平衡计分卡概念

1、平衡计分卡概念 计分和平衡 哈佛商业评论全程记录了平衡计分卡的产生与发展。可以说，平衡计 分卡主 要经历了两个发展阶段。在第一个阶段，平衡计分卡展现在人们面前的是一套全新的 绩效管理 体系，这套体系注重的是绩效指标的完善和平衡。而在第二阶段，这套绩效 管理体系演化为一种战略 管理工具，战略的制定、沟通、执行和调整均能借助这个有 效的工具完成。把计分或者说绩效评测作为一种管理手段，这种思想由来已久，并且是几乎所有 领先公司在管理 上的一个重要特征。信奉绩效评测的管理者们相信，如果没有评测就 无法管理。为了评测，就要制定 一些评测企业健康状况的指标（比如客户满意度）， 以及设定要达到的目标，然后把

2、实际测得的结果 与预定目标对比，找出差距及其原因， 并且想出解决的办法。这也就是我们通常所说的凭数字和事实 进行管理。但是过去的绩效评测，往往仅限于评测财务指标。然而，财务指标是一些滞后的 指标，他们只能 说明你过去的行动取得了那些结果，至于驱动你业务的一些关键因素 有没有改善，你朝着战略目标迈 进了多少步，你仍然无从知晓。平衡计分卡的出现，完全改变了财务指标一统天下，绩效测评指标极端失衡的状 况。他并没有抛 弃财务指标，而是在此基础上又引入了客户，内部流程和学习与成长 这三个方面的指标，这些新指标 衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四个指标合起 来，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期 与

3、短期，定性与定量等多种平衡，从 而为企业的绩效评测管理，提供了立体，前瞻的评测依据。战略地图1996 年发表在哈佛商业评论 1/2 月号上的 Using th Balance Scorecard as a Stratigic Management System 疑问，标志着平衡计分卡从一种绩效管理体系跃升为一 种战略管理工具。而 2000 年 9/10 月号的 Having Trouble with Your Strategy? Then Map it 疑问，则显示出这种战略管 理工具已经走向了成熟。在这篇文章中，平衡计分 卡创始人卡普兰和诺顿开发了“战略地图”这个工 具。对数百家公司的研究使

4、卡普兰和诺顿认识到，战略管理指南莫过于执行战略，而 执行战略指南莫 过于是员工懂得战略。在他们倡导的“战略中心型”组织中，战略不 是企业高管人员的事，而是每个 人的事。只有每个人都领会了公司的战略，整个企业 才能变成一架协作有序，不可阻挡的战略机器。战略地图是一幅画，这幅画能够清晰地勾勒出企业把行动和资源包括公司文 化和员工知识等 无形资产转化为有形的顾客和财务结果的过程。在战略地图中， 平衡计分卡的财务、客户、内部 流程和学习与成长角度形成了一环套一环的因果关系 链，这个链条的一端是企业希望获得的结果，另 一端是这些结果的驱动因素。最终，平衡计分卡有了这样的定义：“简单说来，平衡计分卡表明了

5、企业员工需 要什么样的知 识、技能和系统 学习和成长角度 ，才能创新和建立适当的战略优势和 效率（内部流程角度），使 公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终 实现更高的股东价值（财务角度）”。当 然，支撑这个定义的，是定义中没有提到的 绩效管理体系。 编辑本段平衡计分卡四个方面来衡量企业 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具， 主要从四个 重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在 长期或短期对于 利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是 企业所追求的最终目标。 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服

6、务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客 户角度正是从质 量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度 ：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不 足？内 部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习与创新角度 ：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现 长远的发展。平衡积分卡是一种战略管理和业绩评估工具，它提供一种全面评价系统，它主要通过 测量企业的四个基 本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自 的使命。这四个基本指标分别是财务 业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业 绩指标以及学习与增长业绩指标。平衡积分

7、卡被哈佛商业评论评为“过去 80 年来最具影响力的十大管理理念” 中的第二位。 继 ERP 、CRM 之后，平衡积分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。有数据表明， 500 强企业中有80% 以上都在使用 BSC 在中国也有越来越多的企业开始使 用。但是作为平衡积分卡发明人之一的卡 普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。 而在中国的企业中，这一比例恐怕更高。那么，中国企业 究竟适不适合使用平衡积分 卡？它在使用过程中会遇到哪些问题？ 平衡积分卡：一个应用实例WHSP 公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国 内的炊具行 业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。WHSP

