3e薪资设计85

1、 3E薪资设计 Strategic Compensation Design based on 3 Equity 主讲人：张守春主讲人：张守春 （Andrew Zhang) Andrew Zhang) 美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士 美国薪资协会会员 1 目目 录录 第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位 （1010分钟）分钟） 第二部分第二部分 3E 3E薪资设计原则（薪资设计原则（2020分钟）分钟） 第三部分第三部分 岗位测评（岗位测评（2020分钟）分钟） 第四部分第四部分 真实的薪酬案例设计实践（真实的薪酬案例设计实践（7 7小时）小时） 第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工

2、资预算的设计方法与实奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践（践（2.52.5小时）小时） 第六部分第六部分 薪点制、薪点制、 3P 3P理论、宽幅结构的讲解和批判理论、宽幅结构的讲解和批判 2 2 薪薪 资资 的的 战战 略略 定定 位位 ? 吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 ? 提升员工满意度提升员工满意度 3 3 留留 才才 率率 人力资人力资 源制度源制度 员工员工 满意度满意度 员工生产力员工生产力 外部服外部服 顾客顾客 务价值务价值 满意度满意度 顾客顾客 忠诚度忠诚度 业绩成长业绩成长 利利 润润 顾客忠诚程度提高顾

3、客忠诚程度提高5%，造成利润增加，造成利润增加25%到到85% 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍倍 4 4 目目 录录 第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位 （1010分钟）分钟） 第二部分第二部分 3E 3E薪资设计原则（薪资设计原则（2020分钟）分钟） 第三部分第三部分 岗位测评（岗位测评（2020分钟）分钟） 第四部分第四部分 真实的薪酬案例设计实践（真实的薪酬案例设计实践（7 7小时）小时） 第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践（践（2.52.5小时

4、）小时） 第六部分第六部分 薪点制、薪点制、 3P 3P理论、宽幅结构的讲解和批判理论、宽幅结构的讲解和批判 5 5 Equity Equity （公平、均衡）（公平、均衡） ?外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。 ?内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。 ?个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。 6 6 外部均衡性示意外部均衡性示意 公司薪酬水平市场竞争力分析示意图公司薪酬水平市场竞争力分析示意图15,00014,00013,00012,00011,00010,000薪资（

5、元）9,0008,0007,0006,0005,0004,0003,0002,0001,000012345等级7 7 Stacy Adams Stacy Adams 的公平性理论的公平性理论 分配公正（分配公正（distributive justicedistributive justice ）：一个机）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出的产出/ /投入比例。投入比例。 8 8 岗岗 位位 测测 评评 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实整体贡献，确定各岗位

6、的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。 9 9 目目 录录 第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位 （1010分钟）分钟） 第二部分第二部分 3E 3E薪资设计原则（薪资设计原则（2020分钟）分钟） 第三部分第三部分 岗位测评（岗位测评（2020分钟）分钟） 第四部分第四部分 真实的薪酬案例设计实践（真实的薪酬案例设计实践（7 7小时）小时） 第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践（践（2.52.5小时）小时） 第六部分第六部分 薪点制、薪点制、 3P 3P理论、宽幅结

7、构的讲解和批判理论、宽幅结构的讲解和批判 10 10 岗位测评方法岗位测评方法 岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ranking Factors Comparison Comparison 工作工作 Vs Vs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 Classification factor-point Classification factor-point 11 11 岗位测评方法（方法二）岗位测评方法（方法二） 分类法分类法 (Classification) (Classification)： 文

8、职的分类制度文职的分类制度 级别一级别一 级别二级别二 级别三级别三 级别四级别四 级别五级别五 12 12 简单工作，无监督职责，无公共联系简单工作，无监督职责，无公共联系 简单工作，无监督职责，有公共联系简单工作，无监督职责，有公共联系 中等复杂工作，无监督职责，有公共联系中等复杂工作，无监督职责，有公共联系 中等复杂工作，有监督职责和公共联系中等复杂工作，有监督职责和公共联系 复杂工作，有监督职责，公共联系复杂工作，有监督职责，公共联系 要素要素 （FactorsFactors） 关键关键 智力要求智力要求 体力要求体力要求 技能要求技能要求 职责职责 工作环境工作环境 工作工作 Men

