如何建设与管理销售队伍(节选

1、【课程名称】【课程编号】【所属体系】【主讲专家】【内含产品】如何建设与管理销售队伍（节选）如何建设与管理销售队伍G05 营销类 秦毅课程16讲，VCD光盘8张，CD-ROM张，文字教材与工具表单1套（北京大学出版社）【全套定价】 800由时代光华管理培训网制作，仅供初步了解课程内容使用。网本课程讲义（节选）址： 电话：64391343；传真：手机：址：上海市凯旋路3500号华苑大厦2号楼23层B座（近上海体育馆）内容提要第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 第九讲 第十讲 第十一讲 第十

2、二讲 第十三讲 第十四讲 第十五讲 第十六讲销售队伍的现状问题及分析 销售模式对管理网络的要求 设计和分解销售指标 市场区域划分与内部组织设计 销售人员的薪酬设计 销售人员的甄选 “放单飞”前的专项训练 销售队伍的控制要点 管理表格的设计与推行 业务人员的工作述职与沟通 四把钢钩的组合运用 如何从整体上评价销售团队 销售人员的在岗评价 针对销售队伍实施随岗辅导 销售队伍的有效激励 销售经理的自我成长与团队发展第 1 讲 销售队伍现存问题剖析本讲重点】 销售队伍的核心作用 销售队伍常见的六个问题 现存问题的原因及后果分析第一讲销售隘伍现存问题剖析销售恥斶澈1發惫常常社你挠 头吧?其虽只要你能抓住

3、问题的 木质原因就能对城下药了！实际上，营销的整个过程就是“推”和“拉”两个动作。拉动动作，就是企业通过形象展示、产品设计等多种营销组合手段，使消费者主动上门 求购产品或要求服务。推动动作，则是指企业推动渠道的设计一一通过销售队伍的推广，把产品或者公司的形 象有效地介绍和推广给客户，使客户更深刻地认知产品或服务所带来的价值。建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题，其目的就是希望通过销售队伍把推动过程做 好。爼洪，渥迅.4、n谢，敵锁. 蛮川S扎，疔爼楼促单，段fr绍图1-1市场运作的“推拉太极”销售队伍的核心作用图1-2很好地显示了销售队伍在企业中的核心作用。显然，销售队伍是企业实现经营目标

4、的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节。一方面，高效的销售队伍可以把企业的形象有效地传递给客户，可以把企业中非常好的 运作策略思想传递给客户，可以很好地向客户展示企业的形象，可以帮助企业实现超越竞争对 手的目标；另一方面，销售队伍最终要实现产品的销售并收回产品或服务的款项，同时还要确保顾 客满意。总之，通过塑造良好口碑和影响力来促使客户持续地购买企业的产品或服务，这就是销售 队伍的核心作用。齐户ffifiSft.es越对申图1-2销售队伍核心作用示意图销售队伍常见的六个问题1销售人员懒散疲惫 销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫，尤其是当销售人员进入成熟期之后，更 容易

5、出现这种问题。（1）销售人员的 3 个发展阶段 生存期生存期一般是半年左右的时间。这半年属于销售人员的生存期， 也就是说， 如果半年之内， 销售员能够完成其基本销售业绩或者通过销售部相应的考核，那么就能被留在销售岗位上。成长期 成长期一般是半年到一年半的时间。这一时期的销售人员一般都已经成功签单了，或者叫 “冒泡”了。由于更广泛地接触客户，因此对产品和客户的理解也更深，业绩会一天天在进步。成熟期 一年半以后，销售人员一般就进入了成熟期。这个时期的销售人员慵懒疲惫的现象最为普 遍，往往令销售经理或者销售主管非常头疼。因为成熟型的销售队伍，承担了销售的绝大部分 业绩或者绝大部分的工作，所以他们的慵

6、懒疲惫往往直接导致业绩的动荡和下滑。（2）销售人员懒散疲惫的主要表现 晚出早归 指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者找借口从客户那里早回来，这是懒散疲惫的第一 个表现。办事拖拉 懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；该拿出 具体方案，也莫名其妙地往后拖，直到客户开始催促才去做。工作消极 懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累， 其实并没有做什么事情。懒散疲惫是一个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，容易在整个队伍中蔓延。尤其是比 较成熟的老业务员，其他业务员都看着他，如果他表现懒散，那么不但他自己的工作绩效会下 降，而且还会

