优化项目成本管理体系为企业插上提质增效之翼

1、优化项目成本管理体系 为企业插上提质增效之翼编者按：为贯彻落实财政部关于全面推进管理会计体系建设的 指导意见，宣传、总结、推广我国管理会计理论研究成果 和实践经验，加快优秀管理会计案例的交流，本刊择优刊登 管理会计成果和案例。广西建工五建作为“广西建筑业 50 强第一位”，是广西 建筑业的标杆企业，其勇于承担建筑行业的千斤之责、万石 之任，创新不止，领跑不息，在构建与优化项目成本管理体 系方面取得了优秀的研究成果，极具指导意义和推广价值， 特予以选登，以资借鉴。目前，随着国内外经济环境的变化，建筑施工市场的竞 争日趋激烈，为了获得长久竞争优势，切实提高施工项目成 本管理水平，促进成本管理由粗放

2、向精细化转变成为必然选 择。广西建工五建将成本管控贯穿运营的全过程，作为一项 全局性和长期性的工作来抓，通过先进的信息手段，远程掌 握项目进度，实时监控工程进度，科学分析工程数据，通过 工程项目的收入、成本费用、利润进行全过程监督，为企业 打开了利润空间，助推企业提质增效，实现了经济效益的稳 步增长。一、施工项目成本管理研究的意义 在中国这个不太健全的建筑施工市场，低价中标、盲目 投标等违法违规事件屡禁不止，加之建筑市场的不成熟，人 工费、材料费的加速上涨已经使得施工企业成为资金成本密 集、利润薄弱的行业，为了盈利或者避亏、减亏，施工企业 不得不探索出一条适应本企业可持续发展的道路，立足本企

3、业，按照规范化、标准化、精细化的管理要求，建立一套完 善的施工项目成本管理体系。因此，研究探索适合我国施工 企业项目成本管理方法，指导建筑企业的成本管理工作，对 提高建筑企业成本管理水平，实现建设发包方、承包方、供 应商、用户等各方主体利益最大化有着重要的现实意义。同 时，希望通过本次课题活动，探索出一条能提升广西建工五 建项目成本管理的道路，充分利用广西这个巨大的潜力市场， 发挥广西建筑施工企业的龙头老大优势，为广西的发展建设 贡献企业的最高水平。品质源于责任，诚信创造价值，在保 证高品质、高质量的前提下，通过优化服务、提升技术、精 细化、规范化管理的理念，来降低项目成本，创造更大的价 值。

4、二、广西建工五建项目成本管理存在问题（一）企业管理制度方面1. 缺乏项目亏损处罚管理保障制度 广西建工五建对项目成本管理实行项目经营承包责任 制，由分公司与项目部共同测算项目部的工程收入，确定上 缴管理费用，经双方认可后签订经营承包合同。项目管理班 子集体自负盈亏，如果项目盈利，可以把盈余的工程款从公 司领走；假如项目亏损，项目却缺乏亏损承受能力，往往是 将亏损转嫁给公司，项目在公司却没有实质性的物质抵押， 最终由公司承担损失。公司缺乏对亏损项目的一些处罚措施 和制度，导致项目经理对项目的成本管理不够重视。甚至是 如果施工单位缺乏对项目应有的监督机制，放松过程监控， 部份职业道德和法律意识较差

5、的承包人为了攫取个人收益， 恶意拖欠、违约拒付民工工资、供应商的材料款等行为进行 套现，增加企业债务风险。2. 缺乏项目成本考核体系，存在兑现不公平、兑现难 公司没有建立系统的项目成本考核体系，由于成本考核 建立在标前标后成本测算、目标成本测算、实际成本的统计 的工作基础上，预算编制不合理、分解不彻底、目标成本编 制随意、实际成本统计的不完整，这些工作不抓好，成为了 项目成本的考核的操作阻力， 违背了考核的真实性、 严谨性。 对项目的成本考核并没有形成一个系统化，项目覆盖不全面， 考核结点相比施工现场严重滞后。当项目盈利兑现奖励时往 往只奖领导班子，没有考虑基层员工，形成分配的不公，极 大地挫

6、伤了基层员工参与成本管理的积极性。3. 公司机关各职能部门对项目的监督管理不到位机关各部门对项目的监督管理注重生产管理，缺乏效益 管理，对项目成本支出、资金使用的真实性、有效性还是存 在监督不到位的现象。在公司组织架构中，并没有合同后期 钻研与执行部门，导致项目合同外工程量签证难，索赔工作 难、业主违约责任追究难。各部门不清楚在成本管理中应完 成哪些工作和达到什么标准，所以对项目成本控制没有发挥 好作用。各职能部门虽以监督为重，应逐步转化到引领加监 督的角色中来，发挥指导向好、向优的作用，做好事前控制（二）项目管理人员团队建设方面采用项目管理班子集体承包制目的是落实各项工作职 责，激励项目各个