9、tal Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions 工作工作 A 1 5 2 3 3 工作工作 B 2 4 4 1 6 工作工作 C 3 6 1 6 4 工作工作 D 4 1 6 2 1 工作工作 E 5 3 5 5 2 工作工作 F 6 2 3 4 5 图图1 把每个把每个factor下下 哪个工作最强调这个哪个工作最强调这个factor哪个次强调哪个次强调 注：六级是最高级注：六级是最高级 13 13 要要 素素 岗位岗位A 0.40（1） 2.00（5） 0.40（1） 0.75（3） 0.30（4） 3.8

10、5 岗位岗位B 1.75（2） 1.50（4） 1.95（3） 0.20（1） 2.20（6） 7.60 岗位岗位C 2.15（3） 2.05（6） 2.70（5） 4.10（6） 0.35（3） 11.35 岗位岗位D 3.00（4） 0.25（1） 2.80（6） 0.40（2） 0.10（1） 6.55 岗位岗位E 3.20（5） 1.35（3） 2.50（4） 2.50（5） 0.25（2） 9.80 岗位岗位F 4.10（6） 0.75（2） 1.80（2） 2.10（4） 0.70（5） 9.45 关键岗位关键岗位 脑力运用脑力运用 体力运用体力运用 技能运用技能运用 责责 任任

11、工作环境工作环境 现在市场率现在市场率 图图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上上 并垂直排列出大小并垂直排列出大小 14 14 衣衣 服服 汗汗 脚脚 狗狗 男人男人 每年购置一件，大约每年购置一件，大约 200200 元。元。 年年很多件，最贵上万元。年年很多件，最贵上万元。 没没 有有 有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的优质皮鞋。优质皮鞋。 参加一年一度的选美比赛参加一年一度的选美比赛 有，并且可能会得奖。有，并

12、且可能会得奖。 没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。 球类运动球类运动 喜欢。小皮球、乒乓球、甚至喜欢。小皮球、乒乓球、甚至喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔汽球就足够了。汽球就足够了。 夫球。夫球。 意甲、意甲、国际米兰、国际米兰、英超、英超、NBANBA、 没兴趣，也不想知道他们是谁没兴趣，也不想知道他们是谁 极有兴趣，每月花费收入的极有兴趣，每月花费收入的 1/31/3 买杂志、看电买杂志、看电范，巴斯腾、罗纳尔多范，巴斯腾、罗纳尔多 视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名

13、字。 拍拍 照照 关于关于“我爱你我爱你”三个字三个字 15 15 狗都很上照，狗都很上照， 3636 张照片可能个张照片可能个个是精品。个是精品。 百分百爱你。百分百爱你。 如果你运气差的话，他可能是见光死。如果你运气差的话，他可能是见光死。 3636 张照张照片全部报废，没一张能看。片全部报废，没一张能看。 其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。 你是否需要化妆你是否需要化妆 股市投资股市投资 结交朋友结交朋友 你家的电视机你家的电视机 抽抽 烟烟 喝喝 酒酒 午后的阳光午后的阳光 食食 谱谱 不需要，你素面朝天还是浓妆艳抹对不需要，你素面朝天还是浓妆艳抹对它而言

14、都是一样的。它而言都是一样的。 不需要。不需要。 需要，你会花很多钱买倩碧的护肤系列、需要，你会花很多钱买倩碧的护肤系列、CD的口的口红、红、SHISHIDO的粉饼和夏奈尔的香水。的粉饼和夏奈尔的香水。 无法计算，如果遇到股市连拉几天长阴线，他还会无法计算，如果遇到股市连拉几天长阴线，他还会让你看脸色。让你看脸色。 喜欢，不会请它的朋友们上饭店。喜欢，不会请它的朋友们上饭店。 喜欢，常需要跳舞、唱歌、吃饭、洗澡等等应酬。喜欢，常需要跳舞、唱歌、吃饭、洗澡等等应酬。 使用权百分百属于你。狗不和你抢。使用权百分百属于你。狗不和你抢。 你只有二分之一的使用权，甚至更低。你只有二分之一的使用权，甚至更

