河南专升本《管理学》简答题归纳3题

1、河南专升本管理学简答 30 题1. 学习管理二重性对我们的借鉴。1）有利于学习、借鉴国外成熟的管理思想、理论和方法；2）有利于揭露资本主义管理的实质；3）总结管理实践，探索并运用有中国特色的管理模式。2泰罗的贡献：科学管理之父1）工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量” ，就必须进行时间和动 作研究。2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料、并使作业环境标准化。（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的 工人。4）差别计件工资制。 通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。 实行差别 计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作

2、定额。所谓差别计件工资制指计件工资率随完 成定额的程度上下浮动。根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。5）计划职能与执行职能相分离。3法约尔的贡献：第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。工业管理与一般管理1）任何企业都存在六种基本活动： 技术活动，指生产、制造、加工商业活动，指采购、销售、交换财务活动，指资金的筹措、运用、控制安全活动，设备的维护和人员的保护会计活动，指货物盘店、成本统计和核算管理活动，计划、组织、指挥、协调、控制。2）管理的 14 条原则：分工 权利与责任 纪律 统一指挥统一领导 个人利益服从集体利益 报酬合理 集权与分权 等级链与跳板秩序 （11）公平（12

3、）人员稳定（13）首创精神）集体精神4韦伯的贡献：提出“理想的行政组织体系”理论。认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。权威的三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性合法的权威。他认为只有理性合法的权威才是理想组织形式的基础。5. 巴纳德的贡献：经理人员的职能主要有：1）建立并维护一个信息系统2）使组织中每个人都能做出贡献3）明确组织的目标。巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。这一理论为后来的“社会系统学派”奠定 了理论基础。6. 梅奥及其领导的霍桑试验第一阶段：工作场所照明试验第二阶段：继电器装配室试验第三阶段：大规模访谈第四阶段：接线板接线工作室试验工业文明中人的问题1)工人是社

4、会人而不是经济人2)企业中存在着非正式组织3)生产率取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。7. 决策过程： 诊断问题(识别机会)明确目标 拟定方案筛选方案执行方案 评估效果8. 头脑风暴法，创始人：奥斯本。特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法的特点倡导创新思维。四项原则：1)各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论2）建议不必深思熟虑，越多越好 3）鼓励独立思考、奇思妙想 4）可以补充完善已有的建议。9. 德尔菲技术 : 兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。步骤：1）根据问题特点，选择和邀请有相关经验的专家；

5、 2）将有关信息提供给专家，请他们独自发表自己的意见，并写成书面材料；（3） 中讨论，4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。管理者综合意见并反馈给各位专家，请他们再次发表意见，若分歧大可以开会集 否则管理者分头与专家联络；10. 有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法波士顿咨询公司提出，该分析法又四种类型：瘦狗型”相对竞争地位低，业务增长率低），对这样的业务，采取收缩甚至放弃的战略。幼童型”提高市场份额，相对竞争地位低，业务增长率高）向明星型转变；如果判定他不会转化为明星型，应放弃。，对这样的业务采取投入必要的资金，金牛型”相对竞争地位高， 业务增长率低），此业务产生的大量现金可

6、满足企业经营需要，采取维持。明星型” （相对竞争地位高， 业务增长率高），对此业务采取不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。 政策指导矩阵（荷兰皇家一壳牌公司）两个维度：市场前景，相对竞争能力。11. 计划的编制过程： 确定目标； 认清现在； 研究过去； 预测并有效地确定计划的重要前提条件； 拟定和选择可行的行动计划 ; 制定主要计划； 制定派生计划； 制定预算，用预算使计划数字化。12. 目标管理的过程：(1)制定目标(2)明确组织的作用(3)执行目标(4)评价成果(5) 实行奖惩(6) 制定新目标并开始新的目标管理循环13. 扁平式的组织结构形态优点： 由于管理层级比较少，信息的沟通和传

7、递速度比较快，因而信息的失真也比较低。 上级对下属的控制也不会太呆板，利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属缺少更多的提 升机会。14. 锥型式的组织结构形态优点： 主管能对下属进行及时的指导和控制； 层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接 同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点： 过多的管理层级往往影响信息的传递速度，因而信息失真度比较大 这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。15. 员工招聘的步骤： 制定并落实招聘计划 对应聘者进行初选 对初选合格或则进行知识与能力的考核 选定录用员工

8、评价和反馈招聘效果16. 绩效评估的程序： 确定特定的绩效评估目标 确定考评责任者 评价业绩； 公布考评结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。17. 绩效评估方法传统绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法现代绩效评估方法：目标管理法 为最佳决策提供了重要的参考依据 为组织发展提供了重要支持 为员工提供了一面有益的镜子 为确定员工的工作报酬提供依据 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据19.组织变革内容： 对人员的变革 对结构的变革 对技术与任务的变革。20.组织文化的特征：超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性2

9、1.组织文化的内容：组织的价值观组织精神 伦理规范 组织素养22. 组织文化的功能： 整合功能 适应功能 导向功能23. 领导方式行为理论：从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面来研究领导行为。（一）密执安大学的研究 （R 李克特）研究的内容比较群体的效率如何随领导者的行为变化而变化。结果发现两种不同的领导方式：一种是工作（生产）导向型的领导行为。另一种是员工导 向型领导行为。研究发现 : 在领导方式员工导向型的组织中，生产的数量要高于领导方式工作导向型组织的生产数量。 在员工导向型的生产单位中，员工满意度高，离职率和缺勤率都较低。 员工导向的领导者与高的

