第四章组织2ppt

1、第一节第一节 组织概述组织概述 第二节第二节 组织设计理论组织设计理论 第五节第五节 组组 织织 文文 化化 第六节第六节 组织变革组织变革 第四节第四节 创新型组织结创新型组织结构构 第三节第三节 组织的基本结构形式组织的基本结构形式 v组织的特征和组织的基本结构；组织的特征和组织的基本结构； v组织结构的特性和组织设计的程序；组织结构的特性和组织设计的程序； v组织设计的基本原则及影响组织结构的权变因素；组织设计的基本原则及影响组织结构的权变因素； v组织的基本结构形式及其优缺点；组织的基本结构形式及其优缺点； v创新型组织结构类型及特点；创新型组织结构类型及特点； v组织文化的概念及功能

2、；组织文化的概念及功能； v组织变革的概念及组织变革的内容、方式。组织变革的概念及组织变革的内容、方式。 第四章第四章 组组 织织 第四章第四章 组组 织织 什么是创新型组织？什么是创新型组织？ 创新型组织创新型组织, ,是指组织的是指组织的创新能力创新能力和和创新创新 意识意识较强较强, ,能够源源不断进行能够源源不断进行技术创新技术创新、组织组织 创新创新、管理创新管理创新等一系列创新活动。等一系列创新活动。 彼得彼得德鲁克在谈到创新型组织时说德鲁克在谈到创新型组织时说: :创创 新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种 创新的习惯。创新的习惯。 第

3、四章第四章 组组 织织 创新型组织的特点创新型组织的特点 首先是一个学习型组织。首先是一个学习型组织。 创新成为企业文化的核心特征创新成为企业文化的核心特征 创新是组织的一项基本职能创新是组织的一项基本职能 创新是组织的核心竞争力创新是组织的核心竞争力 创新是一种团队运动创新是一种团队运动: :创新不是某一部分成员的创新不是某一部分成员的 活动，而是整个组织各个层次成员的共同运动。活动，而是整个组织各个层次成员的共同运动。 从最高管理者到最底层员工，围绕组织目标，他们工从最高管理者到最底层员工，围绕组织目标，他们工 作中都在有意识地创新作中都在有意识地创新, ,是以团队运行为基石的。是以团队运

4、行为基石的。 第四章第四章 组组 织织 一、团队型组织一、团队型组织 什么是团队？什么是团队？ 是为了实现组织特定的、共同的目标而由相互协作的是为了实现组织特定的、共同的目标而由相互协作的 个体组成的工作群体。个体组成的工作群体。 什么是群体？什么是群体？ 是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了 实现某一项或满足特定需求而组成的集合体。实现某一项或满足特定需求而组成的集合体。 分为正式群体、非正式群体。分为正式群体、非正式群体。 第四章第四章 组组 织织 团队和群体的区别团队和群体的区别 第四章第四章 组组 织织 团队团队群体群体 所有队员

5、至少有一个共同所有队员至少有一个共同 目标目标 所有个体至少有一个共同属性所有个体至少有一个共同属性 通过其成员的共同努力能通过其成员的共同努力能 力够产生积极协调作用力够产生积极协调作用 群体中的成员不一定要参与到群体中的成员不一定要参与到 需要共同努力的集体工作中，需要共同努力的集体工作中， 不存在积极的协同作用不存在积极的协同作用 其团队整体绩效水平远大其团队整体绩效水平远大 于个人成员绩效的综合于个人成员绩效的综合 群体的总体绩效小于个人绩效群体的总体绩效小于个人绩效 之和之和 团队的组织结构是紧密的团队的组织结构是紧密的 群体的组织结构是松散的群体的组织结构是松散的 下面那些事群体？

6、那些是团队？下面那些事群体？那些是团队？ ; 候机室的旅客也只是一个群体候机室的旅客也只是一个群体. . 第四章第四章 组组 织织 团队构成的要素：团队构成的要素：5P5P 1 1、目标（目标（PurposePurpose） 为团队成员导航，指导要向何处去，没有目标团队就没有存为团队成员导航，指导要向何处去，没有目标团队就没有存 在的价值。在的价值。 2 2、人（、人（PeoplePeople） 构成团队的核心力量。构成团队的核心力量。3 3个以上的人就可以构成团队个以上的人就可以构成团队 3 3、团队的定位（、团队的定位（PlacePlace） 团队的定位、个体的定位团队的定位、个体的定位

