倾心致力于企业管理的发展与超越课件

1、倾心致力于企业管理的发展与超越倾心致力于企业管理的发展与超越 智智 慧慧 经经 营营 科学管理科学管理 规划薪酬 创造价值 薪酬体系设计 目 录 激励理论 薪酬理论 薪酬设计框架 主要的薪酬模式 薪酬设计案例 激 励 理 论 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算 的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性， 你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis） 激励的重要性 A不施加 任何条件 244 B奖惩112 C个人竞赛81 D集体竞赛143 警觉性实验（奥格登、1963年） 激励理论 内容型激励理论内容型激励理论

2、马斯洛的需要层次理论 赫滋伯格的双因素理论 过程型激励理论过程型激励理论 亚当斯的公平理论 行为改造型激励理论行为改造型激励理论 凯利的归因理论 综合激励模型综合激励模型 中国原 有体制 人性的 否认人 性的 崇拜的 基于物 质人性 的研究 结果 再谈人的动力 动力惰性比系数 影 响 因 素 个 人群体与组织 体力潜能 脑力潜能 能力潜能 欲望潜能 环境条件 公平感 权利感 成就感 人际感 自我感 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我自我 实现实现 为什么谈激励 威逼利诱 双因素理论 保健因素保健因素激励因素激励因素 n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情

3、激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 需要层次理论与双因素理论理论之间的关系 生 理 安 全 社 交 尊 重 工作中的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作的责任和自身的发展 企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条件 工作的安全感 工资与个人生活 激励因素 保健因素 马斯洛需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 自我 实现 需要层次理论理论和双因素理论 公平理论公平理论 H H P P a a P P I O I O I O I O 或 O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感

4、觉 O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉 I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉 I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉 O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉 I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉 公平理论 公平理论的内容公平理论的内容 自己所得的回报 他人所得的回报 - - 自己所做的贡献 他人所做的贡献 公平感的特点公平感的特点 相对性 主观性 不对称性 扩散性 公平感的恢复措施公平感的恢复措施 公式两边四种方法 改变比较对象 退出 改变制度 = 回报：经济回报与非 经济回报 贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、

5、工 作态度、工作数量、工 作质量等。 归因理论 归因要素归因要素 努力努力 能力能力 任务难度任务难度 机遇机遇 归因要素分析归因要素分析 稳定性稳定性 任务难度稳定，任务难度稳定， 能力相对稳定。能力相对稳定。 努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。 可控性可控性 努力是可控的努力是可控的 能力是半可控的能力是半可控的 任务难度和机遇是不可控的。任务难度和机遇是不可控的。 归因倾向归因倾向 内归因：努力、能力内归因：努力、能力 外归因：机遇、任务难度外归因：机遇、任务难度 归因倾向对绩效的影响归因倾向对绩效的影响 期望理论 M = VE MM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的激发力量。

6、指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。内部潜力的强度。 VV效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。 EE期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现

7、；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 l 及时反馈。及时反馈。 原原 则则 激励原理激励原理 需求动机行为 需求 满足 新的需求 激 励 综合激励模型 努力工作绩效奖酬 内在 奖酬 外在 奖酬 个人目标 满意感 条件 环境 能力 素质 角色 感知 机遇 难度 对公平性 的感知 对主导需求 的感知 对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知 归因 理论 需要

8、层次理论 双因素理论 工作设计理论 公平理论 国内当前常见激励体系 依靠领导依靠领导 l做出榜样 l充分沟通 l善用表扬 l真挚情感 给予机会给予机会 l职业发展 l持续培训 l参与管理 健全制度健全制度 l考核制度 l分配制度 l晋升制度 l奖励制度 营造文化营造文化 l企业精神 l企业目标 l企业风气 不同奖励措施的激励效率（中国企业） 等级奖励形式奖励效果评价（%） 1调工资96 2优先考虑分配或改善住房75 3奖金82 4评较高职称74 5公费旅游、疗养73 6提升70 7有价值的奖品61 8休假60 不同奖励措施的激励效率（中国企业） 9评选劳动模范54 10给予进修机会46 11评