8、A司主要负责集团内销产品的生产制造。中国加入WTC后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场， 加剧了炊具行业的竞争。 竞争使 WHS 公司在关注内部的同时， 更加关注 外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从 而真正有效地测评公司的绩效，带动公司 向纵深发展，公司引入平衡积分卡作为绩效 评估的基石。WHSP 公司平衡积分卡的设计在引入平衡积分卡之前，WHS 公司首先通过应用 SWOT 等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡积分卡的核心和基础。其次，

9、在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡积分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、 简化并使之实际运作的一条途径。 平衡积分卡使经理们能从 4 个 主要方面来考察：财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对 关键成功因素的认识，但如果经 营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则 说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。 因此对财务维度的有效评估是传统的， 但也是必不可少的。WHSP 各公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的利润增长。“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来

10、衡量：“保持稳定的利润增长”用利润率、管理费用和生产成本来衡量。除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标也可根据战略目标的要求进行选择。通过定期的财务报表，可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提 高劳动生产率等方面及时加以改 进，以便各项工作的开展对公司变得更为有利。WHSP 公司是按定单生产型企业，生产炊具系列产品。顾客所关心的事情有4 类:质量、性能、供货及时性和成本。为了使平衡积分卡能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货及时性和成本的具体评估指标。优异绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。平衡积分

11、卡的内部评估指标，应当来 自对实现公司整体战略有最大影 响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能 和生产率的各种因素。 WHSP 公司的经理们断定，技术上的持续改进和创新，是公司要 培养的核心能力，而良好的过程管理能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。公司为这 3 个内部业务规定了评估指标。学习与成长角度在 WHSP 公司设计的平衡积分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。在强调长期运作和未来规划发展的前提下，雇员素质的提高，公司创新能力和学习能力的加强，则是不容忽视的方面。因此， WHSP 公司平衡积分卡的第四部分就是从学

12、习和成长的角度提出提升人力资源能力和构建信息沟通平台两个战略目标，并制定了对应的评估指标。最后， WHSP 公司在坚定了进行战略管理的决心之后，把平衡积分卡继续作为一个战略管理体 系去管理公司的长期战略。为此公司设计了一个两年期的工作推进计划， 通过一个周而复始的行动顺 序，逐步建立战略管理体系，最终成为公司整个管理体系 的一个固定组成部分。这样，可以使公司每 个人都集中精力于实现长期战略目标，这 是单纯的财务框架所做不到的。应用总结WHSP 公司利用平衡积分卡之后，发现它更适合于建立许多公司都力图实现的那种 组织形态。 传统的测评体系是从财务职能发展而来，这些体系偏向于控制。而平衡积 分卡不

13、仅仅是控制，它用评 估指标把人们导向远景规划，因此对每一个部分的正确评 估和分析是最为关键的。在平衡积分卡的应用过程中，必须让那些最了解公司远景和首要任务的经理们参 与其中。同时由 于平衡积分卡的测评指标是关键指标，在 WHSP 公司的平衡积分卡中总 共只有 20 个测评指标， 其目的就是使经理们对公司绩效的评估集中到公司的战略和远 景上来。事实 上，平衡积分卡的出现并不是为了代替其它的评估方法，而是将各种评 估方法相结合，并使其系统 化，最终有利于公司战略的贯彻和远景目标的实现。在平衡积分卡的使用频次上，通常要求经理们每月分组考察各部门上交的报告。 当然，有些测评 指标，如创新指标是不能每月

14、更新的，但大多数测评指标是可以每月 计算一次的。平衡积分卡与公司 正在推行的管理重心是一致的，即顾客与供应商之间 的伙伴关系、团队责任、 ISO9000 系列质量标 准等。平衡积分卡把财务、顾客、内部运 作过程和学习与成长结合起来，使经理们至少能从中悟出多 种相互关系，能帮助经理 们超越对职能障碍的传统观念，在决策和解决问题时有更好的表现。由此可 见，平衡 积分卡是推动公司前进的有效管理方法， 它在 WHS 公司的应用，使公司能一直向前看， 向前走，而不是向后倒退。应用平衡积分卡作为绩效测评的工具，对企业的战略制定能力和基础管理是有较 高要求的。由于 WHSP 公司本身管理水平的限制，也使平衡

