知识管理与企业核心竞争能力培养

1、Important & Selected Documents 知识管理与企业核心竞争能力培养 安德鲁卡内基说过：机构拥有的唯一不可替代的资本就是员工的知识和能 力。这一资本的生产力取决于人们如何有效地将其能力与那些能够利用能力 的人共享。在时空无限、信息量巨大并以比特速度变化的知识经济时代，电 子商务、业务外包和知识管理是企业适应形势的主要手段。 it 技术和互联网 的高速发展，强烈地冲击着传统企业的业务模式。为赢得市场，每一个企业 都必须以知识领先进行企业的数字化转型，培育企业自身的核心竞争能力。（一）知识领先在 20 世纪 80 年代，保罗罗默教授提出的经济增长 4 要素理论中，认为知 识

2、是经济增长最重要的要素，他认为：第一，知识能提高收益；第二，知识 需要投资；第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进 投资。在今天由高科技主导的信息时代，企业的价值除了拥有的固定资产和 产品之外，更大地体现在知识资源上，这些资源包括企业的商誉、品牌、知 识产权、客户关系、合作伙伴关系、企业的 it 系统，企业的创新能力、和企 业拥有的人力资本等，因此企业中最大的资产应该是继资本、劳动力之后脱 颖而出的“第三资源”知识资源。每个企业都拥有知识资源，但是只有极少数企业能够完全开发出知识资源的 全部潜能，在很多企业中，知识都是闲置的资本。类似与企业中的价值链， 企业中同样存在一条知识

3、链。价值链的顺畅，可以使企业的资本增殖，而知 识链的顺畅可以使企业持续发展，实际上价值链的顺畅完全取决于知识链的 顺畅。有很多企业本末倒置或者舍本求末，把企业的核心工作定位在如何使 价值链增殖，而知识资源的开发和使用仅是一种陪衬。在今天的社会，如果 不以知识领先，企业可以获得局部的和暂时的增长，但在经济全球化，知识 价值增殖，信息化社会大发展的浪潮冲击之下，企业终将会被淘汰出局。日 本刚公布的 20RR年4月1日至 20RR年3月31日的大公司财务决算报告显 示，创造了日本神话的日本 7大电子企业除索尼公司外，其余 6 家全部陷入 巨额亏损。这些曾经在中国市场和世界市场上叱咤风云的大企业，当时

4、领先 于世界依靠的就是其技术上的先进性和创新性。而今天的亏损除了受到全球 经济不景气的影响之外，他们的官僚管理体制，缓慢的创新决策机制，员工 中僵化严格的等级制度，都是直接导致亏损的原因。日本的这些大公司仍然 停留在大工业社会，他们对于信息资源的开发和使用没有跟上时代，因此这 类企业被抛出现在以知识和创新为主流的经济圈就不足为奇了。以知识领先 运作已关系到了今天企业的生死存亡，纵观今天在世界呼风唤雨的成功企 业，他们向外界展示的都是他们对知识资源的成功占有、开发和使用。一个企业的知识链连通着企业的各个角落，它的具体表现形式和载体是企业 的信息系统，不管一个企业是否有完整的由 it 和计算机控制

5、的信息系统，信 息系统总是存在，这就类似于有机生命的神经中枢系统。但一个企业的知识 链又不等同于信息系统，信息系统是原发的，自然存在的；知识的很大部分 是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故Important & Selected DocumentsImportant & Selected Documents 信息系统是知识管理的基础，知识资源的开发利用则是信息系统管理的延 伸。要让知识链发挥其功能，需要企业家和整个企业管理层对企业的知识资 源进行识别、获取、和开发。这里面有信息的处理加工问题，也有信息处理 加工之外的东西。 要想以知识领先带动企业发展，首先要面对和