9、选先进工作者39 12工作得到领导、同事的好评37 13企业通报表扬27 14上光荣榜18 15领导在会上表扬11 16墙报表扬6 17厂广播站表扬5 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 工资工资+ +奖金激励奖金激励 企业劳动企业劳动 竞赛活动竞赛活动 激励激励 企业思想政企业思想政 治工作激励治工作激励 干部任用干部任用 机制激励机制激励 旧金字塔旧金字塔 产权产权+ +工资、奖金激励工资、奖金激励 危机激励危机激励 考核考核 激励激励 企业文化企业文化 激励激励 新金字塔新金字塔 J 薪酬（奖金） J 福利 J 奖励 激励形式物质激励 激励形式精神激励 n目标激励 n荣誉激励 n兴趣激励 n参与

10、激励 n内在激励 n晋升激励 n榜样激励 n感情激励 n表扬激励 n文化激励 n形象激励 目标激励 l 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益； l 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献； l 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动； l 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述； 精神激励 参与激励参与激励 C 班组民主化管理 C 合理化建议制度 C “推动”运动 C 一日厂长制 C “开放式管理” C 职工持股 C 收益分成 C 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神 精神激励 n目标结合原则 n物质激励与精神激励相结合原则 n外激和内激相结合原则 “任何人都不可能真正被他人激励起来

11、这扇门是从里 面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评 价和自信的气氛中工作。” n正激与负激相结合原则 n按需激励原则 n民主公正原则 激励的原则 整体激励结构设计 各类人员的 薪酬设计 各类工作和 职位的薪酬 设计 薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励 影响中国管理的7大心理要素 面子心理是影响中国行政管理的关键 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本 质是对立前提下的合作 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因， 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关 键要素 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素

12、，所 以要强烈的塑造绩效导向文化 关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而 不是按制度办事 虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子 薪酬基本理论 人力资源管理建设框架图 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与职务分析 员工招聘员工招聘 根据职务说 明书的要求 条件招聘 职务说明书职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标工作目标 设定年度工作 要实现的目标 制定薪资方案制定薪资方案 建

13、立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两 种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经 济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作 气氛等。 本文中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。 也叫薪酬。 报酬与薪酬的区别 薪酬设计的一般问题 q 不知道目前薪酬制度的好坏 q 不知道如何下手设计薪酬体系 q 固定不变，让员工感到没有前途 q 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才 q 只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋 q 分配差距 过小，大锅饭严重 q 分配差距过大，造成士气低落 q

14、 分配要素不合理，导致怨声载道 q 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥 q 为了薪酬人人努力工作 q 薪酬高的认为值得 q 薪酬低的认为应该 q 员工的收入增加时企业的成本没有增加 q 当然企业的收益没有减少 q 实现企业和员工的共赢 q 这种行为能够实现企业的战略意图； 好的薪酬特点 q 依据趋利避害的行为原则； q 获得希望得到的员工行为； q 人力资源的整体效用; q 工资成本投入产出的最大化 打造效益杠杆支点 建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略 薪酬设计目的 企业战略：导致企业成功的关键行为要素 稳健行为 激进行为 创新行为 恪守行为 利润导向 市场导向 成本行为 构成业绩 指标

15、之一 薪酬效用：薪酬的企业文化导向 q不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化 q用薪酬激励企业需要的行为 q借此塑造企业文化 q竞争文化与团队文化 薪酬设计的基本导向 成本收益 留驻人才 激励人才 搅动组织活力 符合法律规范 外请1万,内聘1千 没有人不满意也不对 人力资源的整体效用 q没有让每个人都满意的薪酬模式 q对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态 q实现整体人力资源效用的最大化 q5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜 激励根源：组织中的比较心理学 中国的不患寡患不均 基本的生存解决之后开始考虑社会问题 不在于我的多少，而在于我和别人比是多少 绝对水平和相对水平 薪酬方案设计 关键：弄清楚