15、低。 从不抽烟。从不抽烟。 从不喝酒。从不喝酒。 喜欢，只要是阳光就好，无论是破旧喜欢，只要是阳光就好，无论是破旧沙发上的阳光、还是地板上的阳光。沙发上的阳光、还是地板上的阳光。 只有一份只有一份 可能是个大烟鬼。可能是个大烟鬼。 可能是个大酒鬼。可能是个大酒鬼。 喜欢，但要的是星巴克的透过落地玻璃窗的阳光。喜欢，但要的是星巴克的透过落地玻璃窗的阳光。 每天要吃不同的菜。每天要吃不同的菜。 需要，花大部分钱在上面。需要，花大部分钱在上面。 意大利皮夹、戴意大利皮夹、戴 16 16 不需要。不需要。 尔电脑、北欧音尔电脑、北欧音17 17 岗位要素选择的标准岗位要素选择的标准 职位评价系统七因素

16、的比重职位评价系统七因素的比重 The Weighting of IPE FactorsThe Weighting of IPE Factors 环境条件环境条件E E n n v vi i r r o o n n m m e e n n t tC C r r g g a an n i i z z a a t t i i o o n n3 3 % %解决问题难度解决问题难度P P r r o o b b l l e em m s s o o l l v v i i n n g g1 1 1 1 % %任职资格任职资格Q Q u u a a l l i if f i i c c a a t t

17、i i o o n n1 1 6 6 % %对企业的影响对企业的影响I I m m p p a a c c t t o on no o r r g g a a n n i i z z a a t ti i o o n n3 3 8 8 % %沟通技巧沟通技巧I I n nt t e e r r a a c c t t i i o o n n8 8 % %总分值总分值 Total points: 65-1193 责任范围责任范围 A A r r e e a a o o f fr r e e s s p p o o n n s s i i b b i il l i i t t y y1 1 3 3

18、 % %监督管理监督管理S S u u p p e e r r v v i i s si i o o n n1 1 1 1 % %18 18 岗位要素举例岗位要素举例 投入投入 知识知识 培训及工作经验培训及工作经验 职业技能职业技能 人际交往能力人际交往能力 过程过程 管理复杂度管理复杂度 工作活动影响工作活动影响 人际关系人际关系 ?内部内部 ?外部外部 工作环境工作环境 资源支配能力资源支配能力( (人财物人财物) ) 独立决策能力独立决策能力 工作压力，脑力要求工作压力，脑力要求 产出产出 对企业影响对企业影响 决策之影响决策之影响 19 19 投入投入 : 岗位所要求的任职者素质 因

19、素因素 1 = 职业技能职业技能 因素因素 2 = 沟通技能沟通技能 限制限制 : 组织对岗位行为的限制 = 因素因素 3 = 解决问题能力解决问题能力 因素因素 4 = 创新能力创新能力 产出产出 : 岗位工作业绩对企业影响 因素因素 5 = 计划组织能力计划组织能力 因素因素 6 = 对企业影响对企业影响 20 20 岗位价值岗位价值 因素一因素一 ：职业技能：职业技能 等 级 要 点 描 述 + 1 大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程 序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。 大学本科以下； 1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以 解决常规

20、问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。 大学本科或本科以上； 3-4 年相关工作经验，具有中等的专业经验或小 组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。 大学本科或本科以上； 5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验 或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。 大学本科或本科以上； 8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领 域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。 大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高 级资深管理专家。 得 分 = - 2 3 4 5 6 21 21 因素二因素二 ：沟通技能：沟通技能 等 级 1 2 3 要

21、 点 描 述 + 传递，包括接收指示，汇报结果等。 交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。 得 分 = - 一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维 护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方 案构想的解说等。 说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推 动重组方案实施、跨部门业务协调等。 影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。 4 5 6 22 22 专专 家家 组组 成成 员员 的的 素素 质质 以以 及及 成成 员员 的的 总总 体体