7、人员参与到项目的管理中来，但是，也难 以改变项目经理一人说了算的局面。项目成本控制观念有待 贯彻到每个人的日常工作中，特别是在一线的施工员，没有 直接和成本数据打交道，但是他们决定了材料的耗用情况， 主导了项目成本控制的主要结果。项目预结算人才匮乏，普遍水平低，制约了成本核算的 进一步深化。同时项目缺乏专业财务人员，对项目的实际成 本没有系统完整地统计核算，目标成本与实际成本的对比没 有把情况真实反映出来，更谈不上根据两算对比来进行项目 成本管理。项目对工作人员的奖罚制度多以工期与质量来衡量，较 少关注到施工成本节超的情况。由于项目人员流动性大，有关预结算人员、材料员、财 务人员的流动给项目的

8、成本核算带来了严重影响，也直接影 响了项目成本控制。（三）项目标前标后成本测算及计划方面（ 1）标前工作项目部参与程度不深，导致中标价格与 市场价格脱节，施工合同签订不利条件多，为项目成本管理 设立了难关。而在前期投标阶段，由公司经营部门负责投标，由于市 场竞争激烈及投标人员的经验和能力有限，具体实施施工任 务的项目部人员未能参与到标前工作中，大部分工程是低价 中标，项目部进场后不了解中标价格， 标前成本控制没有做， 仅依靠多年工作经验做判断，未能及时发现一些价格偏低的 工程子项，导致项目拿到中标价格后发现一些单价为了中标 调整不合理与市场价格脱节，比如说一些沟盖板用量少但是 投标单价很高，效

9、益不明显，而外墙隔热砖用量大，但投标 单价偏低， 实际采购价比中标价还高 0.15 元每块， 明显拉低 了项目利润。在与业主签订施工合同时，对于附加某些不平 等条款，例如：各种让利、降低取费类型、垫付大量资金、 收取高额度的工程履约保证金，强行把利润高的分部分项工 程另行分包等，经营部门没有考虑到实际施工的环境及难度， 同时也忽略了财务费用等隐形成本，从而减少施工单位项目 利润总额，把利润空间减少到亏损边缘，导致一开始项目部在成本的管理和控制上就出了较大难题，如果稍有管理不甚，很容易造成项目亏损。（ 2）标后预算不细致与实际偏差大，影响两算对比及目标成本的确定。标前预算与标后预算的对比称之为两

10、算对比，其是成本 分析的基础。假设首先工程量就是一个虚数，收入与支出的 差额差在哪，谁也说不清楚，反之工程量清楚了，收支差额 只能出现在单价上，项目部各职能部门应该承担的成本管理 控制责任一目了然，但做起来却难上加难。首先是工作枯燥，投标时已经算了一遍，施工期间再算 一遍觉得是工作的重复，未清楚标后预算在项目成本管理中 的作用和必要性， 缺乏积极性； 其次是统计整理工作量巨大， 施工预算的目的除了计算收入与支出量总差额外，重要的是 起到分析的功能，就是要分析出，哪个阶段、哪个工种、哪 层楼出现了工程量偏差，所有的数据是要展开统计的，而不 能简单地做个汇总；第三是分解算量的工作巨大，分解算量 相

11、比清单算量、 定额算量是更加头痛的算量工作， 相比装修， 土建分解算量的工作内容不是很多，如模板、脚手架工程， 虽然数字简单，也不是所有人都算得清。要想把各种规格钢 筋分解计算出来，真要忙上几个月时间。任何一个步骤不细 致都会影响到数据的可靠性，还要充分考虑新工艺新技术的 采用对工程量及造价的影响、材料在施工地与货源地价格的 偏差，等等。（ 3）项目在做成本计划的时候，只编制标后预算和目 标成本，缺乏商务策划。项目部应根据工程情况，对所承建项目从总分包合同条 件、投标价格、市场环境、资源分配等方面分析影响成本的 风险因素， 进行盈亏分析， 制定化解风险、 降本增效的措施， 编制项目计划成本，分