7、4 4、权限（、权限（PowerPower） 团队有什么样的决定权：如财务、人事、信息决定权；团队有什么样的决定权：如财务、人事、信息决定权； 5 5、计划（、计划（PlanPlan） 事项目标的工作程序。事项目标的工作程序。 第四章第四章 组组 织织 团队的作用团队的作用 1 1、协同效应：协同效应： 团队成员具有与工作相关的专业知识和互补技能，可以团队成员具有与工作相关的专业知识和互补技能，可以 相互启发、相互补充，创造出超越自我的能力的高效群体；相互启发、相互补充，创造出超越自我的能力的高效群体； 2 2、客户的快速反应：、客户的快速反应： 以超越对手或自身以往能力的方式向客户提供满意的

8、以超越对手或自身以往能力的方式向客户提供满意的 产品或服务；产品或服务； 3 3、创新：、创新： 需要广泛而多远的全套技能、知识和专业技术；需要广泛而多远的全套技能、知识和专业技术； 4 4、激励和满意：、激励和满意： 团队的运用可以带来激励和满意度的增加；团队的运用可以带来激励和满意度的增加； 5 5、团队发展：、团队发展： 第四章第四章 组组 织织 团队发展的团队发展的5 5个阶段：个阶段： 团队创建和发展一般经历五个阶段团队创建和发展一般经历五个阶段 O 形成（成立）形成（成立） O 震荡震荡 O 规范规范 O 执行（高产）执行（高产） O 解体（调整）解体（调整） 第四章第四章 组组

9、织织 二、学习型组织二、学习型组织 什么是学习型组织？什么是学习型组织？ 是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织。是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织。 是美国学者是美国学者彼得彼得. .圣吉圣吉在在第五项修炼第五项修炼一书中提一书中提 出的管理理念，学习型组织不是单一的模型，是一种出的管理理念，学习型组织不是单一的模型，是一种 新的思维方式对组织的思考。学习型组织，每个人都新的思维方式对组织的思考。学习型组织，每个人都 要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝 试，改善和提高组织的能力。试，改善和提高组织的能力。 第四章第四章 组组 织织

10、 学习型组织的五要素（学习型组织的五要素（5 5项修炼）项修炼） 1 1、自我超越：、自我超越： 精神基础，不断学习，加深个人有意愿投入工作，专精工作精神基础，不断学习，加深个人有意愿投入工作，专精工作 技巧的专业，不断追求超越自我。技巧的专业，不断追求超越自我。 2 2、改善心智模式：、改善心智模式： 改善心智模式是把镜子转向自己，改变存在于个人心中影响改善心智模式是把镜子转向自己，改变存在于个人心中影响 了解世界以及采取行动的诸多建设、思维定势。了解世界以及采取行动的诸多建设、思维定势。 3 3、建立共同愿景：、建立共同愿景： 共同愿景是一个组织全体成员共有的可望且可及的奋斗目标共同愿景是

11、一个组织全体成员共有的可望且可及的奋斗目标 与前景。拥有共同的愿景、事业和利益，才能同舟共济、激发巨大与前景。拥有共同的愿景、事业和利益，才能同舟共济、激发巨大 的力量、不畏艰险、群策群力。的力量、不畏艰险、群策群力。 第四章第四章 组组 织织 4 4、团队学习：团队学习： 现代管理组织，学习的基本单位是团队而非个人，团队中的成员现代管理组织，学习的基本单位是团队而非个人，团队中的成员 互相学习，取长补短，使团队的整体绩效大幅提升。互相学习，取长补短，使团队的整体绩效大幅提升。 5 5、系统思考：、系统思考： 是一项基础性和前提性活动，是贯穿与其他各项活动之中的基本是一项基础性和前提性活动，是