6、解决以下 3 类知识问题。 1信息过载。通常企业已拥有它所需的知识，但却迷失在信息过载之中。 财富 1000家企业的员工每天平均要接发 178 条信息和文件，有 84的员工 每小时会被信息打扰 34 次。 71的员工认为信息多得难以承受。新的通 讯工具没有取代旧有的熟悉工具，而成为附加设备。 69的企业没有为通讯 工具制定任何规则。惠普首席执行官卢普拉特说过，如果惠普能知道惠普 应知道的一切，我们的利润将扩大 3 倍。 信息化时代不是信息不足，不是信息占有的不均衡，而是信息爆炸和信息过 载。信息的山脉中埋藏着金矿，需要企业把它挖掘出来。信息过载的问题不 解决，企业将淹没在事物性工作中，失去前进

7、方向，无法开发出知识，也就 做不到知识领先。 2合作与协调。企业的工作和任务越多，它让所有部分一起工作的难度就 越大，工作也就越不容易协调。经济全球化要求不同地域，不同团队，不同 项目的员工、部门和企业进行合作与协调 。ibm 公司在其自己网页上承诺“无 论是谁为您服务，他身后是近 20RR位大中华地区的专才和超过 130000 位 遍布 150个国家的全球专家的智慧和资源” 。这个承诺体现了 ibm 的企业文 化，体现了 ibm 对知识资源的强有力的开发和利用，体现了 ibm 公司内部的 合作与协调。这也是为什么 ibm 公司能够成为 it 领域中长青树的缘由。 3产品和流程创新。要在迅速变

8、化的全球经济中保持竞争优势就必须进行 产品和流程创新。技术革新的速度，微观顾客的划分和大规模定制的服务使 企业只有跑的更快，不断创新才能保持领先。今天，知识、想法和创新的解 决方案正在以前所未有的速度传播全世界，这在 10 年前或 20 年前是难以想 象的。我们认为这是一个巨大的机遇，为了把握住这个巨大的机遇，企业只 有在产品和流程上进行不断的创新。任何市场的领先者不要希望凭借一成不 变的服务和产品就能保住自己的地位。人所共知英特尔公司在计算机芯片的 开发和创新方面具有非凡的能力，其实英特尔公司在日常管理中所做的流程 改造同样经典。 1995 年英特尔公司得到了 gartner集团做出的一个关

9、于 it 工 业的总拥有成本 (tco)模型，发现 it 领域内的信息技术公司，其办公环境内每 台 pc 的 3 年总拥有成本平均为 9092 美元。其中，软、硬件和技术支持的费 用约占总共拥有成本的 12 弱，而用户因为技术故障无法工作所产生的费 用却占到了 50以上。英特尔公司为此对公司内的 it 应用流程进行了标准 化改造。英特尔公司在全球拥有 18 个分支机构，研发、设计、测试、组装、 销售等功能分散在全球各地。对于如此庞大的一个全球性公司而言， it 应用 流程和环境的标准化的改造难度是可想而知的。它不仅牵涉到软、硬件的统 一，公司文化的改变，而且包括工作流程的重组和组织结构的重组，

10、以及组 织权力的部分重新分配。 it 应用流程和环境的标准化所带来的效果是显而易Important & Selected DocumentsImportant & Selected Documents见的。 1997年英特尔公司又做了一次客户机和服务器总拥有成本的统计调 查，发现公司的 tco 已经从 1995 年的 9324 美元下降到 6310 美元。其实 it 应用流程和环境标准化为英特尔带来的最大收益体现在用户操作部分的成 本，它从 1995年的 4870 美元直落到 1900 美元。应该说失败的企业各有各 的原因，而成功的企业都无一例外的在企业中极大限度地开发和使用了知识 资源，解决

11、了知识领先所带来的新问题。（二）知识管理 企业要做到以知识领先带动企业的发展，进入良性循环，必须对知识加以管 理。信息不等同于知识，但信息中蕴涵着知识。知识是企业中的各种管理人 员和专业技术人员在企业实践活动中的经验总结，是这些人的价值观的具体 体现，是这些人探索，挖掘和认知企业和企业环境的框架总和。由于知识的特点，知识管理就很困难。我们通常容易把知识管理与信息管理 相混淆。事实上，信息管理是知识管理的基础。没有良好的信息管理，就根 本谈不上知识管理。对于企业来说知识管理有两大类工作要做，其一是日常 管理工作中隐含着的知识管理，这类工作的具体体现就是科学管理和管理规 范化。没有科学的人力资源管