16、组织的利益心理 抓住关键的动力要素 所以薪酬模式无先进之 分，只有好坏之分。 何谓利益心理 既人们在心理上接受何种分配方案 违背利益心理的薪酬方案导致反面效果 利益心理的主体是人数还是力量 没有一种可以让所有 人满意的方案 利益心理调查 你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平： a、绩效考评结果 b、学历 c、在公司工作年限 d、个人 能力 e、对公司的贡献 f、所在岗位 g、其他： 除薪酬外，你最看重： a、提高自己能力的机会 b、好的工作环境 c、和谐的人 际关系 d、工作的成就感 e、有个人发展机会 f、被领导关 心 g、工作具有挑战性 你对目前的工资及福利待遇是否满意 a、很满

17、意 b、较满意 c、一般 d、较不满意 e、不满意 如果选d或e，你希望哪方面有所改进： 人类的需求及薪酬对应 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我自我 实现实现 提成和股 权 奖金和公 平 有所积累 固定收入 一顿饭 管理方法与员工关系定位 地位 激发手段 打工者 基础工资 一般管理者 绩效薪酬 组织领导者 分权、年薪 合作伙伴 年终利润分享 资本所有者 股票、期权、期股 基本生存需求 人际交往需求 自我表现需求 自我实现需求 交易公平需求 权利需求 掠夺与统治需求 最高境界做老板 定 位 激励手段 个人需求 行为特点 打工者 劳动报酬 工作条件与安全 完成工作 管理者 绩效认可 工 作 中

18、 的 成 长 负责任 组织领导者 分权、地位 晋 升 积极进取 合作伙伴 利益分享 公 平 利益维护 资本所有者 期权、期股 成 就 利益创造 管理方法与员工行为特点 q 维持基本生活的原则 q 符合基本政策的原则 q 与公司效益紧密联系的原则 q 与员工能力和业绩紧密联系的原则 q 与员工对公司忠诚度相联系的原则 q 充分调动员工积极性的原则 q 体现个人贡献的原则 q 体现人力资本的原则 q 关注成本收益的原则 所有相关 原则,不是 对每类人 都有 薪酬设计的基本原则 薪 酬 系 统 薪酬分配体系 薪酬制度系统 薪酬系统 薪 酬 分 配 体 系 基本问题探讨 高工资能否让人努力工作； 获得

19、高工资的可能性才会让大多数人努力工作； 职位级别和工资级别是否应当一致； 生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高； 薪酬设计根据人决定还是根据工作决定； 上级一定要比下级薪水多吗； 公平的要素应当是什么； 员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩 薪酬分配体系的设计过程 薪酬分配体系思维过程 确定企业战略 确定企业关键成功要素 包括人力资源战略 确定人才理念 组织利益心理分析组织利益心理分析 确定薪酬战略 固定薪资 变动薪资 职（岗）要 素位分析 能力要素分 析 岗位评估 关键业绩 指标确认 等级架构/ 职位基准 设计 薪资结构 核心能力与 专业能力评估 业绩管理

20、 系统 设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部 分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。 薪酬分配体系思维过程 29 设 计 技 术 职位市场调查 薪资市场调查 职位市场对比 职位评估 职位设计 个人工作业绩 业绩评估 训练与培养 员工发展计划 岗位责任 + 薪酬分配体系框架 薪酬模式的选择 基于产出的薪酬 工业革命时代 市场力量占经 济主导地位， 工资以产品的 边际收入为基 础，工资多少 由产出的多少 来决定。(pay for output) 基于岗位的薪酬 二战以后，先 进技术影响工 作流程，工作 变得复杂，分 工变得明确， 工资的多少由 具体的工作职 责

21、和人在组织 结构中的位置 来决定。(pay for job duty and job level) 基于人的薪酬 90年代后，以岗 位为基础的后工 业经济演变为以 信息 (information)为 基础的信息经济, 组织架构扁平化 ，人员流动性增 强。员工工资的 多少由业绩和贡 献来决定。(pay for performance and contribution) v 薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪 v 薪酬水平整体水平与局部水平 v 薪酬差距外部差距与内部差距 v 薪酬名义为何发薪酬 v 薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬 v 薪酬发放时间 v 薪酬发放方法考核、固定 v 变动与固定的比例 薪

