口，宣传华立形象与品牌，加强与顾客的联 系和沟通，为未来发展寻找机遇8、风险管理体系华立人应始终居安思危，在高速成长中对风险进行有效的控制：（一）规模控制。严格执行集团产业政策，遵循已达成共识的投资理念；遵守效益优 先，适度扩张的准则，力忌头脑发热的思维方式和 大跃进 式的发展情结。尤其在集团高 速成长阶段，要对风险防微杜渐，保持足够的控制力。（二）财务风险。华立重点防范投、融资风险，构建严密的财务管理体系，控制负债 率，改善和优化负债结构，保持良好的财务状况和现金流，防止出现重大财务风险。恪守 稳健的财政政策，保持合适的负债率和良好的资产结构。规范集团公司

55、与子公司的资产关 系和责任限度，防范子公司将债务负担转嫁到集团公司。（三）冲突缓解。在集团快速发展过程中，通过制度规范及时有效地调整组织内部利 益关系，通过疏导沟通化解可能造成风险的各类冲突和矛盾。（四）危机处置。设立风险预警系统；设定危机处理的程序；明确危机事件的处置责 任人；提高处理危机事件的能力。（五）人事风险。华立从战略高度对待人事风险，完善人才梯队，建立职业经理人队 伍，努力建构规范化、制度化的良性运行机制，使员工追求与企业目标相一致，使企业运 作摆脱对个人的过度依赖。第四部分：激活队伍人力资源是华立集团成长的第一要素，也是目前困扰我们实现使命愿景的“瓶颈” 。 华立集团发展的目的之

56、一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工经济所 得，充分实现员工的价值。提高人的积极性，激活员工队伍是集团全部管理工作的中心之 一。激活员工队伍的基本命题就是，依靠一系列制度性规范，加强对各部门的工作过程与 结果进行管理，激励各部门对高目标与成功关键做出承诺。激励员工的主观能动性与首创 精神，提高最终业绩或实际贡献，发挥职务工作的价值，并据此确定各部门的工资报酬水 平与各职务担当者的分配。激活员工队伍是一项“制度创新工程” ，也是重建员工公心与组织公理的 “价值再造工 程” ，需要坚强的领导与普遍的支持。整个工程涉及到五个方面： （1）培育组织文化；（2） 落实责任主体；（3）强化

57、用人标准；（4）建立考核制度；（5）完善薪酬体系。1、培育组织文化企业文化的改造是关系到实现“百年华立”宏伟目标的大事。华立的产权制度改革从 外部理顺了与政府的关系。作为一个股份制民营企业，今后华立要努力塑造与产权制度相 吻合的企业文化。我们要大力加强舆论宣传，把培养人作为重点，提炼和发扬华立文化中 优秀的成分，摒弃不良倾向，重塑核心价值观，强化员工的认同感和归属感，树立命运共 同体意识，不断总结、培育、移植先进的理念，塑造华立的先进企业文化。 华立的企业文化重塑工作也是从根本上解决华立人力资源队伍整体素质不高、有用人才短 缺的关键。华立企业文化的重塑，首先是华立高层管理团队文化的改造。每位员

58、工特别是 各级管理者都有培育、认同、维护、发展和传递企业文化的使命和责任。 华立集团以统一的企业文化指导、规范子产业亚文化；同时，允许并鼓励子产业亚文化的 培育、创造和个性发展。子产业亚文化的成熟、健康发展是集团企业文化向纵深发展的坚 实基础。华立集团将企业文化作为吸引人才的重要机制。同时，为优秀人才尤其是企业家人才 提供丰富的企业文化营养和优良的企业文化环境，使之在成长过程中摆脱滞后的文化理念 的制约，不断开阔视野，提升境界，增强竞争力。要营造一个宽松的环境，建立起“引人、 容人、育人、留人”的氛围，这是华立能否成为“百年企业”的根本和关键，否则华立的 事业将后继无人。华立集团的企业文化如下

59、所表述和诠释：华立理念：增进社会福祉 实现人生价值 华立在实现“增进社会福祉”的理想中不断发展壮大，华立人在追求华立的事业目标 中不断实现“人生价值” 。华立精神：共识 共和 共创 共享共识 华立绝大多数成员对企业目标和为实现这个目标所制定的各项方针、政策取得共 同一致的认识。共和 在共识基础上，各员工之间、各部门系统之间、管理层与员工之间、管理层面上， 经常保持良好沟通，在行为上和谐一致、情感融洽。共创 在团结和谐的基础上，人人具有创新意识，齐心协力创造新产品、新的经营模式 和新的发展方向。共享 华立的业绩成为增进我们社会生活的一部分。董事长训词：你我肩头都担着整个华立 华立的事业要求每一个

60、华立人克尽职守、 兢兢业业、 同心协力，为企业目标努力奋斗。简简单单做人，踏踏实实做事，要将诚信看得比能力更重要 企业应以人为本，提倡基于“诚信”的企业文化。要将“诚信”始终作为我们在工作 中评判是非的标准，从而简化我们工作中的“繁文缛节” ，简化企业管理流程。员工信条：人生在岗位上升华 华立员工把实现企业目标和实现自身价值看成合二为一的事，在工作岗位上展示人生 的意义，体现生命的价值。管理理念：以员工为华立之本这是人本管理的一个基本点， 员工是华立的主人， 也是最可宝贵的财富， 华立的发展， 要视员工的幸福为华立的根本。以品牌为华立之魂 良好的品牌可以建立公众对企业的信任感，从而成为企业及其