12、解岗位成本目标责任，确保实现项目 责任成本管理目标而进行的成本动态预控过程。（四）项目施工成本控制方面（ 1）项目人工费的超支， 是大部分项目都遇到的问题， 项目节超对比下来，超支比重多有 10%以上。一个原因是人 工费市场价格这几年来呈现的是一个快速上升的趋势，然而 投标定额里的人工费价格已经跟不上市场上的变化，所以， 在单价吃亏的情况下，人工费的管理尤为重要，例如零工的 计价方式、劳务人员教育、安全施工管理、人工费的结算、 农民工工资的发放等，避免增加更多不必要的隐形成本。（ 2）材料费用在工程造价上的占比达 60%，其在项目 成本构成上比重较大，材料的领料下料制度直接关系到了项 目成本的

13、大小。现在的施工员队伍里，年轻人员为多数，缺 乏经验，但是他们在上岗的时候对图纸、算量、施工技巧、 施工质量标准各方面都缺乏一个专业的培训和指导，导致上 岗的时候多为完成任务为先，并未考虑到材料耗用的节俭， 目标成本的节超标准，没有灌输落实到基层员工。工程质量的好坏也直接影响了项目的二次维护成本，更重要的是影响 了企业发展及项目二次经营。（ 3）工程质量标准执行不到位，整改费、维护费的支 出不容小视。这些不仅加大了项目施工成本，而且开发商也 往往会在进度结点或中间验收、竣工结算时，以工程某些质 量未达标、未整改到位为由，拒绝支付工程款及竣工验收， 由此也引发了一系列工程款回收难的问题。（ 4）

14、目前我们的项目多为垫支项目，财务费用较高， 对企业资金的流动性也有很大的压力。由于市场商品房成交 量的低迷，开发商和从银行获取贷款的难度增加，建设单位 以各种理由不按时支付工程进度款，工程款回收难成为了项 目普遍存在的问题。工程款回收难直接影响到项目的工期， 工期直接牵扯到的项目成本就有农民工与管理人员的工资、 机械租赁费用、项目财务费用、间接费用，还引发供应商停 止供货、农民工闹事等，每一天都是不小的数目。项目往往 在合同签订的时候，对业主的违约责任描述过于含糊，不积 极，无法追回违约所得，造成项目的财务费用明显增加，增 大了项目成本，却未能按工程进度得回工程款及违约补偿来 及时控制和降低项

15、目成本。（五）项目预结算方面（ 1）项目在专业分包上结算较滞后，特别是像水电分 包、消防分包，预结算存在较大的复杂性，所以等到项目快 完工时才去弄结算。各种工程结算资料也没能及时整理，造 成项目与业主结算也一拖再拖，最后的工程节点款回不来， 也无形中在慢慢加大项目的成本， 包括人员工资、 日常开支、 财务费用等。（ 2）项目实际成本核算能力较为薄弱，没有专业人才 对项目成本的支出与资料收集做完整统计，对费用的划分不 明确，项目实际成本的失真，也失去了目标成本与实际成本 对比的意义。（六）项目法律风险管理方面1.税务风险 在实行项目全额经济承包模式下，承包人为了掠取效益 最大化，采购材料没有发票

16、或者没有按收款单位索票，项目 承包人使用伪造、过期的材料税票来蒙蔽财务部门报账，财 务人员涉税风险意识不强或判别能力有限，未能及时发觉， 风险留给施工企业。此外，报量与收款形成的差额，统计业 务、会计核算口径和征管税法的差异， 成本暂估资料不充分、 票据回收及时性、完整性问题，不但影响到新企业会计准则 的准确执行，而且存在较大的税务风险。2.行政、法律风险 来自开发商的风险中，最大的风险就是未主张优先权， 工程款债权只是一般债权，无法获得优先受偿，在开发商破 产情形下，将导致工程款无法收回的风险。有时候在诉讼中施工单位没有主张优先受偿权，等到企业破产时再提出来，可能主张优先权 6 个月的除斥期

17、间已经过了，此情况下能否 收回工程款债权就无法得到保障，这个风险尤其要重视。施工企业无法及时收回工程款，资金紧张，导致应付人 工费、材料款无法支付。企业就存在被材料商、分包商提起 诉讼的风险，不仅严重损毁了企业形象，而且企业银行账号 或应收债权有可能被查封。这是施工企业非常害怕的一件事 情，即就算在不输官司的情况下，账号被查封，从而不能提 现，进而导致无法支付农民工的工资。于是为了回笼资金， 施工企业便会去签署一些对自己十分不利的和解协议。三、广西建工五建加强项目成本管理的对策及建议 施工项目的成本管理是全员全方位、全过程、全面动态 管理，开源与节流相结合。必须在事前、事中和事后都抓好 成本管