22、酬体系设计的内容 薪酬设计 要考虑以 下问题 薪酬要素 能力 工龄 业绩 资本 职位 人际关系 性别 无论如何，没有人希望自 己的收入比别人少，只是 对于“少”能否接受的问 题。 付薪要素 责任 贡献 能力 职位 工龄 最常用的 薪酬因素 岗位工资 技能工资 职务补贴 工龄工资 奖金与提成 对应的常见 薪酬形式 要素指标的设定与组合 能力责任职位贡献工龄 学历 职称 工作经历 素质测评 业绩体现 技能等级 工作量 工作强度 工作风险度 工作环境 工作规律性 工作难度 职位级别 岗位差别 工作责任 工作完成效 果 工作重要性 计件量 总工作时 间 本单位工 作时间 某岗位工 作时间 与薪酬配套的

23、激励体系构架 薪酬体系 环境 责任分工体系 战略 目标 职 位 岗 位 体 系 技术 绩效考核 规模 评 估 体 系 无法真正的作到则、权、利、能的 完全彻底的统一和一致。 人类需求的多样性 薪酬的结构单元 日周月季年事件 计件 工资 基本工资 特殊补贴 基本工资 业绩工资 计件工资 奖金 补贴 基本工资 工龄工资 业绩工资奖金 福利 补贴 职务薪金 奖金 福利 补贴 年度 奖金 年薪 贡献 奖金 变动部分 固定部分 技能工资 业绩工资 绩效奖金、 年 （ 季 ） 度 绩优奖 股权 基本工资 职务补贴 年功工资 各 项 福 利 补 贴 业 绩 导 向 功 能 稳 定 导 向 功 能 薪酬结构单

24、元的作用 长期与短期激 励 安全与保障 种类 工资内容功能与作用确定方法 核 心 工 资 岗位工资 体现岗位的责任、作 用与任职技能 不同岗位不同工资水平，按 岗位价值确定工资水平 绩效工资 体现个人的工作业绩 并和公司的绩效挂钩 用于兑现个人工作业绩考核 结果和公司月度经营业绩 辅 助 工 资 基本工资 用于保障员工的基本 生活 参照地方的基本生活保障和 最低工资标准确定 年功工资 体现员工与公司长期 共同发展的贡献积累 及对公司种程度 不同工作年限不同发放标准 水平，体现员工长期贡献， 按现有方法确定 福利补贴体现国家的政策规定 和公司福利导向 根据国家和公司规定执行； 结合员工司龄提供带

25、新休假、 旅游、培训等福利 调整 工资 年度绩效奖金根据公司年度经营绩效目标完成情况发放 年度薪资调整计划依据年度考核结果对岗位技能工资进行调整 薪酬结构要素作用示例1 基本工资 体现生存权力和基本生活保障 职位工资 体现职位责任级别差异 学历工资 体现知识水平的差异 职称工资 体现技术实践水平差异 工龄工资 体现经验积累的差异 司龄工资 体现贡献累积差异 福利费用 国家规定的各项福利 薪酬结构要素作用示例2 企业生命周期各阶段各激励手段的重要性 投入期成长期成熟期衰退期 固定收入低中高高 年风险收入低中高中 长期激励高高中低 福利、补贴低中中高 薪酬内容设计 v 薪酬水平整体水平与局部水平

26、v 薪酬要素为何发薪酬 v 薪酬差距外部差距与内部差距 v 薪酬的结构 v 薪酬发放时间 v 薪酬发放方法考核、固定 v 变动与固定的比例 薪酬水平设计 薪酬水平设计 企业的总体薪酬水平 企业各类人员的薪酬水平 决定要素：外部水平和支付能力 薪酬水平效用 整体薪酬水平 留驻人才 保证效益 各岗位薪酬水平内部公平激励 低成本战略差异化战略高品质战略 一般的人员有特殊创意人才与 普通人才的结合 高素质的人才 低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平 企业战略与薪酬水平 薪酬水平外部比较 人才类别 与可比较 范围 q博士 q硕士 q本科 q操作工 薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企

27、业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果 进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有 效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则： 薪酬调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以 最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互 调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调 查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益 的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 薪酬调查 现在，在国内一些城市均有提供薪酬调查的 管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业 机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去 了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专

