EPC项目-装饰装修EPC总承包工程-技术标(实施计划方案、实施技术

1、EPC项目-装饰装修EPC总承包工程-技术标 （实施计划方案、实施技术装饰装修EPC总承包项目技术部分承包人实施计划方案 承包人实施技术方案 承包人实施管理方案实施单位：编制日期：年月日目录word文档可xx可修改承包人实施计划方案.6概述61.项目简要介绍62.项目范围63.项目特占八、.71.项目目标 .3.项目分 .84.项 目构.5.项目划 .106. 项 目 沟序.10目实占丿、 .171.勘 察占丿、 .2.采购占丿、 .183. 施占丿、 .7阶段划工作分解结8采购计通与协调程项施要设计实施要17实施要7总 体案.实 施 方工实施要184.试 运 行 实 施 要占丿、 .19项目

2、管理要占丿、 .191.合 同 管 理 要占丿、 .192.资源管理 要占丿、 .213.质量控制要占丿、 .224.进度控制要占丿、 .335. 费 用 估 算 及 控 制 要点.36 6.安全管理要占丿、 .397. 职 业 健 康 管 理 要点 . 418.环境管理要占丿、 .509. 沟 通 和 协 调 管 理 要点.55 10.72占八、5711.占八、5912.占八、61 13.6714.69727272 2.72法739596979910395103103105法734、临时用电安全措施.107第五章环境保护管理体系与措施.1081 、环境保护目标108系2 、环境保证体1083

3、、环境保护措施1084、降低噪音环境保护.109第六章工程进度计划与措施1101、工期目标.系.110 2、工期保证体1103、工期保证措施.111资 源 配 备 计划.113第八章 技术负责人及其他主要人员.115第九章施工设备 .118 第十章 试验、检测仪器设备 .118附表一：拟投入本标段的主要施工设备表 .119附表二：拟配备本标段的试验和检测仪器设备表 .120附表三：劳动力计划表 .121附表四：计划开、竣工日期和施工进度横道图 .122附表五：施工总平面图.123 附 表 六： 临 时 用 地表 .124 承 包 人 实 施 管 理 方则案.1251述.、总 承包管理总体概12

4、5总承包管理概述.125工程概况 .1252、总承包： 管理与月服务目标 .126总承包管理目标.126总承包月服务目标 .1273、总承包管理原则 .129a公正原则.129“科学原合 .145协 调好 与 业 主 的 关系.145协调 好 与 设 计 院 的 关系.148协调好与监理单位的关129“统原则129“控制原则130“协调原则130式.4、总承包管理模1315、总 承 包管理服务架构132总 承包 管理月服 务组织机构. .132组织机构J-JU冈位设置1326、总包与业主、监理、设计、政府部门的配案212工程总与相关协调配、总理方总 承 包法 .工程 总 承包案.152承包进度

5、案.169承 包 施 工 安理 .178管 理 的 方151 质 量 管 理 方 工程总 管理方工程总全 生 产 管 文明施工管环境保护方工程总承施 方工程总承包协调管理208工程总承包总体服务方系 .148政府部门合 .150 7承包管案. .151190施工期间的案 .195包 造 价 管 理 实案212工程总案 .203理.220总 承 包 竣理 .240承包人实施计划方案 概述1.项目简要介绍 项目名称：装修建设项目。地点工程规模：装修建筑面积约管 工程 工 验 收 管建设地点：本项目建设15000m2,总投资约见招标文件。工期要求：总工期 210日历天（含设计工期）设计工期要求：合同

6、签订后20日历天内按招标人的要求完成装修设计方案的优化和深化。施工工期要求：工期100日历天质量要求：设计成果符合国家、行业及地方现行相关法 律法规、规范及技术要求。施工质量执行符合设计要求，达 到国家现行有关施工质量验收规范要求并达到合格标准；保 证各专项工程验收通过。 2.项目范围次招标范围为主体工程装修建设项目，包括设计部分、施工部分、伴随服务等工作内容。设计部分：包括整个项目的所有设计工作），最终设计 成果达到整体项目正常运营和使用的功能、规模和标准要求 工程要求、规模和标准；投标人须在投标阶段提交设计成果 文件，并在中标后按照招标人要求对设计方案进行优化和深化，经修改完善并经招标人书