12、理，蕴涵在企业员工中的巨大知识潜能就不可 能被开发利用，企业创新就失去了原动力；没有科学的组织机构设置，知识 的传递和共享就无法实现；没有科学的战略规划，企业就不可能有目的的进 行知识管理，提升企业核心竞争能力。其二是从战略的高度对企业自身拥有的知识资源进行再认识，再评价，并据 此进行进一步的整合和开发。所谓再认识和再评价就是企业的高层领导者应 该清楚的知道企业有哪些知识资源，这就象企业高层领导必须清楚自己的财 务状况一样。在清楚了自身的知识资源后，企业高层领导应该明白企业在那 方面知识资源匮乏，那方面有知识资源的优势。最后企业应该有明确的目标 和步骤来开发和整合企业的知识资源。墨西哥的 ce

13、meR公司是一家水泥企业，水泥行业属于夕阳产业，资金占用 大，技术含量低，受政策和经济影响大，受天气和交通影响大；墨西哥又是 发展中国家，各种通讯设施和交通设施都存在很多问题。从直观上看 cemeR 公司发展前景不大。但该公司在 1985 年由 zambrano接手任总裁后 （斯坦福 mba毕业），首先聘请了 iniguez任 cio（沃顿 mba毕业）。zambrano和iniguez 对 cemeR 公司的知识资源进行科学整合， 采用卫星通讯 、客户定货管理系统 和网络供应商管理系统对其旗下的工厂，卡车车队和供应商进行动态实时管 理，结果 cemeR公司成了世界级的水泥企业，营业额全球第三

14、，而利润则世 界第一。通过分析 cemeR案例，我们认为对于知识管理应该更看重的是对于自身知识 资源的再认识和从战略高度的整合，因为这实际上就是关系到如何从知识管 理实现和提高企业的核心竞争能力。知识管理所涉及的都是当前管理中的热 点问题，像从知识层面对于人力资源的管理，从这方面说就是如何运用集体 的智慧提高应变能力和创新能力。如何为企业实现显性知识和隐性知识共享 提供新途径，何使每个员工在最大限度地贡献出知识的同时，也能享用他人Important & Selected DocumentsImportant & Selected Documents的知识。 流程的再造和创新探讨的是如何使知识管

15、理与核心业务流程有机的结合，因 为知识资源的开发和使用只有与特定的业务流程密切联系，才能有效地发挥 作用。知识管理势必改造企业文化，知识管理水平高的企业会产生鼓励信息共享和 知识共享的企业文化；对知识管理持敌对态度的企业文化是知识传播中的最 大障碍。由于企业文化是企业核心能力的表征，没有良好的知识管理的企 业，由企业文化表现出来的企业核心竞争能力必然差。在知识经济时代知识将成为社会生产的价值构成的主力。在优秀的知识管理 系统中，企业传统的管理层次、组织结构和地域限制将被打破，这将使企业 中的员工利用知识更多的参与企业运做。好的知识管理系统可以使知识通过 精心设计的管理过程在企业中沉淀下来，以便

16、在更大的范围内共享。这样做 就可以使知识进一步脱离企业的员工成为独立的企业资源，大大提高企业的 核心竞争能力。（三）依靠知识管理提高企业核心竞争能力 通过上面两个问题的讨论，笔者认为依靠知识管理可以提高企业的核心竞争 能力。那么什么是企业的核心竞争能力呢 ?企业的核心竞争能力是指影响企 业间竞争的特定技能和活动能力。有人认为是指企业强于其竞争者的特定的 优势，是该企业具有的，而其他企业不可比拟的能力，是企业获得盈利的源 泉，是一种独特的资源。对企业现有的核心能力进行识别确定、维持提高， 同时培育开发新的核心能力是企业核心能力管理的主要内容。企业目前都非 常重视对核心能力的管理和开发，一个企业核