28、 业机构付一定的费用。 薪酬调查 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇， 调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外， 某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位 的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分 为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围 大，所以它对有些企业并没有意义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了 解一些该企业的的薪酬状况。 薪酬调查 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理 和分析调查数据。 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结 果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的 结果可以为以下工作提供参

29、考和依据：整体薪酬水平 的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某 具体岗位薪酬水平的调整等等。 薪酬调查 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调 查的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ （4）调查的起止时间 薪酬调查 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的 方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企 业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行 联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调 查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普

30、遍采用的是问卷法和座谈法（也 称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如 果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 薪酬调查 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。 成本及效益核算 确定企业的可支付能力 q工资总额制 q定编定薪制 q效益挂钩制 q两低于- 薪酬要素设计 责任 业绩 贡献 能力 职位 工龄 薪酬要素的选择 根据组织特点、 组织利益心理 工作特点来确定 雇佣性要素和 非雇佣性要素 薪酬要素的选

31、择 薪酬 理念 干什么样的活拿什么样的钱 有什么能力拿什么钱 在什么职位拿什么钱 以目的为导向的全方位综合考虑 薪酬设计是一个综合协调 的过程 薪酬要素的选择 责任 能力 职位 岗位 业绩 工龄 贡献 匹配 预期 收入 实际 收入 评估 考核 兑现 薪酬要素的选择 能力责任业绩工龄 学历 职称 工作经历 素质测评 业绩体现 技能等级 工作量 工作强度 工作风险度 工作环境 工作规律性 工作难度 工作任务 工作目标 重要事件 计件量 遵守公司规 范 总工作时 间 本单位工 作时间 某岗位工 作时间 各企业 根据产 业、组 织状况 选择 薪酬差距设计 薪酬差距设计 既不同级别、不同类别人员之 间的

32、薪酬水平差距如何确定 经理 副经理 部长 主管 技术 市场 工人 原则 足够的激励 员工但不能 引起大范围 与企业的对 峙以及员工 间的抵制 薪酬差距设计 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要 求。内部均衡失调有两种情况： 薪酬差距设计 薪酬差距的决定要素科学因素与心理因素 v国度文化美、日、中 v责任分工某集团财务案例 v价值匹配-原有的厂长和现在的经理 v历史习惯计划经济的转轨 v人才供求关系 v组织利益心理因素 v生活地域上海、北京、青岛 v激励意图团队合作与竞争合作 同一工作区域内的薪酬差距 v责任分工某集团财务案例 v价值匹配-原有的厂长和现在的经理 v历史习惯计划经济的转轨

33、 v激励意图团队合作与竞争合作 薪酬差距设计 薪酬差距设计方法 v心理承受力及预期调查评估 v领导者的管理风格-强权与民主 v激励意图的体现 v外围环境和条件 科学指标的测算与心理承受力评估相结合 心理承受 力的评估 薪酬差距设计方法 v岗位（职位）价值评估 v能力评估 v工龄差距 v其他固定差距 科学指标 的测算 岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与 工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的 内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲 有以下几点： 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬 的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相 适应； 岗位评估 2、

34、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引 导员工朝更高的工作效率发展； 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联 系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪 酬标准。 岗位评估 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们 对岗位评估的结果产生认同； 3、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估 有： v 岗位参照法 v 分类法 v 排列法 v 要素评分法 v 因素比较法。 其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法 和因素比较法属于定量评估。 岗位评估示例-参照法 （1）成立岗位评估小

35、组； （2）对企业所有岗位进行两两对比； （3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分， 对另一个岗位计“0”分。 （4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行 汇总； （5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就 可以评估出所有岗位的价值； 岗位评估示例-要素评分法 一级要素二级要素程度划分分值区权重打分 岗位责任 程度 1. 风险损失责任0/1/2/3 0246 18 2.工作结果责任0/1/2/3 0246 18 3.组织管理责任0/1/2/3 0246 13 4.工作创新要求0/1/2/3 0246 4 工作复杂 程度 1.协调维度0/1/2/3 0246 4 2.工作环