22、 构构 成成 情情 况况 将将 直直 接接 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 工工 作作 的的 质质 量量 ?一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。 ?23 23 在在 用用 到到 某某 个个 具具 体体 的的 企企 业业 时时 ， 由由

23、 于于 企企 业业 的的 实实 际际 情情 况况 各各 异异 ， 专专 家家 组组 成成 员员 对对 评评 价价 表表 各各 项项 指指 标标 理理 解解 的的 差差 异异 ， 都都 会会 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 的的 质质 量量 。 ?结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。 筛选责任因素 循环比较 ?确定评分原则 专家组评定 影响因素排序 24 24 评估小组工作规则评估小组工作规则 ?代表公司利益，而不是某个部门的利益。 ?您评估的是岗位而不是

24、该岗位的任职者。 ?岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。 ?不要激烈争吵。 25 25 ?评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有

25、绝对正确的答案（集体决策可记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）降低偏颇） ?26 26 ?由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。 ?在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工

26、 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。 27 27 在对每个岗位打分之前的职位介绍在对每个岗位打分之前的职位介绍 为了加强专家组成员对于具体为了加强专家组成员对于具体 的各个岗位一些具体事宜的理的各个岗位一些具体事宜的理 解，可以采用：解，可以采用： ?按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以

27、保证大家都获得全面和公平的信息。 ?实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍职位介绍。 28 28 为了尽量减少职位介绍时人为因素为了尽量减少职位介绍时人为因素 的影响，可以使用以下方法：的影响，可以使用以下方法： ?在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作； ?设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上； ?专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制； ?在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进

28、行评议。 一一 些些 需需 要要 注注 意意 的的 细细 节节 ?在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。 ?由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。 29 29 岗岗 位位 评评 价价 中中 的的 常常 见见 问问 题题 ?把把 职职 位位 看看 成成 是是 一一 个个 静静 态态 的的 过过 程程 原因原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 解决解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 原因原因：每个企业的

29、差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 原因原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 ?评评 价价 标标 准准 并并 非非 完完 全全 客客 观观 ， 评评 价价 指指 标标 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面 ?评评 价价 偏偏 重重 岗岗 位位 而而 忽忽 视视 了了 人人 性性 30 30 岗岗 位位 评评 价价 的的 利利 与与 弊弊 利：利： ?弊：弊：

30、 ?能客观、公正地反映岗位价值 评估人员的客观性值得怀疑 逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序 直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考 公平：实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程 建立与维持需要高的费用 刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。 新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。 重岗位，没有重视业绩 ? 结结 论论 ： 岗岗 位位 评评 价价 仅仅 是是 人人 力力 资资 源源 管管 理理 规规 范范 化化 、 流流 程程

31、化化 的的 重重 要要 一一 环环 。 岗岗 位位 评评 价价 要要 同同 企企 业业 的的 人人 力力 资资 源源 战战 略略 结结 合合 。 31 31 有有 效效 岗岗 位位 评评 价价 的的 关关 键键 也也 就就 是是 如如 何何 避避 “ 弊弊 ” 扬扬 “ 利利 ” ， 再再 就就 是是 与与 组组 织织 的的 战战 略略 目目 标标 相相 一一 致致 ！ ?保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗岗”不对不对“人人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构

32、不为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的同的“企业文化企业文化”模式进行不同的评估方法。模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位?时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。体中的职位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。上就有明显不同。 32 32 岗位评价不是一劳永逸岗位评价不是一劳永逸 把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体把静态的岗位评价与动态的绩

33、效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为：员工的考核评价要素设定为： （1 1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；作环境等； （2 2）员工本人所具有的解决问题的能力；）员工本人所具有的解决问题的能力； （3 3）员工的实际工作绩效。）员工的实际工作绩效。 岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。 ?其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等 依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。

34、 33 33 质质 量量 责责 任任 评评 级级 标标 准准 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 34 34 评 级 依 据 对最终产品质量有很大的直接责任的岗位 对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位 对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位 对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位 对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位 对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位 对最终产品质量有一定影响，或对原材料