7、面确认后方可实施。施工部分：按照经招标人书面确认的设计方案完成本工 程范围内的装饰装修工程施工。伴随服务部分：包括参加、协助、配合竣工验收工作、 完成竣工资料归档备案工作、对有质量问题部分进行整改维 修、协助配合竣工后试运行，协助配合其他专业工程的施工。3.项目特点需要考虑以下几点：1. 当地环境条件、人文条件和四季气候；2、可能 影响工程建设的因素；3、公用设施，如水、电、通讯的可利用性；总体实施方案1.项目目标质量目标达到国家质量验收合格标准 HSE目标无上报股份公司级及以上责任事故，无从业人员死亡事 故，无承包商人员死亡事故，无环境事件，无重大公共安全 责任事故，各项 HSE指标达到集团

8、公司要求。工期：210日历天2.项目实施组织机构和形式3.项目阶段划分项目启动阶段-项目策划阶段-设计阶段-采购阶段 -施工试阶段-项目收尾阶段。4.项目工作分解结构EPC项目E设计部分 可行性研究 初步设计 施工图设 计竣工图其他P采购部分施工分包采购设备材料采购 其他C施工部分施工前准备工程施工验收竣工资料其 他5.项目采购计划综合考虑招标文件，项目需求，工期计划制定项目采购 计划，并经招标人与监理单位同意后实施。总体采购计划一般包括的内容有：项目采购范围；业主 相关部门对采购工作的特殊要求，以及业主对采购文件的审 查规则；与厂家/供货商的协调程序和采购工作应遵守的工 作程序；项目采购进度

9、与费用的控制目标；总体采购原则， 包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经 济原则、安全保证原则；采购其他问题说明等。采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设 备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目 标。在对本项目采购进度计划控制时，我司会重点关注两方 面的内容：一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主 要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。但于 项目总体计划在实施过程中可能有所调整，所以在确保符合 总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔 接。在采购进度计划中，应充分考虑设计部向采购部提交请 购

10、文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要 求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。6.项目沟通与协调程序 1 .项目经理 项目经理 的职责项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合 同项目任务，为顾客提供满意服务。项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、 时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过 程、全面管理。

11、项目经理的主要工作任务建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项 目中出现的问题。建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组 织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将 目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要 求协调进行。负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目 标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、 采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管 理、投资管理、行政管理等各项工作，对项

12、目合同规定的工 作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问 题。定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况 及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门 协调及解决项目实施中的重大问题。负责合同规定的工程交接、 试车、竣工验收、工程结算、 财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目 的完工报告。2 .现场经理现场经理的职责在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。负责项目合同的施工、 设计修改、工程交接、竣工验收、 工程结算、现场财务结算工作。现场经理的主要工作任务现场经理总包公司任命，代理项目经理履行项目经理授 权的项目施工现场工作的项目经理负责的管理职责

13、，经项目 经理授权，现场经理的主要工作任务有：对施工现场的项目组内部管理。对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施 工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。3 .设计经理设计经理的职责在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面 保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。 设计经理的主要工作任务根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审 查设计输入。在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分

14、解设计任务。组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理 和协调工作。 根据项目经理、现场经理的要求执行和审查 设计修改。根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施 工设计的基础文件。组织技术人员对采购招标的技术标评审。会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召 开协调会议，并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理。协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审 查。组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出 现的设计问题。组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报 告。

15、4 .施工经理施工经理的职责负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量 和费用指标的完成。负责对分包商的协调、监督和管理工作。未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职 责。施工经理的主要工作任务在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提 出意见和要求。按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施 用地、运输条件等。根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范 围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用 使用计划，经项目经理批