15、积分卡在实施过程中遇到 一些困难。平衡积分卡的四个层面绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩 效数据。它既能 增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企 业实现策略目标和经营计划。平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系， 平衡记分卡平衡记分卡的四个层面： 财务面、客 户面、内部营运面、学习与成长面。第一、财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效 指标可显示出企 业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善 作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效 指标（如质量、生产时间

16、、生产率和新产品等） 的改善和提高是实现目的的手段，而 不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收 入的结构、降低成本、 提高生产率、资产的利用和投资战略等。第二、客户面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目 标和要点。企业 应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求， 而不是企图满足所有客户的偏 好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能， 服务和成本。企业必须为这五个方面树立清 晰的目标，然后将这些目标细化为具体的 指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留 率、新客户获得率、顾客 满意度、从客户处获得的利润率。第三、内部

17、营运面。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的 目标与指标后， 才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点， 专心衡量那些与股东和客户目 标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意 度和实现财务目标影响最大的业务流程为核 心。内部运营指标既包括短期的现有业务 的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。 内部运营面指标 涉及企业的改良 / 创新过程、 经营过程和售后服务过程。第四、学习与成长面。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础 架构，是驱使上 述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业 今天的技术和能力已无法确保其 实现未来的

18、业务目标。削减对企业学习和成长能力的 投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成 的不利影响将在未来对企业带来沉重 打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激 励、授权与相互配合。更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借 客户面、内部营 运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。平衡计分卡 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效 分配，许多大企业 建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资 产 收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部

19、 门业绩和为管 理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞 争日益激烈，若企业仅仅通过 提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争 优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业 的竞争能力、客户保持、客户满意程度、 企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一 的财务指标体系已不能满 足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系平 衡计分卡 在这种形势下应运而生。所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特.S.卡普兰（Robert . S. Kaplan ）和大卫.P?诺顿 （ David P Norton ） 创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战

20、略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核， 从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。 其把对企业业绩的评价划分为四个部分： 财务方面、客户、经营过程、学习与成长。 它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系 统。1992 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。从此以后，人们不再从一家企业 的财务指标来衡量它的业绩的好 坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学 习与发展四个方面来考察企业。 1996 年，关于 平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡： 化战

21、略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分 卡由一个业绩衡量工具转 变为战略实施工具。 2001 年，两位作者出版新作，战略中心型组织：实 施平衡计分 卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方 面。所以能反映组织综合经营状 况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法

22、因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一） 平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分 卡的评价内容与相关指标和企业 战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡 计分卡的全面管理来完成。（二） 平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相 关的要素有机地结合在一起，可 以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体 效率，为企业未来成功

23、发展奠定坚实的基础。（三） 注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在 企业整体中的不同作用与功能， 使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域 的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决 策时要从企业出发，慎重选择可行方 案。（四） 平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望 （或要求 ）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平 衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地 （

24、而非被动 ） 完成目标，这一管理系统强 调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层 管理者并不一定会比中下层管理 人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业 高层管理人员规 定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业 人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经 营管理、技术创 新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会 因为信息过少而 苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总

25、是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。 而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数 而又非常关键的相关指标，在保证满足 企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。三、平衡计分卡的实施步骤 平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转 化为一系列的衡 量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实 施、反馈和中期调整、修正、建 立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行 奖惩等步骤，具体如下：（一）制定企业远景目标与发展战略 平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经 营战略转化为一 系列的目标和衡量指

26、标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求， 企业应在符合和保证实现企业 使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创 造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规 定企业从事经营范围、成长方向和竞争 对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企 业获得竞争优势，制定 出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适 合性、 可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发 展战略应注意企 业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常， 成长期企业的战略主要是通过 开发产品或服务来赢得

27、市场和客户，构建起企业发展所 需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企 业的战略主要是提高生产能力，保持或 增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收 获前两个阶段中投资所 产生的利润。平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分 卡为管理层提供 了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是 一个交互式的过程、在运用平衡 计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执 行情况，可对战略进行检验和调整。（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系， 弥补了制订战略 和实施战略

