考试复习资料

1、薪酬管理考试复习资料整理者：李福玲 郭燕玲一、名词解释：1、基本薪酬 ：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作 的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。2、职位薪酬体系 ：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果 赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。3、报酬要素 ：是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有衡量性质 的质量、特征、要求或结构性因素。4、技能薪酬体系 ：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度 和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。5、深度技能 ：即通过在

2、一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累 而形成的专业知识、技能和经验。6、薪酬比较比率 ：表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平 均薪酬水平之间的关系。7、宽带型薪酬结构 ：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有 相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。8、标准工时计划 ：是指首先确定正常技术水平的员工完成某种工作任务所需要的时间，然 后再确定完成这种工作任务的标准工资率。 它是根据员工完成某种工作任务理论上应当 耗费的时间来支付报酬的一种计划，而不考虑员工实际耗费的工作时间。9、薪酬预算 ：实际上是指管理者在薪酬管理过程

3、中进行的一系列成本开支方面的权衡和取 舍。10. 、 宏观接近法 ：是指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受的 新的薪酬总额， 最后按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者， 由管理者负责进一 步分配到具体的员工。大题（包括简答和论述） ：二、战略性薪酬决策主要考虑的问题（1）薪酬管理的目标是什么？（2）如何实现薪酬的内部一致性？（3）如何实现外部竞争性？（4）如何认可员工的贡献？（5）如何管理薪酬体系？（6）如何提高薪酬成本的有效性？三、战略性薪酬体系设计的基本步骤：（1）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。（2）制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬

4、决策。（3）将薪酬战略转化为薪酬实践。（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价。四、职位薪酬体系设计的基本流程：第一：了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置； 第二：收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作； 第三：整理通过职位分析得到的各种信息， 按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确 认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书； 第四：对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作； 第五：根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构。五、要素计点法的操作步骤：（ 1） 选取合适的报酬要素；（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次

5、加以界定；（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；（ 4） 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一职位；（6）将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。六、企业在选择报酬要素时，要注意以下方面的选择标准：（1）报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。（2）报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用报酬要素对职位进行评 价的人应当能够一致得到类似的结果。（3）报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性。（4）报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的、 与职位要求有关的

6、所有主要内容。（5）报酬要素必须是与被评价职位相关的。（6）报酬要素之间不能出现交叉和重叠。（7）报酬要素的数量应当便于管理。七、要素比较法的操作步骤：（1）获取职位信息，确定报酬要素。（2）选择典型职位。（3）根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。（4）将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一报酬要素上去。（5）根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序。（6）根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。（7）建立典型职位报酬要素等级基准表。（8）使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。八、技能薪酬体系的优缺点：优点：（1）有利于组织适应市场上快

7、速的技术改革，而且有利于培养员工的持续就业能力， 增强其劳动力市场价值。（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。（ 3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。（5）有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：（1）可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况。（2）要求企业在培训方面给予更多的投资。（3）企业的管理结构会更为复杂。九、设计技能薪酬体系时的几个关键决策： （若有需要，请同学们自行简单展开）1）技能的范围2）技能的广度和深度3）单一职位族 /跨职位族4）培训体系与资格认证5）学

8、习的自主性6）管理方面十、 薪酬调查实施步骤的准备阶段：1、根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式： 企业应该根据实际实际情况确定是要安排自己的薪酬主管人员来负责从事薪酬调查工 作，还是雇用一个第三方或与第三方配合来完成薪酬调查的工作。很多企业都是利用第 三方来完成薪酬调查工作的。其原因如下：（ 1）企业自行的调查往往容易引起其他企业尤其是竞争对手的警觉和不合作，而中立的 第三方调查则比较容易说服目标企业合作和参与。（ 2）薪酬调查工作费时费力， 企业往往没有足够的人手和时间来从事许多事务性的工作。（ 3）对薪酬调查的结果分析往往需要用到一些计算机软件和统计学的知识，企业往

9、往没 有能力或时间去做数据的处理工作。:2、选择准备调查的职位及其层次。 企业要确定到底调查哪些职位，是某些类型的职位，还有所有类型的职位。也必须选择 在调查中所使用的典型职位， 对其进行调查， 然后再将调查数据运用到其他非典型职位。 首先，在选定被调查职位时，调查者必须提供最新的总体职位描述。 其次，在职位调查中所使用的职位说明书必须采用比较常见的或者普遍使用的职位名称。 最后，为了提高调查的精确性，调查者还可以在调查问卷中附上一张与调查职位相关的 简要组织结构图，这有助于被调查者做好基准职位与本企业职位之间的匹配。3、界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量。4、选择所要收

10、集的薪酬信息内容。（ 1） 基本薪酬及其结构。（ 2） 年度奖金和其他年度现金支付。（ 3） 股票期权或影子股票计划等长期激励计划。（ 4） 各种补充福利计划（ 5） 薪酬政策等方面的其他信息。十一、 建立薪酬结构的六个步骤：（1）步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序（2）步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组（3）步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围（4）步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来（5）步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整（6）步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的

11、区间中值建立薪酬结构 十二、 宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策：1、薪酬宽带数量的确定2、宽带的定价3、将员工放入薪酬宽带中的特定位置4、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整十三、个人绩效奖励计划的优点和缺点：1个人绩效奖励计划的优点：首先，与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度。其次，个人绩效奖励计划降低了监督成本。再次，根据结果支付薪酬的报酬系统，如能得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配 合，则能比按工时支付固定薪酬的做法更好地预测和控制劳动力成本，从而避免出现企业生产率很低，但是员工的薪酬水平不能变动的情况。最后，个人绩效奖励计划

12、对员工的奖励通常是以实物（而不是主观的绩效评价结果产出）为基础，因此，操作起来以及在与员工沟通的时候比较容易。2、个人绩效奖励计划的缺点：第一，个人绩效奖励计划对于传统制作业中的生产类员工来说比较适用，对于管理行和专业性的工作，都没有可以衡量的物质产出。第二，个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工接受的绩效衡量标准等方面面临一个潜在的管理难题，尤其是产出标准的变动很有可能会造成员工对企业的不信任感，即使这种绩效标准的变动可能是有充分理由的。第三，个人绩效奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情则倾向于不管不问。第四，个人绩效奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能。十四、薪酬预算过程中的一些关键决策1什么时候对薪酬水平进行调整2、对谁的薪酬水平进行调整3、企业的员工人数是增加了还是减少了，这种变动是何时出现的4、员