18、理工作，才能确保项目的各项工作能够有条不紊地进 行，才能将施工成本降到最低，这既是企业适应市场规律的 需求，也是企业向管理要效益的具体举措。 （一） 完善企业制度，做好风险防范与监督建议公司形成一套完善的项目盈亏奖罚制度及项目成 本考核体系，执行项目风险物质抵押。在项目资金使用与质 量风险、安全风险把控上，明确各主管科室审批权限、提高 审批人员责任心、严格管控每笔资金开支的同时，严格规范 了项目资金申请、使用的管理，降低资金风险、成本风险。在房地产行业里市场竞争激烈，建筑企业为了获得工程 项目，在同业主商谈合同条件时多为弱势群体，企业应建立 专门的合同管理及法务部门，不仅仅只是合同的签订，要熟

19、 透每一个项目施工合同细则，为项目在合同执行、合同争议 上做到真真切切的专业服务支持，为项目规避风险，争取有 利条件和权益提供有力保障。公司应在投标前对项目进行充 分风险评估，严格实行合同评审制度，对业主诚信低、实力 不强、合同条款过于苛刻、业主资金来源及保障不可靠的、 需大量垫资的工程项目可不承接，对要求提供合同履约保证 金的业主，我们可根据合同法等要求建设单位提供工程 进度款支付履约保证金，从源头上堵住风险，降低风险。在 目前高风险的市场环境下，我们只有精研合同条款细则，精 通法律条规，才能让每一个项目在突变的条件下，拿起法律 的武器维护自身权益。（二）优化人员配置，分工细致，明确权责加强

20、对项目预结算人才的培养，通过奖罚制度鼓励员工 参与到项目成本管理当中来，激励大家在日常工作中搞创新， 精神与物质奖励在项目成本管理中做出突出贡献的个人。同 样可以向社会引入高技术人才水平，带动整个团队成本管理 水平。坚持岗前培训，从业务流程、到工作技能，还有成本管 理理念、风险防范理念。成本管理要做到全员参与，树立全 员经济意识。项目成本编制完成后，应在项目部内部层层分 解责任成本，明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁 负担，由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程 控制。广西建工五建项目成本管理主要人员职责如下列各表 所示。（三）抓好项目标前标后及预结算工作（ 1）项目的投标工作不

21、只是公司的经营部门职责，要 项目经理从项目的起始就参与进来，直接负责，紧盯项目的 投标进程，加大了项目投标的成功率。投标前的投标预算工 作，施工合同签订的洽谈，项目的参与也为后期项目施工带 来了便利，对标后预算的准确性、标后的商务策划、施工方 案的设计都是有利的。（ 2）公司在月度检查时督促项目及时办理、收集并保 管好工程联系单、签证单、设计变更、中期报量等重要有效 合同履约资料原件，要求施工资料收集与进度同步跟进，为 竣工决算奠定基础。（ 3）抓好项目实际成本管理，对材料采购、人工、分 包等结算做到月月结，及时催收票据，保证项目债权债务清 晰，结算资料齐全，多与预算部门沟通，做好目标成本与实

22、 际成本的对比与分析。（ 4）财务部门主动向公司领导、项目经理（承包人） 反映应收款情况，提出催收意见，定期与建设单位核对累计 已收工程款（含材料等抵拨款） 、累计已纳税款情况等，项 目部及时按施工合同约定条款向建设单位提交已完工程清 单，请业主按合同条款、变更签证费用及时支付工程款。确 保应收工程款及时催收， 加快工程资金周转， 减少资金成本（四）做好项目成本四大构成人工、材料、机械、间接 费用的控制（ 1）人工费的控制。主要实施总量控制、单价控制、 含量控制。选好劳务队组，做好队组岗前教育，避免事故的 发生，也是防止隐形成本发生的重要前提。小工杂工采用包 干模式，避免工人懒散增加额外费用。

23、（ 2）材料费的控制。现场材料要完善基础核算资料， 建立“五账” 、“四单”、“三表 ”，实行“量价分离”原则。 即采购数量以标后预算量为控制指标；大宗材料采购环节严 格实行合格供方计划集中采购制，其他材料的采购实行合格 供方货比三家；收料环节严格实行主材料员验收责任制，材 料存放尽量一次到位，减少材料进场二次搬运与损耗；使用 环节应严格执行核算管理限额领料、超额处罚制度，并定期 盘点、与成本员核对。材料施行严格的价格控制。买价控制。通过市行情的 调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料。 运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方 法，以降低运输成本。严格执行采购计划，合理确定进货 批量和批次，防止材料积压和超额的资金占用，尽可能降低 材料储备。（ 3）机械费的控制。起重设备的使用严格执行合格供 方集中租赁制，因生产急需，集团内部租赁无法满足生产， 经公司同意可向合格供方外的其