16、准后执行。编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管 理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管 理工作团队，报项目经理批准执行。建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。组织对施工分包投标的技术标评审工作。在项目经理的授权下签订小额分包合同。编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。编制项目完工报告，施工总结。5 .商务经理 商务经理的职责负责项目的商务工作， 主要包括：EPC合同的商务解释、 合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制

17、和审 查，分包和采购合同的商务审查。负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和 费用指标。负责与供应分承包商的工作联系和协调。商务经理的主要工作任务在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计 划书。按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审 核、批准后形成分项工程预算， 并下达到项目的设计、 采购、 施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势， 并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目 经理。当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商 务谈判。根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计 划，明确项目采购工作的范围、

18、分工、采购原则、程序和方 法。选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如 合同要求，还需报业主批准。编制和审查投标/招标文件的商务文件。负责采购招标、合同签订。组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交 接工作。会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。编制采购完工报告。6 .控制经理 控制经理的职责协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和 协调工作。协助项目经理负责项目的进度控制和管理。现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考 核、上级检查、文件审核等工作。负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行 协调和管理控制经理的主要工作任务在项目经理的领导下

19、，汇总编制项目的详细的全面的进 度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表， 分发各相关单位和部门经理。监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调。对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场 行为、实施状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理。对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发 和监督回复。确定设备/材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现场施工进度。负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日 志。7 .安全经理 安全经理的职责负责组织合同项目的安全管理工作。负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工 作。 安全经理的主要工作任务在

20、项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检 查实施情况。监督、检查各分包商专职安全工程师的工作， 并编制安全检查日志和安全预警报告。审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环 保等方面的问题。建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施。负责临时设施建设和管理，负责门卫人员、环卫清洁人 员、安全巡查人员的管理工作。处理安全问题、事故紧急处理。负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的 工作联系。负责编写项目安全报告。根据各方面人员的职责与任务合理沟通、协调。项目实施要点1.勘察设计实

21、施要点 设计原则 必须全面贯彻国家技术经济政策，尽量采用新设备、新 材料，做到技术先进、经济合理、安全适用。现场勘察设计单位组织设计人员沿着预定的线路走向，调查了解 沿线自然环境、气象条件。确定走径、根据现场情况确走径方案，经过分析对比，确定一个 最佳方案。测量定位、根据选定的走径，用经纬仪并配合标杆、 塔尺、测绳， 排出杆位和档距。、确定直线杆杆位时，再将相邻两个既定杆位之间的距 离分配至各档。填写杆位明细表按附录I设制填写杆位明细表。绘制线路走径图根据测量记录绘制线路地理走径图。按常规方向、按一 定比例绘制走径图，标明杆塔号，转角及方向、档距和转角 度数不宜标在图纸上。编写设计说明书 设计

22、说明书的内容包括：、设计依据、技术标准、工程规模、投资概算等。、采用的杆塔型式、导线型号、铁件、金具、拉线、绝缘子规格型号等。、地质地貌、气象条件、沿线环境等。、施工注意事项及需要说明的其他事项。编制工程预算根据预算定额编制工程预算，包括材料设备预算和施工 安装预算等。2.采购实施要点物资采购是EPC项目实施的重要步骤之一，直接影响项 目的实施和成本。EPC项目物资采购的关键程序包括：采购 计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物 资设备的到场。EPC项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同 中甲方负责的部分采购，在 EPC项

23、目中都承包方负责，这方 面的采购和安装需要提前考虑。另一方面，质量标准的确定 与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择 的空间更大一些。本项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲定，对于许多总价较高或比较关键的设 备材料，在确定品质的同时，也确定了品牌。把材料设备的 选型和设计紧密结合在一起，即节省了时间，提高了工作效率，还为以后项目的现场实施带来了便利。3.施工实施要占八、工程质量方面，于 EPC项目是承包商设计实施一体化， 业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了 承包商更多钻空子的空间，所以对于EPC项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目