10、群体生产率和高满意度成正相关， 而生产导向的领导者则 与低群体生产率和低满意度相关。二）俄亥俄州立大学的研究弗莱西）研究出了两个维度，即领导方式的关怀维度（代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系）和定规维度（代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠 道的倾向）。研究发现 : 这两个维度方面皆高的领导者， 一般更能使下属达到高绩效和满意度。 不过 高关怀高定规型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为， 普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。三)管理方格论(美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿)其理论是把管理人员按他们的绩效按照导向行为和维护导向行为进行评

11、估，给出等级 分值。有代表性的领导行为包括： 乡村俱乐部型管理 (1,9) ；贫乏型管理 (1,1) ；中庸之道型管理(5,5) ；任务型管理 (9,1) ；团队型管理 (9,9) ；24. 领导方式情景论：认为并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者 能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。一)菲徳勒权变理论其理论认为不存在一种 “普遍适用” 的领导方式， 领导工作强烈地受到领导者所处的 客观环境的影响。(即S = f(L, F, E)其中S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征,E 代表环境。)其权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上

12、下级关系。(二) 路径一目标理论 (罗伯特豪斯)其理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的知道和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。路径目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应 遵守的路径。路径一目标理论提出了两类情景变量作为领导行为一结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。（三）领导生命周期理论（美国管理学者保罗赫赛和肯尼斯布兰查德） 其理论应该首先考虑的因素是成熟度。成熟度包括工作成熟度（下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平）和心理成熟度（下属的自信心

13、和自尊心）生命周期论提出任务行为和关系行为两种领导维度。推销型领导（高授权型领导（低任务-低关系）组合成四种具体的领导方式指导型领导（高任务-低关系） 任务-高关系）参与型领导（低任务-高关系）25. 激励的内容理论（一）需要层次论（由美国社会心理学家亚伯拉罕 ？马斯洛提出的）两个基本出发点：已经得到满足的需要不再起激励作用人的需要都有轻重层次，某一曾得到满足，另一层需要才出现每个人都有五个层次的需要：生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自 我实现的需要。其理论不足之处：这种需要层次是绝对的高低还是相对高低？马斯洛理论逻辑上对此没有回答。所以其理论只能为企业激励员工提供了一个参照样本。（二

14、）双因素理论 （美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格）也称“保健一激励理论”，研究重点是组织中个人与工作的关系问题。其提出了影响人们行为的因素有：保健因素（与不满情绪有关）和激励因素（与满意情绪有关）。该理论重要意义:在于它把传统的满意不满意的观点进行拆解，认为传统的观点存在双重的连续体:满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。其理论的启示：要调动和维持员工积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局 面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。不足：在研究方法本身、 研究方法的可

15、靠性以及满意度的评价标准这些方面存在不足。另外他所用的研究方法只考虑满意度，并没有涉及劳动生产率。三）成就需要论（由美国管理学家大卫 ?麦克兰提出）该理论主要观点：人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。三种需要研究最多：成就的需要、依附的需要、权力的需要。（四）X理论和丫理论（美国管理心理学家道格拉斯麦格雷戈）X理论: 员工天性好逸恶劳，只要可能就会躲避工作 以自我为中心，漠视组织要求 员工只要有可能就会逃避责任，安与现状，缺乏创造性 不喜欢工作，需要对他们采取强制或惩罚方法，迫使他们实现组织目标丫理论: 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作 员工有很强的自我控制能力，工

16、作中执行完成任务的承诺 一般每个人不仅能承担责任，而且还主动寻求承担责任 绝大多数人都具备做出正确决策的能力麦格雷戈认为丫理论的假设比X理论实际有效，他建议让员工参与决策，有助于调动 员工的工作积极性。激励内容理论的意义： 突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要，激励人们采取行动。需要层次论、双因素理论和成就需要论，都有助于管理人员理解是什么在激励人们。所以，管理人员可以设计工作去满足需要，并辅助适当的工作行为。26. 激励过程理论一）公平理论（美国心理学家亚当斯在 1965 年首先提出的，也称为社会比较理论。 ）其主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，通过横向和纵向两个方面的比

17、较来判断其所获报酬的公平性。员工选择与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他 人”“制度”“自我”启示：它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平 性的影响作用。不足之处：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为为管理者施加了比较大的压力。（二）期望理论（由美国心理学家 V.弗鲁姆在20世纪60年代提出的）认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。期望理论的基础是自我利益。期望理论的核心是双向期望：管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的关键是正确识别个人目标和判断三种联系：即努力与绩效的联系、绩效与奖

18、励的联系、奖励与个人目标的联系。激励力（M）=效价（V） X期望值（E）期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。三）激励的强化理论（美国心理学家斯金纳）该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。强化可以分为正强化（奖励符合组织目标的行为）和负强化（惩罚不符合组织目标的行为）。强化理论的不足之处在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而不仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。27. 控制类型：一）根据确定控制标准值 Z 值的方法，将控制分类 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制二）根据时间、对象和目的的不同，将控制分类 前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制 同期控制： 也称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后， 对活动中的人和 事进行指导和监督。 反馈控制：也称成果控制或事后控制