7、影响其他同事。2销售动作混乱销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循。客户仅仅提出了一项需求，销售 员就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想了解产品，销售员就把全部的产品资料都给出去了， 而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段；还有的根本没有针对客户的需 求来介绍产品，彼此没有成功“对接” 。这都是销售动作混乱的表现。不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误，有些已经做了一年多而且业绩还不错的老 业务员也会出现类似的问题。尽管一年多的销售额完成了，但是隐性的损失还是非常大。因为 客户很可能是在别无选择的情况下，或者是出于别的原因，才最终选择了销售的产品，但是显 然客户不可能

8、对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来讲，销售员 的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象，这就是销售队伍常见的第二个问题。3销售人员带走客户这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争 能力不是很好的情况下，销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严 重。【案例】A公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务的企业。一年前，该公司的刘经理招了 一名业务员。这名业务员对行业不甚了解，缺乏基本的经验。刘经理对这名新员工很重视，亲自辅导他，帮着 他一步一步地成长。经过半年多的不断学习、实践，这名业务员成长起来了，也

9、开始有订单和销售额了，总体 看来发展得很好。但是一年以后，这名业务员直接投奔A公司的竞争对手，而且把将要与A公司就要签约的两 名大客户也带过去了，他自己也当上了经理。这就是非常严重的带着客户跑的现象。对此，销售经理往往极为头疼，因为这种带着客户 跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。4. 销售队伍“鸡肋充斥” 所谓“鸡肋充斥” ，是一种什么现象呢？就是能者走， 劣者下，庸者留。也就是说， 有本领、 有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了；能力确实很差的，随着考核早晚被淘汰掉；而那些工 作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼看着一个个都坐在那里不出去跑 业务，好像都不是

10、来干业务，而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪，看 上去也在工作，但是工作缺乏创造力，没有激情，工作能力非常有限。虽然销售队伍中的每个 个体不能说完全不好， 其中有行的， 也有不行的， 但是整体来说队伍素质非常差， 因为其中 “鸡 肋充斥”。5. 好人招不来，能人留不住销售队伍常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员又留不住， 这也是一个非常普遍的问题。好的销售人员招不来有多方面的原因：可能是经理对公司理念理解不够的问题；可能是薪 酬方面的问题；也可能是运作产品方面的问题，等等。此外，有本领的人的要求会越来越高， 企业很难满足每一个人，于是能人往往跳槽了。有

11、的销售人员找借口请“长假” ，其实是到别的 公司去上班，有的甚至直接去了竞争对手那里。【自检】很多公司市场开拓的不错，产品卖得不错，销售人员底薪也不低，但是仍然招不到好的销售代表。你所 在的企业也存在类似的情况吗？如果存在，你准备如何解决？6. 销售业绩动荡难测 以上的几个问题最终导致了销售队伍的第六个常见问题业绩动荡不稳。这个问题的典 型表现就是：当某一名销售员成功签了一两个大单子的时候，整个销售部都非常激动，其销售 业绩“呼啦”一下就涨上去了；一旦市场需求进入相对平缓期，整个销售队伍的情绪又下去了， 其销售业绩将大幅下滑。现存问题的原因及后果分析原因分析销售队伍的上述常见问题一般是出自 3

12、 个方面的原因：结构设亘不当图1-3销售队伍出现问题的主要原因示意图1. 结构设置不当销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售 队伍管理的结构设置有问题。销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者是简单按区域 划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账款怎 么协调控制）等等，这些都属于结构设置问题。如果结构设置不当，就会产生诸多方面的问题, 包括前面所讲的6大类问题。【案例】独当一面，单线联系在市场划分上，A公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东城区，李 四负责西城区

13、等。例如张三负责东城区的整个销售工作。这就形成一种独当一面的局面，单线联系，即东城区 所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。开始时张三还 跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为所有 的客户虽然认识了公司，但更多是认识自己，在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了 所有的产品，这就是典型的独当一面、单线联系案例。独当一面、单线联系，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了。在这个结构下，公司 和销售经理所掌控的客户信息非常少，这就是结构设置上出现的问题一一缺乏相应的侧面性结 构和基础

14、结构。2过程控制不佳造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是过程管理控制不当。销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有 3个方面：招聘、培训和管理控制。如果对这3项工作把握得不理想，也就是过程控制不当，就容易产生问题。【案例】承包制、放羊式管理A公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管 理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成。这样A公司的销售人员都一门心思放在业绩上 了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的 管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。由于平时这方面缺乏

15、管理，销售员很自然就认为只要把业绩搞好 就是最好的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。承包制、放羊式管理就是业绩一票否决。显然，A公司的承包制、放羊式管理导致了销售 人员的思想变化，也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。3.评价和培训不到位第三个原因是团队的评价和培训存在问题。那么应该怎么做？在团队的发展过程中，对销售人员评价之后，应该针对不同人员分别采用不同的作法：哪些人应该培训辅导，哪些人应该 激励，哪些人需要继续观察，哪些人应该调整岗位或者辞退等。【案例】疏于培训，草莽英雄A公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各 显其能”：有的