36、境0/1/2/3 0246 4 3.工作紧张程度0/1/2/3 0246 4 合计 以上的薪酬差距是以雇佣性薪酬要素为基础 的； 除了薪酬总水平和差距外，有些非雇佣性的 收入指标也被广泛的接受； 这样雇佣性薪酬要素和非雇佣性薪酬要素就 共同形成了整体的薪酬结构； 薪酬结构设计 薪酬结构设计 薪酬=薪水+奖金+津贴+福利 薪水=固定部分+变动部分 每个结构都对 应薪酬要素 基本的薪 酬结构 为体现多元化的需求和激励策略： 薪酬的结构单元 日周月季年事件 计件 工资 基本工资 特殊补贴 基本工资 业绩工资 计件工资 奖金 补贴 基本工资 工龄工资 业绩工资奖 金 福利 津贴 职务薪金 奖金 福利

37、补贴 年度 奖金 年薪 贡献 奖金 变动部分 固定部分 技能工资 业绩工资 绩效奖金、 年 （ 季 ） 度 绩优奖 股权 基本工资 职务补贴 年功工资 各 项 福 利 补 贴 业 绩 导 向 功 能 稳 定 导 向 功 能 薪酬结构单元的作用 长期与短期激 励 安全与保障 职务工资模式 根据员工现在所担任的职务的工作内容（价 值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职 务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体 等级。 担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而 能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬 的原则。 职级工资 基于职级的分配 总裁科长 总经理副科长 副经理科员 部长办

38、事员 副部长勤杂 地位导向 的官本位 思想，减 少攀比和 摩擦 （1）职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析， 并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级， 即划分职务等级； （2）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限； 职务工资模式 （1）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员 工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋 升，会影响薪酬的激励效果。 （2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平， 也只能得到与工作内容相称的工资水平。 职务工资模式 职能工资设计 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能 力的提

39、高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即 使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格 担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。 就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情 况。 以能力要素为核心来构建 （1）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职 务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出 10到20个工资等级。 （2）与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划 分。但每个大类的等级数较多。 员工本身的工作能力不好测量。 职能工资设计 职能工资设计 职能工资体系要素结构图 年龄 绩效 能力 年资 工作成果 岗位 职能工资（95%） 继续服务年数 能力差别 完成工作

40、业绩 岗位价值 岗位津贴(1%) 绩效超值奖金津贴(2.5)% 生活费用 眷属津贴（1.5%) 结构工资 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相 综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等 级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。 根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工 资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要 由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个 工资项目组成。 起源与历史 是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 也称资历工资，它则根据员工在企业工作 时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目 的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为 企业服务。 部

41、分由员工的工作能力而确定。 则是根据员工的职务（工作内容）来确定 的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则 取消了岗位工资。 结构工资 岗位技能工资 岗位工资技能工资 岗位价值和能力兼顾，考虑工作特性和个人 特性兼顾。 传统的岗位技能工资与现代的岗位技能工资 岗位等级工资制 基于岗位的分配 总裁人力资源部长 总经理财务部长 市场副经理生产部长 生产副经理会计 财务副经理出纳 价值导向 的、以贡 献为导向 的分配 岗位等级工资制 按照岗位等级划分薪酬水平 一岗一薪 一岗多薪 复合岗薪制 干什么活拿什么钱 薪酬模式的选择必须和组织状况相匹配 稳定型组织 变动性组织 工作的规范化 工作的多样化

42、 薪 酬 制 度 系 统 薪酬分配制度的系统 薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度系统 一二三四五六 组 织 系 统 指 标 系 统 评 估 系 统 结 构 系 统 支 付 系 统 仲 裁 系 统 整个系统相互完整方案，缺一不可 薪酬制度系统-组织系统（一） 组织系统组织系统 公司薪酬管理委员会 薪酬考核委 员会 技术/管理专 家评审委员 会 薪酬仲裁委 员会 二级单位薪 酬管理委员 会 薪酬考核分 会 专家评审分 会 薪酬仲裁分 会 由此图可以看出,涉及薪 酬管理的每一项重大政策 出台,都是由相应组织机 构决策的,使薪酬管理处 在受控状态 公 司 薪 酬 管 理