12、贯穿与其他各项活动之中的基本 线索。系统思考在于扩大人们的视野，修炼人用系统、辩证、发展的线索。系统思考在于扩大人们的视野，修炼人用系统、辩证、发展的 观点，研究系统内各部分之间，以及系统与环境之间相互作用、相互观点，研究系统内各部分之间，以及系统与环境之间相互作用、相互 影响、不断发展变化的关系。影响、不断发展变化的关系。 第四章第四章 组组 织织 习比习比 学更学更 重要重要 学习型组织五项修炼是一套完整的可操作性很强，学习型组织五项修炼是一套完整的可操作性很强， 从理论到实践配套的管理新技术体系，其实也就是从理论到实践配套的管理新技术体系，其实也就是 五种方法，需要通过学习修炼才能掌握。

13、五种方法，需要通过学习修炼才能掌握。 学习型组织的学习型组织的8 8个基本特征个基本特征 1 1、组织的开放性：、组织的开放性：与外部的交流，内部的沟通和资源共享；与外部的交流，内部的沟通和资源共享； 2 2、组织结构扁平化：、组织结构扁平化：创造民主、平等、双向沟通的良好学习氛围；创造民主、平等、双向沟通的良好学习氛围； 3 3、实现自我管理：、实现自我管理：建立自我管理团队，发挥领导力，激发能动性；建立自我管理团队，发挥领导力，激发能动性； 4 4、学习放到重要的战略地位：、学习放到重要的战略地位：鼓励人人学习、持续学习，参与决策；鼓励人人学习、持续学习，参与决策； 5 5、全面持续的学习

14、：、全面持续的学习：全员、全程、多元化，持续不断的学习；全员、全程、多元化，持续不断的学习； 6 6、浓厚的学习氛围：、浓厚的学习氛围：具有强烈的学习欲望、较强的学习能力；组织有具有强烈的学习欲望、较强的学习能力；组织有 宽松的学习环境，鼓励、奖赏、推动学习，善于变革、创新；宽松的学习环境，鼓励、奖赏、推动学习，善于变革、创新； 7 7、知识高度共享：、知识高度共享：组织内形成知识共享文化，激发员工潜能和热情；组织内形成知识共享文化，激发员工潜能和热情； 8 8、创新性：、创新性：是学习型组织的一项重要功能，不墨守成规才能达到。是学习型组织的一项重要功能，不墨守成规才能达到。 第四章第四章 组

15、组 织织 三、虚拟组织三、虚拟组织 什么是虚拟组织？什么是虚拟组织？ 虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术信息技术为支撑的人机为支撑的人机 一体化组织。其特征以现代一体化组织。其特征以现代通讯技术通讯技术、信息存储技术、机器智能产、信息存储技术、机器智能产 品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。 在形式上，没有固定的地理空间，在形式上，没有固定的地理空间， 也没有时间限制。组织成员通过高度也没有时间限制。组织成员通过高度 自律和高度的价值取向共同实现在自律和高度的价值取向共同实现在 团队共同目标。团队共同目标

16、。 第四章第四章 组组 织织 改变了输赢关系，改变了输赢关系， 形成共赢关系形成共赢关系 虚拟组织的产生：虚拟组织的产生： 2020世纪世纪9090年代以来，随着科技进步和社会发展，人们根据自己年代以来，随着科技进步和社会发展，人们根据自己 生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出 了多样化和个性化的要求。现代企业向组织结构简单化、扁平化方了多样化和个性化的要求。现代企业向组织结构简单化、扁平化方 向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管 理等

17、资源联合起来的虚拟企业。理等资源联合起来的虚拟企业。 1991 1991年，美国艾科卡年，美国艾科卡(Iacocca)(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为研究所为国会提交了一份题为(21(21 世纪制造企业战略世纪制造企业战略) )的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟 企业的构想。在相关文献中有虚拟企业、虚拟公司、虚拟团队、虚企业的构想。在相关文献中有虚拟企业、虚拟公司、虚拟团队、虚 拟组织等称谓。拟组织等称谓。 第四章第四章 组组 织织 第四章第四章 组组 织织 虚拟组织的特点：虚拟组织的特点： 1 1、通过合作获得竞争优势：、通过合作