16、销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒 论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上各种方法，A公司的一 部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“草莽英雄”。这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意，都觉得自己本领很大，而事实上他们 并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。后果分析3种思上述3点组合起来，会出现什么现象呢？最终销售队伍就会形成一种不良风气，有 想就会出现。1自我陶醉就是每个人都认为自己是公司本领最大的人，总是自我陶醉。正因为得意于自己对产品的 了解极深，或者得意于自己能在酒桌上谈笑

17、间拿下订单，或者得意于精通其他的一些小动作， 所以出现了这第一种现象。2. 自高自大第二种不良的思想意识就是自大。认为公司的业绩完全是自己一个人干出来的，于是产生 了自高自大的思想倾向。3. 不满现状第三种不良思想就是不满现状。总是觉得公司亏待自己一一“我这么辛苦，又有本事，公 司给我的薪酬奖励太少了” 。在自我陶醉、自高自大、不满现状这三种思想的驱使下，销售员萌生去意就是自然而然的 事情了。因为企业缺乏对销售队伍的有效管理和控制，才使得他们的思想渐渐地转变，使许多 消极和负面的东西抬头，最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题。所以，不能全怪 这些人，背后的原因是多方面的，包括结构的原因

18、、管理控制过程的原因，也包括平时缺乏辅 导和相应评价的原因。第2讲销售模式与管理风格的匹配【本讲重点】相同管理方式会产生不同效果销售模式的核心分类不同销售模式对管理风格的要求弟2诜销fe摸衣与管理凤格的E配啟會IB的才是B奸的适甸话同样 适用于钛隹集丸峙亶理風恪的匹配上 有两舌达別定吳蛛合，才能让前雀阻伍 疋挥A規咸.力！公司对销售队伍的管理是五花八门，不尽相同的。管得松一点，有它的好处；管得严一点, 也未必没有好处。具体到每名销售人员也是如此：有的销售人员非常勤奋，整天都在外面跑； 有的销售人员呆在办公室，通过电话与客户沟通；有的销售人员甚至办公室都不去，在家或者 在茶馆打几个电话就把事情办

19、成了。面对不同的销售模式和不同的销售人员，管理风格自然也是多样性的，不过还是有一些规 律性的东西可供遵循。下面就介绍一下销售队伍的管理风格和销售模式的相互匹配问题。相同管理方式会产生不同效果实例说明：陈经理的成功TR公司是某名牌电脑在我国北方地区的最大代理商，它主要通过门市部和二级代理商两 种渠道进行销售。首先，TR公司在北京有两个非常不错的门市部，通过门市部直接销售给个 人和家庭。其次，TR公司发展了覆盖整个华北地区的众多二级代理商，通过他们进行销售。2000年初，公司聘请了一位陈先生任家用电脑即PC销售部的销售经理。这位陈先生以前 从事的是个人寿险方面的行销工作，表现非常不错。上任后，他就

20、把保险行销那套管理模式带 过来了，采取了以下管理措施：强调早晚例会。即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早晚的 例会一定要开。早会宣布一天的工作、解决各方面的问题，然后具体布置一天的工作，之后销 售队伍分头行动，该打电话就打电话，该去门市部就去门市部，该盯竞争对手则去盯着严格地计件提奖。也就是销售员这个月完成多少销量就给销售员多少报酬，销售出去多 少就拿多少提成，如果超指标则有超指标奖励。实行末位淘汰。用陈经理的话叫做“第一个月红灯，第二个月走人”。也就是说，第一个月没有完成任务，就要亮红灯，提出口头警告；第二个月如果还是没有完成任务，那就叫他走 人。120%超额有重奖。针

21、对超额完成销售任务的情况，陈经理定了一些奖励标准。例如超额 以上，奖励将大大超出正常计件提奖的范围。2000年末，在他来后不到一年的时间里，TR公司的家用电脑销售部的业绩非常出色一- 在所有该品牌电脑的北方地区代理商中，销售部出货量是最大的，同时还为公司赢得了许多相 关的资源。实例说明：陈经理的失败2001年，TR公司所代理品牌的厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发 展商用机上。该厂商瞄准了 4个大的行业：教育、金融、电信、政府采购。针对厂商市场策略 的调整，TR公司也进行了相应调整。他们撤换了原来负责商用机销售工作的经理，由原来负 责家用电脑销售的陈经理出任商用机销售部经理。很自然，陈经理又把他原来的那套管理模式 移植到了新部