17、心竞争能力的提高，在很大程 度上依赖于企业知识管理的水平。在企业实际运作中，如何确定自己的核心 竞争能力和如何培养核心竞争能力始终是企业运作中的难点。我们认为，从 知识管理的角度，企业核心竞争能力的理解和培养应该从以下几个方面入 手。1企业的核心竞争能力应该是企业发展战略所选择的重点。企业核心竞争 能力不论是否易于被别人所模仿，首先必须是企业本身所特别擅长的，企业 可以据此获得市场准人证，并在相当长的时期内用此来换取生存的资本。一 个企业会有各方面的能力，但是惟有核心竞争能力是企业的发展战略所选的 重点。网上零售业巨子亚马逊自己所确定的核心竞争能力的定位是高科技产 业，而不是人们通常认为的零售

18、业，因此在亚马逊，占据主导地位的是软件 工程师，亚马逊的品牌创立和令人不可思议的营业额高速增长都是由高科技 带来的。这就是亚马逊的核心竞争能力，也是亚马逊的发展战略重点。 2企业核心竞争能力提供了企业的主要竞争优势。在近 10 年间一直执世界 零售业之牛耳的沃尔玛，依靠其核心竞争能力提供的主要竞争优势始终领先 于竞争对手，沃尔玛在 20 世纪 90 年代以来不断加强信息化的投资，从而获 得了持续增长的基础。沃尔玛是同业中最早使用计算机跟踪存货 （1969 年），最早使用条形码 （1980 年），最早采用 edi（1985 年），最早使用无线扫描枪 （1988年）的企业。这些投Important

19、 & Selected DocumentsImportant & Selected Documents 资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。尽 管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要 条件。沃尔玛的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值，保证了沃 尔玛的竞争优势。3企业核心竞争能力的发展必须与时代发展相一致。 20RR年 1月 22日， 由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，拥有上百年的经营历史的美国大 零售商凯马特 (kmart)公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美 国历史上寻求破产保护的最大零售商。凯马特在 60 年代

20、率先进入折扣销售 网，成为当时美国的第二大零售商，凯马特在传统营销的方法和策略上有很 多独到的地方，甚至至今仍是营销教学的典范。但是在进入80 年代后，凯马特没有能够继续把自身的核心竞争能力与时代的发展相结合，因而丧失了 竞争优势。麦肯锡公司集中研究了大量零售业的巨子，发现这些大的零售商 均使用了大量的信息技术，因此生产率也比其他零售业更高。其中，沃尔玛 是杰出的代表 。而凯马特与沃尔玛相比在所有的 it 技术的使用上基本都落后 10 年，应该说这是凯马特衰亡的关键原因。显而易见拥有旧的，没有与时俱 进的核心竞争能力是不能保证企业的生存和发展的。4企业文化是企业核心竞争能力主要表征。企业核心竞

21、争能力的表现形式 是多种多样的，核心竞争能力存在于人、组织机构、资产和设备等多种载体 中，其对外的具体的表征就是企业文化。 ge 的宣传口号是“让我们为生活带 来美好的东西”，在这个朴实无华的口号背后是 ge 人对企业的自豪和对技 术创新的热爱。 ge 的数一数二哲学奠定了 ge 今天在世界上的地位， ge通过 出售和并购策略，具体实施了数一数二哲学，把这个哲学观念转化成了可操 作的 ge 发展战略。这个观念的具体化，就是内部激励机制创造的 ge 人的高 效率，组织结构的无边界化，低成本和全球化的协作。这些运做实际上就是 ge 的核心竞争能力的具体表现。 由于企业核心竞争能力的文化表现特征，使核心竞争能力通常是很难模仿 的，并且会长久的主导企业的发展方向。由于企业文化的作用，企业核心竞 争能力才具有其持久性和难以模仿性。 核心竞争能力的持久性是