18、获得竞争优势：存在的基础；存在的基础； 2 2、组织的动态性：、组织的动态性：动态联盟；动态联盟； 3 3、基于互联网的信息开放、共享和集成：、基于互联网的信息开放、共享和集成：实现资源共享、实现资源共享、 优势互补和有效合作；优势互补和有效合作； 4 4、组织结构高度扁平化：、组织结构高度扁平化：组织扁平化、信息化、削减了组织扁平化、信息化、削减了 中间层次，决策层贴近执行层；中间层次，决策层贴近执行层； 5 5、组织富有学习能力：、组织富有学习能力：竞争的核心；竞争的核心； 6 6、技术的领先性与敏感性：、技术的领先性与敏感性：快速获取资源为我所用，缩快速获取资源为我所用，缩 短短“从观念

19、到现金流从观念到现金流”的周期。的周期。 常见的团队型组织常见的团队型组织 高层管理团队：高层管理团队：组织的最高决策组织；组织的最高决策组织； 跨职能团队：跨职能团队：项目型组织；项目型组织； 自我管理团队：自我管理团队：自律性组织；自律性组织； 特别任务小组：特别任务小组：临时组建的群体；临时组建的群体； 虚拟团队：虚拟团队：围绕特定目的、志向和爱好等，形成围绕特定目的、志向和爱好等，形成 松散的、契约式的组织形式。松散的、契约式的组织形式。 第四章第四章 组组 织织 第四章第四章 组组 织织 一、组织文化的概念与特征一、组织文化的概念与特征 文化的广义和狭义理解：文化的广义和狭义理解：

20、广义：广义：文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财 富和精神财富的总合；富和精神财富的总合； 狭义：狭义：文化是指社会的意识形态以及与之相适应的礼仪制度、文化是指社会的意识形态以及与之相适应的礼仪制度、 组织机构、行为方式等物化的精神。组织机构、行为方式等物化的精神。 什么是组织文化？什么是组织文化？ 组织文化组织文化（organizational cultureorganizational culture）是被组织成员共同接）是被组织成员共同接 受的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称。受的价值观念、思维方式、工作作风、

21、行为准则等群体意识的总称。 第四章第四章 组组 织织 组织文化的特征组织文化的特征 成员的成员的 同一性同一性 团队的团队的 重要性重要性 对人的对人的 关关 注注 组织的组织的 一体化一体化 规规 范范 风风 险险 承受度承受度 报报 酬酬 标标 准准 冲突的冲突的 宽容度宽容度 手段结果手段结果 倾倾 向向 性性 系统的系统的 开放性开放性 二、组织文化的结构二、组织文化的结构 组织文化的结构划分普遍认可为三个层次：组织文化的结构划分普遍认可为三个层次： 物质层物质层 制度层制度层 精神层精神层 第四章第四章 组组 织织 基本信念、价值标准基本信念、价值标准 职业道德、精神面貌职业道德、精

22、神面貌 章程、条列、守则章程、条列、守则 规程、程序、标准规程、程序、标准 企业面貌企业面貌 三、组织文化的内容三、组织文化的内容 1 1、组织的价值观：、组织的价值观：成员对组织的看法和基本观点；成员对组织的看法和基本观点； 2 2、组织精神：、组织精神：组织文化的核心，长期形成，凝聚的组织文化的核心，长期形成，凝聚的 精神源泉；精神源泉； 3 3、伦理规范：、伦理规范：应当遵守的行为准则；应当遵守的行为准则； 4 4、组织素养：、组织素养：基本思想素养、文化教育水平等；基本思想素养、文化教育水平等； 5 5、团体意识：、团体意识：集体观念，凝聚力；集体观念，凝聚力； 6 6、组织形象：、组

23、织形象：通过外部特征和内在实力表现出来的通过外部特征和内在实力表现出来的 总体印象；总体印象； 7 7、组织制度：、组织制度：有强制性并能表现一定权利的规定。有强制性并能表现一定权利的规定。 第四章第四章 组组 织织 个性特征个性特征 积累沉淀积累沉淀 升华理念升华理念 基本规范基本规范 导向作用导向作用 认同感认同感 归属感归属感 四、组织文化的功能四、组织文化的功能 凝聚功能凝聚功能 第四章第四章 组组 织织 稳定功能稳定功能导向功能导向功能 形象功能形象功能发展功能发展功能 选择选择 价值价值 观标观标 准准 强化强化 价值价值 认同认同 感感 巩巩 固固 落落 实实 丰丰 富富 和和

