品牌营销作业：《跨国品牌失败案例》读后感

1、跨国品牌失败案例读后感 营销 0742 班 XXXX 成功的品牌太多，一直为人们津津乐道，正如舞台中间灯光璀璨的明星们。 但是，有灯光的地方必然有阴影， 有成功就必然会有失败。 在千变万化的市场大 潮中，再强硬的品牌也会遭遇危机。 如可口可乐， 即使像“可口可乐”这样的“大 明星”，这个全球最具价值的品牌，也难以逃脱信任危机，特别是在消费者自我 保护意识逐渐增强的情况下， 可口可乐公司已经接连遭遇了几次信任危机。 因此 我们以失败为鉴，分析跨国品牌的失败才能持续品牌的成功。跨国品牌失败案例作者为曾朝晖，他以生动形象的笔触描述了 22 个跨 国品牌（包括帕玛拉特、 润妍、红牛、和路雪、 飞利浦、

2、爱立信等）的失败案例， 案例生动形象， 讲述的都是我们这一代人耳熟能详的品牌， 并且详细解读了各个 品牌的成长历史， 并深刻分析了导致其失败的主客观原因， 对我们本土的品牌经 营者有着深刻的借鉴意义。随着国际品牌加入中国市场竞争，品牌力时代已经到来。现代意义的品牌， 它是指消费者和产品之间的全部体验， 不仅包括物质的体验， 还包括精神的体验， 它向消费者传递一种生活方式。 人们在消费该产品时， 被赋予一种象征性的意义 并最终改变人们的生活态度以及生活观点。 人们更换品牌， 越来越多地取决于精 神感受， 而非产品的物理属性。 厂房再漂亮， 消费者也不会在买产品之前先去参 观工厂；技术再先进， 也

3、没有消费者去深入探究， 消费者只凭着对品牌的感受来 决定一切。因此，对企业而言，最重要的不是你认为自己的产品怎么样，而是消 费者认为你的产品怎么样。在美国举行的一次啤酒大会上， 主办单位将 30 多种啤酒装在相同的瓶子里， 然后将瓶子的标签全部撕去，让 30 多家啤酒厂的老板一一品尝，找出自己家的 啤酒，结果竟然没有一个人能从中找出。可见在产品日益同质化的时代， 产品的物理属性已经相差无几， 惟有品牌给 人以心理暗示，满足消费者的情感和精神寄托。对于消费者而言， 品牌是一种 经验。在物质生活日益丰富的今天， 同类产品多达数十种、 上百种，甚至上千种， 消费者根本不可能逐一去了解， 只能凭借过去

4、的经验或别人的经验。 因为消费者 相信，如果在一棵果树上摘下一颗果子是甜的， 那么这棵树上的另一颗果子也是 甜的。这就是品牌的“果树效应”。品牌既然如此重要，以下我列举一些品牌是怎样在不知不觉中失败的。一、“红牛”，为何不红？在进入中国的第一年，红牛公司就付出了 2 亿多元人民币的市场开拓费用， 而此后每年的广告投入则为 1 亿多元人民币， 至今，红牛公司已经在中国市场上 砸入了近 10 亿元人民币，仅仅是为了培育市场。然而，如此巨大的投入却没有 让功能饮料这个新市场全面成熟起来， 连“红牛”自身都还只是一个区域性的品 牌。为什么？（一）品牌创新不足 红牛制造了“功能饮料”的概念，同时也依靠这

5、个概念成就了一个知名品 牌，但在某些方面红牛做得明显不够， 有些甚至是策略性的。 纵观红牛的产品线， 显得过于单一。再好的东西一直不变，看多了也会让人麻木的。何况当今社会， 变是主导潮流，新、奇、特是人们，尤其是年轻人追求的目标。外观赏心悦目又 便于携带， 会更刺激人们的购买欲望。 可口可乐等公司近些年都适时更新了不少 产品包装，添加了不少时尚的元素，惟独红牛“我容依旧”（二）赞助与传播脱节 在对外宣传上，红牛做了很多文章。红牛每年投入大量费用赞助体育运动， 推行体育营销，这与红牛的产品特征及其企业文化具有相关性，是应该肯定的。 这些运动大都是青少年和一些白领阶层比较关注的， 比如篮球， 赛车