24、部要制订完善的质量管理体系 和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督 体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个 设计兼内部监理部门，一个施工部门，这样更有利于项目施 工中的质量保证。本项目，正是计划采用这种方式，可以有 成效地完成了项目的内部质量管理。4.试运行实施要点提出申请，经相关部门确认。1、试运行之前应该具备以下要求：试运行及维护的人员已进行了生产运行培训和安全规程学习并经考试合格。按照设计规定的线路保护和自动装置已具备投入条件。线路带电前的试验已完成。装修线路的各种图纸、资料、试验报告等齐全、合格。运行所需

25、的规程、制度、档案、记录及各种工器具、备品备 件准备齐全2、 试运行时如果发生接地、跳闸等异常现象时，应立 即断开该新投线路，巡线工作找到故障点并处理之后再经调 度允许进行试投。3、 一般以线路额定电压冲击合闸3次。如需增加试验 项目和内容，招标人及相关单位根据具体条件作出决定。4、 如线路试验结果符合要求，即以线路额定电压带负 荷试运行，如在 24小时内正常运行未曾中断，试运行即告 完成。5、 启动试运中发现的问题我单位填写上报工程遗留问题处理清单并全面负责处理。项目管理要点1.合同管理要点为了全面贯彻、落实项目施工合同，确保工程项目按时、 保质顺利竣工，在合同的履行过程中应做好以下管理要点

26、：一、施工前的合同交底：项目部应做好合同交底工作， 使项目部及相关成员悉知合同的主要条款，对合同的工期进 行周密安排和部署，列示出工期计划和施工进度表。二、施工中的往来联系确认：在开工前即和业主等相关方约定，双方存在需沟通、联系或确认事项时应采取函件， 文件等书面资料形式，并且必须要经双方签收，此项约定必须共同遵守，无正当理不得拒绝签收。以下几种事项应当采取书面形式：1、如具备开工条件，应要求业主方或监理方及时时下达开工令，我方以开工令的日期为正式开工日期。2、 预合同约定事项需顺延工期的，项目部应及时向监 理单位提出书面报告，并经其签收。3、 遇设计变更的，需业主或监理单位书面下达书面变更通

27、知，必须是原件，否则我方不可拒绝设计变更施工。4、 遇合同主要条款变更的，应提前向对方提出书面变更报告，经协商一致后双方再进行变更内容项下的实施。如:合同外的增项，应先办理书面签证并经业主签字后再施工。三、 项目分包合同管理；项目部应按业主或监理单位的 要求进行项目分包管理。1、 需要分包的项目，必须与分包商签定分包协议，并 履行合同评审程序。2、 对分包商的要求：并且明确要求分包商不得以业主 或项目部的名义对外签定采购、分包合同或其它形式的经济 合同。3、 必须将分包商纳入项目部统一管理。在安合施工、 文明施工、工程质量管理方面必须遵守和履行项目部统一规 定，双方沟通、联络及确认事项时应采取

28、我公司统一格式的 工程联络单形式，并经双方签收确认。四、工程项目竣工后的合同管理：1、竣工后项目部及时向业主、监理单位提交竣工验收报告等资料，组织相关单位进行初验，并将验收相关资料整理归档。2、竣工后向业方方移交时，做好交接工作，履行交接 手续，形成书面记录并整理归档。3、 竣工验收后，项目部应及时将合同履行过程中的相关资料报送公司，公司合同部归档管理。2.资源管理要点资源作为工程项目实施的基本要素，通常包括物资、机 械设备、劳动力、资金等。1、物资管理。是在施工过程中对各种材料的计划、订 购、运输、发放和使用所进行的一系列组织与管理工作。它 的特点是材料供应的多样性和多变性、材料消耗的不均衡