28、间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指 标相联系，能使企业战略有效的 实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织 战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与 成长四个方面的衡量指标。1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标 企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表 明计划与设想是 否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公 司的业绩进行控制和评价，并在 平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要 有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效 益、毛利率、回款率、税后净利润、 净现值等。2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标 从客户角度

29、的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。 目标市场包括现 有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标 市场上创造客户满意并和忠诚度 的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的 核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户 满意度、客户印象、新客户需求、客 户盈利能力和在目标市场上的份额等。尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的 选择，使其适合 企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、 客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。3 、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指

30、标 从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流 程。内部流程代 表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标 市场上客户的价值变量；满足股 东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关 注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响 的流程。每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链 模型提供了一个 便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的 价值链包含创新流程、运营流程 和售后服务流程这三个主要的业务流程。创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。

31、如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比 率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产 品批量、原材料整理时间或批量生产 准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程 包括售后保证、 保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的 售后服务，以提升公司的形象和 市场占有率。平衡计分卡中评估

32、企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方 法希望监控和改 善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时 间尺度但是它们主要还是集 中于现有流程的改进。相反，平衡记分可以建立全新 的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例 如，通过平衡计分卡的一部分，企业可 以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服 务。平衡计分卡的差异还 表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是 一个强大 的未来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与 衡量方 法结合起来。4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标 企业的学习和成长过程包

33、括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指 标可包括：第一 方面人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不 败之地，使用的指标如下：职工 的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有 率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动 调查的方法进行。调查项目可分为； 决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才 能的程度以及对企业 总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指 标以 保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企 业在人力资 本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主 要的人

34、事变动百分比计量， 尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创 新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职 工每年申请的专利或研制出的非专利技术 数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工 每年的创新奖金超过了他 们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的 生产能力 可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员 所用的 时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成 功因素及内部经营提高 率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互 独立的，而是一条因果链，展示了业绩 和业绩动因之间的关系。为提

35、高经营成果，必 须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须 提供顾客满意的产品，为此改 进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的 信息系统。依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一 个业绩衡量指标 体系，如图一：财务方面 : 眉厢率 现全流最 收入增长 项目效益 毛 W 回款率 税后挣禾月闻 净现值内部业务流程方面 t产品 (服势) 喝量 产品开发 f 创新 事故回 应速度 安 全与坏境影响 、劳动 生产率 设计开发周期 生产周期 生产计划 预测准确率 项目完成拒标 精而不多，七八个较为适合图一：业绩衡量指标体系客户方面；市场粉额用户排

36、名调直 新客户的増丸 客户曲保有率 客户满意 度 品牌形做别 服务差错率学习与戍长方面：提 供新眾务收入的比例员工稠意度 改善提高玻率摘数 关樓技能的发展 继任计划 领导龍力的发展 人均创收员工建议数新产品上市的时间 新产品收入所占比例我们可以依据图一，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以 下几个方面： 贵 贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么； 贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循 SMAR 原则，即具体的 ( Special )、 可衡量的 ( Measurable ) 、可达到的 ( Attai nable ) 、相关的 ( Releva nt

37、) 和有限时的( Time-based ) 。( 三 )将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。 在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解， 并在分解过程中上下 沟通， 达到共识，从而形成上下一致、左右协调的

38、绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。 它是一个循环的过程，这个循 环过程以设定共同的企业 战略目标开始， 经过循环最终以回到这一点，如图二所示。员工制 定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。 在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定 员工完成目标的程 度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。“面谈” 即上级和员工一起对员工自我评估进 行检验。 最后一个步骤是回顾员工

39、工作与企业工作之间 的联系。为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工， 给员工自行决 断的自由 ( 但要求 员工对工作结果负责 ) 。在实际操作过程中，我们应注意以下几点：1.上级和员工必须愿意一起制定目标。 数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工 作绩效 提高 10-25% 这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。2.目标应该是长期和短期并存，且

40、可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。4.目标必须在每一个层次上保持一致。5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。（四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定绩效考核 工作计划表（如表一），将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。表一：绩效考核-工作计划表岗位名称岗位编号姓名绩效期限视1关键业绩扌旨标 （KPI）衡量标准计算方法权重数据来源备注财务客户内部业务流程学习与成长本人签

41、字：年 月 日在计划的实施过程中，上级要及时有效的检查监督，并根据内外情况的变化，作出合理的调整。为了计划有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。（五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现 评