43、委 员 会 职 能 组 成 领 导 关 系 公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、 制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专 家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司下属单位薪酬管理委员会 的工作。 公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级主要领导和部分职能部 门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部 门及专家组成，负责对主要人员的考核事宜；技术/管理专家评审 委员会由技术开发部门及部门专家组成，技术能力、岗位价值和 贡献度的评估；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部 及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。 各下属单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬

44、管理委员会领导 的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。 薪酬制度系统-组织系统（二） 三个委员会将根据薪酬管理委员会赋予的职能、职责、权力，制定各自的章程及规则 薪酬考核委员会薪酬考核委员会管理管理/技术专家评审委员会技术专家评审委员会薪酬仲裁委员会薪酬仲裁委员会 章程章程 业绩考核的目的；业绩考核 的基本原则；业绩考核的基 本依据；业绩考核结果的运 用；业绩考核实施细节；业 绩考核工作程序。 工作规则工作规则 专家评审委员会工作目的、 职责；确定组织成员；专家 评审工作程序；能力要素、 岗位价值要素、贡献度要素 及评估方法 仲裁规则仲裁规则 薪酬仲裁委员会的仲裁内容 的界定；仲裁过程所遵循

45、的 原则；实施仲裁的主要依据； 提请仲裁人的权利确定；仲 裁委员会的组织构成; 仲裁庭 制度确定;仲裁程序；仲裁裁 决结果的处理；仲裁的罚则。 三个委员会将按各自的章程和规则,独立开展工作,接受员工的监督 薪酬制度系统-组织系统（三） 薪酬制度系统-指标系统（一） 指标系统是体现企业 价值观和企业经营战 略目标的关键直接影 响薪酬效用的发挥 第一层含义 薪酬要素指标系统 第二层含义 薪酬考核指标系统. 第三层含义 薪酬要素指标评估 方式。 第四层含义 薪酬考核指标考核 方式。 指 标 系 统 的 含 义 每个指标的选择与确定，向员工传达公司要求的过程，其目的有四点每个指标的选择与确定，向员工传

46、达公司要求的过程，其目的有四点 ： 实现公司总目标有了可靠的保证 确定了考核基准 各层组织，层层分解压力，传递责任 明晰了每个岗位员工的努力方向 薪酬制度系统-指标系统（二） 指标系统 考核指标 工作价值指标 个人岗位指标 (计划) (业绩与能力) 个人能力指标 单位目标 (年) (含经营目标和管理目标) 部门目标 (月) 制定指标系统的原则：制定指标系统的原则： 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 目标既应切实可行，又应具有挑战性 目标应可衡量，尽可能量化 目标应有时间规定，有进度要求 体现企业的组织利益心理 贡献度指标 薪酬要素指标 薪酬制度系统-指标系统（三） 有效的薪酬指标体系，是

47、一个不断发展变化的系统 当前指标当前指标企业发展企业发展调整调整 岗位描述 能力描述 业务流程描述 薪酬制度系统-评估系统（一） 薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评 价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资），还要给员工一个 完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内 在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下 六者之间的关系： 上级目标 岗位计划 岗位实施 直属上级考核 隔级确认 报酬 评估信息沟通 指标确定 标准确定 专家评估 直属上级确认 委员会确认 报酬 薪酬制度系统-评估系统（二） 业绩考核系统 单位考核个人考核 考核结 果运用 分数 利润与 工资总 额挂钩 超额利 润按比 例提成 转化为 工资总 额增减 额度 岗 位 考 核 条 例 管 理 人 员 的 考 核 销 售 人 员 的 考 核 研 发 人 员 的 考 核 工 人 的 考 核 中 级 管 理 人 员 考 核 “PSC” 考核方 法 销售 数量 与费 用考 核方 法 项目 考核 方法 计时 计件 考核 方法 按签订 目标责 任书年 终评价 方法 管理目标考核 (业绩考核细则) 经营指标考核 (经营目标) 薪酬制度系统-评估系统（三） 薪酬要素评估 价值评估能力 学 历 技 术 等 级 职 称 工 作 经 验 利益影响 度大小 责任大小 薪酬