6、。比赛本身 也非常适合红牛产品形象。由于没有系统的传播计划， 没有让赞助活动环环相扣， 使赞助效应不断放大， 达到商业化的宣传目的， 红牛这么多年花了不少冤枉钱。 红牛所做的一些赞助活 动如若不看它的内部期刊，外人很难得知。（三）高端策略错失市场 红牛坚守着贵族形象，在一定程度上限制了它在中国市场的大作为。 1995 年进入中国， 应该说红牛获得了一个良好的市场发展机会， 作为一个国际性的强 势饮料品牌，拥有成熟的产品、 成熟的市场运营经验和成熟的品牌优势， 红牛在 当时的市场上几乎没有对手， 偌大的一块蛋糕红牛没有大口吞食， 却选择了细嚼 慢咽。红牛多年来对功能饮料市场的启蒙给后来者创造了机

7、会和条件， 而自己却固 守在高端一块小小的地方， 大有被后来者挤出场外的架势。 如果红牛采用副品牌 策略，既不降低红牛的高端形象， 又可以补充低端市场， 不失为一种市场拓宽的 思路。二、“和路雪”，冰冻之旅 和路雪公司隶属于联合利华集团， 是联合利华旗下最大的品牌， 也是全球冰 淇淋市场第一大品牌，包括可爱多、百乐宝、可丽波、梦龙等子品牌。和路雪冰 淇淋在全球近 50 个国家的年销售额现已达到 50 亿欧元，占联合利华集团总销 售额的 10 。然而和路雪进入中国市场，一直投资巨大却利润薄弱。实际上，直到 2002 年和路雪才首次实现在华赢利， 最终在市场上失去了竞争力。 分析和路雪的失败， 突

8、如其来的非典似乎是导致和路雪衰落的直接原因， 然而仔细分析， 这仅仅是客 观原因之一，除此之外，更多的是主观上的原因。（一）以亏损换市场和路雪是全球冰淇淋市场第一大品牌， 产销量均为世界第一， 进入中国的和 路雪，总部和第一个生产厂都设在北京。 从成立之日起， 和路雪就显露出了图霸 中国冰淇淋市场的雄心。 然而中国市场很让和路雪失望。 和路雪的市场份额扩大 的背后是巨额亏损。 当初和路雪以亏损 3000 万元来打开北京市场，同时做好了 亏损5年的准备，以表达其对中国市场志在必得的雄心。可事实远比想像的复杂， 和路雪一亏是 9 年之久。可以说，和路雪成立 9 年来从来没有赚过一分钱，每 年都是巨

9、额亏损。（二）冰柜战略，喜忧参半 和路雪进入中国以后，利用了一个快速打入市场的法宝赠送冰淇淋冷 藏柜，以此垄断零售终端市场并挤走其他品牌，这就是和路雪的“冰柜战略”。和路雪免费赠送冷柜， 但不允许在冷柜中出售其他品牌的产品。 可以说， 这 么做抓住了国内冰淇淋企业的弱点。 由于资金无法与跨国企业巨头抗衡， 国内企 业无力对此招进行回击， 市场份额便被和路雪控制在手中。 国产冷饮在运输过程 中经常遇到严重的交通堵塞， 加之批发商的冷藏保护设备落后， 无法保证冰淇淋 的质量，和路雪以这一招保证新鲜口感， 可以很快抢占市场份额。 受零售铺位空 间的限制， 和路雪的冰淇淋冷柜自然挤走了一批没有冷柜的竞

10、品。 冰柜战略的实 施对扩张市场做出了很大成绩， 可同时也大大增加了财务负担， 和路雪不仅没有 盈利还连年亏损，可谓喜忧参半。（三）新品开发之误 和路雪以前很注重新产品的开发，而且新产品的开发曾经是和路雪的强项， 然而就在和路雪初尝胜利果实以后， 却忽视了产品的创新原则。 业内人士很尖锐 地评价和路雪“产品雷同，没有新意”。（四）渠道变革之痛“专柜专营”是和路雪一贯坚持的原则。 在各大超市和连锁店里， 由于店面 空间的限制， 店方希望在和路雪的专柜中摆放其他品牌的产品。 和路雪觉得有些 委屈自己， 就算收回自己多余的冰柜也不愿与别的品牌“共处一室”， 最终选择 了将和路雪冰柜从一些超市撤出。 与此同时， 和路雪逐渐弱化经销商， 实行直销 的方式，逐渐将批发商手中的一些连锁店、 超市等现代流通领域的单子直接揽入 怀中。由于和路雪供货减少，且利润没有蒙牛、伊利的高，经销商开始逐渐加大 后者的份额。 看着对手的力量不断强大起来， 直至有一天超过自己， 和路雪也只 能“望牛（蒙牛）兴叹”了。红牛、和路雪这些品牌可谓是跟随着我们 80 后一起长大的，