35、、能源生产质量有一般的间接责任的岗位 对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位 对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位 品品 种种 质质 量量 难难 易易 程程 度度 评评 级级 标标 准准 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 35 35 评 级 依 据 产品品种规格达10种或以上，质量要求严格 产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求 产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于 10种但质量要求严格 产品品种规格少于10种，质量有一定要求 产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格 单一产品，质量有一定要求 单一产品，质量要求不严格 有产

36、品，但无质量要求 无产品 分数与岗位级别转换表分数与岗位级别转换表 岗位级别岗位级别 对应评估分数对应评估分数 1 1 110 110 130 130 2 2 131 131 156 156 3 3 157 - 186 157 - 186 4 4 187 187 223 223 5 5 224 - 266 224 - 266 36 36 岗位级别岗位级别 对应评估分数对应评估分数 6 6 267 267 318 318 7 7 319 319 380 380 8 8 381 381 445 445 9 9 456 456 543 543 10 10 544 - 650 544 - 650 薪资

37、发展趋势薪资发展趋势 1、浮动比例增加 2、从大锅饭向差异化发展 3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展 4、从总现今向总薪酬发展 5、宽幅逐渐引入 6、从繁琐的薪资构成向简化的构成 7、对岗位付薪向对人付薪 37 37 企业战略企业战略 适合适合 人力资源设计人力资源设计 执行执行 38 38 三种企业战略三种企业战略 精湛运做战略精湛运做战略 产品领先战略产品领先战略 客户亲和战略客户亲和战略 39 39 无重叠无重叠 适度重叠适度重叠 40 40 大部分重叠大部分重叠 薪酬结构薪酬结构 450,000400,000350,000300,000250

38、,000200,000150,000100,00050,00001234567891011121341 41 确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线 确定公司结构政策确定公司结构政策: : 滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 42 42 Start Start 开始开始 计划年度计划年度 Plan Year Plan Year 结束结束 End End 确定公司结构政策确定公司结构政策: : 领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配 43 43 Start Start 开始开始 计划年度

39、计划年度 Plan Year Plan Year 结束结束 End End 确定公司结构政策确定公司结构政策: : 领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 44 44 开始开始 Start Start 计划年度计划年度 Plan Year Plan Year 结束结束 End End 岗位的类型或等级改变岗位的类型或等级改变调整调整 Regularization Regularization ?晋升晋升 Promotion Promotion ?降级降级 DemotionDemotion 45 45 典型的调薪行为典型的调薪行为 ?增长

40、至薪酬范围的最低值增长至薪酬范围的最低值 ?由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长 ?增长至新的等级的最低值增长至新的等级的最低值 ?按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异率增长?按两牵涉级别的最低值差异额增长按两牵涉级别的最低值差异额增长?无薪资改变无薪资改变 举例说明：举例说明： 薪酬范围薪酬范围Salary Range(HK$) 等级等级 目前的薪酬目前的薪酬 最低值最低值 中位值中位值 最大值最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum 会计师会计师 Cost Accountant 5 18600 15000 18

41、750 22500 财务经理财务经理 Accounting Manager 6 ? 18000 22500 27000 46 46 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum 会计师会计师 Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500 财务经理财务经理 Accounting Manager 47 47 等级等级 6 ? 18000 22500 27000 目前的薪酬目前的薪酬 最低值最低值 中位值中位值 最大值最大值 等级等级 Grades 48 48 宽级设计宽级设计Broad Grades 能力模型在薪酬

42、设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平 能力能力 标准标准 评估结果评估结果 以客户为导向以客户为导向 3 2 团对协作团对协作 3 3 业务技能业务技能 3 3 培训与辅导培训与辅导 3 2 变革与思考变革与思考 3 4 平均平均 3 2.8 49 49 评估结果评估结果/标准标准 其工作水平为其工作水平为标准工资的标准工资的93% 93%=1395 Compa-Ratio=93% =93% =1500 Seniority Seniority ?员工在得到资力加薪前要工作多长时间 ?对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢 ?资力加薪的幅度