24、完完 善善 五、组织文化的塑造五、组织文化的塑造 组织文化的塑造是个长期的过程，是组织发展过程组织文化的塑造是个长期的过程，是组织发展过程 中的一项艰巨、细致的体统工程。中的一项艰巨、细致的体统工程。经过经过5 5个过程塑造：个过程塑造： 第四章第四章 组组 织织 提提 炼炼 定定 格格 价值观价值观 核心核心 培养培养 教育教育 分析分析 归纳归纳 精炼精炼 建立建立 制度制度 规范规范 淘汰旧文化淘汰旧文化 生成新文化生成新文化 深化发展深化发展 一、组织变革的动力一、组织变革的动力 外部环境因素外部环境因素 推动组织变革的因素推动组织变革的因素： 内部环境因素内部环境因素 变革推动者变革

25、推动者 什么是组织变革？什么是组织变革？ 组织变革（组织变革（organization changeorganization change，OCOC）是指组织采纳是指组织采纳 新的思想或新的行为准则，对组织原有的结构、流程、文化新的思想或新的行为准则，对组织原有的结构、流程、文化 模式等改进和创新。模式等改进和创新。 第四章第四章 组组 织织 一、组织变革的动力一、组织变革的动力 外部环境因素外部环境因素 竞争格局的改变竞争格局的改变 技术进步的影响技术进步的影响 资源变化的影响资源变化的影响 第四章第四章 组组 织织 价值观转变的影响价值观转变的影响 外部因素引起外部因素引起 组织大的变动组

26、织大的变动 一、组织变革的动力一、组织变革的动力 内部环境因素内部环境因素 组织目标组织目标 人员素质人员素质 权力结构权力结构 第四章第四章 组组 织织 个人价值观个人价值观 管理方法管理方法 管理水平管理水平 产品方向产品方向 人际关系人际关系 员工精神面貌员工精神面貌 技术水平技术水平 内部内部 因素因素 一般一般 引起引起 组织组织 结构结构 的变的变 动动 第四章第四章 组组 织织 一、组织变革的动力一、组织变革的动力 组织需要变革的征兆：组织需要变革的征兆： 决策缓慢决策缓慢 沟通不良沟通不良效率降低效率降低 缺少创新缺少创新 文化落后文化落后 一、组织变革的动力一、组织变革的动力

27、 变革的推动者：变革的推动者： 在组织变革中起催化剂作用并承担变革过程的管理在组织变革中起催化剂作用并承担变革过程的管理 负责人，被称为变革的推动着者。负责人，被称为变革的推动着者。 第四章第四章 组组 织织 管理者管理者 内部内部 职能专家职能专家 外部外部 咨询人员咨询人员 二二、组织变革的阻力、组织变革的阻力 个人因素：个人因素：抵制变革抵制变革 对未来的不安全感、恐惧感，产生抵制情绪和行为；对未来的不安全感、恐惧感，产生抵制情绪和行为； 威胁到个人既得利益，抵制变革；威胁到个人既得利益，抵制变革； 与个人的价值观、习惯发生冲突，抱怨变革；与个人的价值观、习惯发生冲突，抱怨变革； 对变革

28、的目的、意义了解不足，对变革没有热情；对变革的目的、意义了解不足，对变革没有热情； 能力和资源不足，产生阻力；能力和资源不足，产生阻力； 第四章第四章 组组 织织 二、组织变革的阻力二、组织变革的阻力 组织因素：组织因素：组织变革成功的关键组织变革成功的关键 管理层不积极参与，阻碍变更；管理层不积极参与，阻碍变更； 没有与改革相适当的组织结构和管理制度，不利于变没有与改革相适当的组织结构和管理制度，不利于变 革的推经革的推经 不注重文化的重塑，增加变革的阻力；不注重文化的重塑，增加变革的阻力； 第四章第四章 组组 织织 三、降低阻力的策略三、降低阻力的策略 变革推动者在处理变革阻力方面提出有变革推动者在处理变革阻力方面提出有4 4种策略：种策略： 教育和沟通：教育和沟通：消除信息失真和沟通不良造成的误解；消除信