43、，不同工作水平和服务年限的加薪差异 50 50 Performance-Based Pay / Bonus Performance-Based Pay / Bonus 51 51 年终奖年终奖 季度奖季度奖 花红花红 ?工工资资率率（MRP）需求与供给相互作用需求与供给相互作用 52 52 23 劳动需求与供给表劳动需求与供给表 22 21 20 19 18 17 Supply 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 Demand 2 1 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 （雇佣人数） 人材市场边界判断因素：人材市场

44、边界判断因素： - 地理因素 - 岗位所需的教育程度和技术背景 - 岗位经验 - 岗位所需的执照或证书 - 会员资格 53 53 （1） 劳动力数量 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 54 54 （2） 产出数量 0 6 15 25 39 57 72 85 94 99 102 102 100 （3） 劳动力边际产量 6 9 10 14 18 15 13 9 5 3 0 2 （4） 劳动力平均产量 - 6.0 7.5 8.3 9.75 11.2 12.0 12.1 11.7 11.0 10.2 9.3 8.3 报报 酬酬 经济的经济的 直接的直接的 间接的间接的 基本基本

45、 保险保险 工资工资 福利福利 业绩业绩 补助补助 奖金奖金 优惠优惠 股权股权 红利红利 各种各种 津贴津贴 55 55 非经济的非经济的 工作工作 工作环境工作环境 合理的政策合理的政策 有有 趣趣 的的 工工 作作 称职的管理称职的管理 挑挑战战性性 意气相投的同事意气相投的同事 责责任任感感 恰当的社会地位标志恰当的社会地位标志 褒褒 奖奖 的的 机机 会会 舒适的工作条件舒适的工作条件 成成就就感感 弹性时间工作制弹性时间工作制 发展的机会发展的机会 缩减的周工作时数缩减的周工作时数 共担工作共担工作 便利的通讯便利的通讯 法定福利的项目法定福利的项目 社会保险 法定福利 住房公积金

46、56 56 养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政策） 统一福利的项目统一福利的项目 工作餐 年休假 统一福利 班车 人身意外伤害保险 日常门诊医疗保险 57 57 专项福利的项目专项福利的项目 结婚礼金结婚礼金 探亲路费探亲路费 专项福利专项福利 丧葬费丧葬费 独生子女津贴独生子女津贴 58 58 股票期权股票期权 股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。 其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效 买出

47、股票买出股票 资本利得性收益资本利得性收益 上升上升 行权行权 期权被授予人期权被授予人 被授予期权被授予期权 下降下降 不行权不行权 薪酬性差价收益薪酬性差价收益 行权买入股票行权买入股票 股票市价股票市价 授予日授予日 生效日生效日 期权限制期，被授期权限制期，被授 予人未获行权权力予人未获行权权力 59 59 行权日行权日 期权被授予人获得被期权被授予人获得被 授予期权的行权权力授予期权的行权权力 失效日失效日 时间时间 被授予但未行权的期被授予但未行权的期 权失效，不能再行权权失效，不能再行权 限制性股票限制性股票 限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可限制性股标

48、是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。理解为股票薪酬。 股票市价股票市价 授予行权价授予行权价 被授予人被授被授予人被授 予限制性股票予限制性股票 被授予人可以自由被授予人可以自由 处置被授予的股票处置被授予的股票 授予日授予日 部分生效日部分生效日 限制期失效日限制期失效日 时间时间 完全限制期，被授予完全限制期，被授予 人未获股票所有权人未获股票所有权 60 60 被授予人获得部被授予人获得部 分被授予的股票分被授予的股票 股票增值权股票增值权 股票增值权（股票增值权（SARSAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，），又叫模拟股票期权或影子股票期权， 是公司赋

49、予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利， 即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式 股票市价股票市价 上升，行权上升，行权 行权差价收益行权差价收益 授予行权价授予行权价 期权被授予人期权被授予人 被授予期权被授予期权 下降，不行权下降，不行权 授予日授予日 生效日生效日 行权日行权日 失效日失效日 时间时间 期权限制期，被授予期权限制期，被授予 人未获行权权力人未获行权权力 61 61 期权被授予人获得被期权被授予人获得被 授予期权的行权权力授予期权的行权权力 被授予但未行权的期被授予

50、但未行权的期 权失效，不能再行权权失效，不能再行权 个人均衡理论个人均衡理论 ?期望理论（Expectancy Theory） ?期望或相信一定程度的努力将达到一定工作业绩（E-P） ?所获得的工作业绩等级将影响雇员想达到的目的（通常是薪金）（P-O） 62 62 传统的以工作为基础的系统传统的以工作为基础的系统 ?传统的岗位评估是以岗位为基础而非针对个人 ?支持了专业化 ?以任务为基础的 ?内部的关联性和内部的公正性 ?以晋升为导向 63 63 Skill/competence-based pay Skill/competence-based pay 根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资

51、调整 ? 激发了技术掌握 ? 劳动力使用更有效 ? 员工对新公司适应良好 问题： ? 当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖 ? 成熟型的车间不能提供灵活岗位 ? 存在评价问题 ? 需要培训投资 ? 与传统的工作测评冲突 ? 技能工资计划与市场率冲突 64 64 Competency-based Systems Competency-based Systems ?强化工作是“如何”完成的 ?超过了专业技能的范围以强化行为 ?拓展了多种职业发展的途径 ?弱化了分级但在较宽范围内可有分层 ?认可了在组织中的不同层级所具有的不同价值 ?推行组织间的流动 65 65 等级架构和宽带结构等级架构和宽带结构

52、 组织结构和策略组织结构和策略 ?功能功能 ?由上至下由上至下 ?金字塔式金字塔式 ?层次减少层次减少 ?以程序为导向以程序为导向 ?以团队为基础以团队为基础 ?扁平结构扁平结构 ?以知识为基础以知识为基础 ?自我管理团队自我管理团队 岗位岗位 角色角色 人人 Job Focus Role Focus Person Focue 基本薪资结构策略基本薪资结构策略 ?宽带结构宽带结构 ?传统的岗位评估传统的岗位评估/等级结构等级结构 ?宽级设计宽级设计 ?以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础 ?以任务和岗位为基础以任务和岗位为基础 ?以级别和功能为基础以级别和功能为基础 ?强化知识的强度和深度

53、强化知识的强度和深度 ?由对企业增值所决定由对企业增值所决定 ?强化晋升强化晋升 ?知识知识/能力的深度和广度能力的深度和广度 ?注重员工职业生涯注重员工职业生涯 66 66 宽带结构的实例宽带结构的实例 （4-54-5） 管理者，通过其他人贡献管理者，通过其他人贡献 （3 3） 专业贡献专业贡献 专业贡献者到资深的或高级专业贡献者到资深的或高级 的贡献者（非管理者）的贡献者（非管理者） 薪资与带薪资与带4 4有较大重叠有较大重叠 经理经理 高级管理人员高级管理人员 （1-21-2） 独立贡献独立贡献 67 67 各级行政管理者各级行政管理者/ /熟练技术人员熟练技术人员 包括非专业化职位包括

54、非专业化职位 薪资核定（一）薪资核定（一） ? 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定取整至百元 跨系列担任职务的，薪资就高确定 不同地区加权不同薪资系数 ?薪资级档参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术任职资格、执业资格等 68 68 ?薪资核定（二）薪资核定（二） 试用期、试岗期 新入司员工试用期不超过六个月；试用期薪资按标准额度的80发放 新提职员工一般试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 新入司、新提职员工薪资政行系列一般由本级1档起定，技术系列由2档起定，销售系列在核定各机构工资额度时以4档为测算标准 ?薪资调整幅度 在本级内加薪的，不得超过原薪资额的20 提职提级中薪的，不得超过原薪资额的50，若仍低于相就级别1档标准的，调整满一年后就靠本级1档 69 69 ?薪资核定（三）薪资核定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定，D级（含）以上人员报公司总经理批准；E级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，理批准 报公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分