29、 性、受运输方式和运输环节的影响。2、机械设备管理。以机械设备施工代替繁重的体力劳 动，最大限度地发挥机械设备在施工中的作用为主要内容的 管理工作。它的特点是机械设备的管理体制必须以建筑企业 组织体系相依托，实行集中管理为主、集中管理与分散管理 相结合的办法，提高施工机械化水平，提高完好率、利用率 和效率。3、劳动力管理。在施工中，利用行为科学，从劳动力 个人的需要和行为的关系观点出发，充分激发职工的生产积 极性。它的主要环节是任用和激励，通过有计划地对人力资 源进行合理的调配，使人尽其才，才尽其用。4、资金管理。通过对资金的预测和对比及项目奖金计 划等方法，不断地进行分析和对比、计划调整和考

30、核，以达 到降低成本的目的。在项目施工过程中，对资源的管理应该着重坚持以下四 项原则：1、编制管理计划的原则。编制项目资源管理计划的目的，是对资源投入量、投入时间和投入步骤，做出 一个合理的安排，以满足施工项目实施的需要，对施工过程 中所涉及到的资源，都必须按照施工准备计划、施工进度总计划和主要分项进度计划，根据工程的工作量， 编制出详尽的需用计划表。2、 资源供应的原则。按照编制的各种资源计划，进行 优化组合，并实施到项目施工中去，保证项目施工的需要。 编制详尽的需用计划表。3、 节约使用的原则。这是资源管理中最为重要的一环，其根本意义在于节约活劳动及物物化劳动，根据每种资源的特性，制定出科

31、学的措施，进行动态配置和组合，不断地纠正偏差，以尽可能少的资源，满足项目的使用。4、 使用核算的原则。进行资源投入、使用与产生的核 算，是资源管理的一个重要环节，完成了这个程序，便可以 使管理者心中有数。通过对资源使用效果的分析，一方面是 对管理效果的总结，另一方面又为管理提供储备与反馈信 息，以指导以后的管理工作。综上所述，项目资源管理是贯穿于施工阶段的全过程。 可以说，项目资源管理体制是施工项目中一项十分重要的内 容，抓住了这项工作，才能使项目目标顺利实现。因此，必 须对项目资源进行认真地研究，有效地控制和强化其管理工 作，以达到全面加强项目管理的根本目的3.质量控制要点面对技术更新周期的

32、缩短和市场竞争压力的剧增，业主 对工程关注重点的排序传统的c（成本）、P（质量、性能、功能）、T（时间）变为T（时间）、P（质量、性能、功能）、c（成本）， 业主投资的目的是获得预期的投资效益，更关注项目的运营 阶段。因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承包工 程，以此将工程中的多数风险让承包商承担。近年来，国内 许多建筑企业不断学习、借鉴国外特别是欧美发达国家的项 目管理经验，项目管理经验不断成熟和完善，EPC总承包模式逐渐被国内一些建筑企业接受。在EPC总承包模式下，承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备的采购以及工程施工，直至最后竣工甚至运行管理。因此 业主将自身的风险固定化，降低了

33、自身的风险，转承包商承 担包括设计、采购、施工中的大部分风险。而施工质量控制 对于EPC总承包工程，是决定最终产品质量的关键阶段，因 此要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控 制。确定项目质量目标，建立健全质量保证体系项目质量管理目标：作为整个项目质量管理和质量控制的主导思想，项目质 量管理目标在项目投标前编制完成，并且在分包合同中明 确。为了实现总目标必须要有多个分目标，分目标是实现总 目标的具体步骤。所谓确定的目标有两方面的意义：一是要 求被控对象要按预定的轨道和方向进行；二是控制活动不能超出一定的资源限定条件，所以在明确整个工程的质量目标 后，项目经理部在制订质量管理计划时，

34、就要以目标为依据，制订保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、 措施和采取相应的技术标准。编制质量计划：EPC总承包项目的质量管理计划是指导开展项目实施 阶段质量管理工作的主要依据，现场施工质量控制活动的实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标 准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取 有力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进行控制。 EPC质量管理计划在总承包合同签订和项目组织机构确定 后，项目经理组织编制质量计划，将人们的质量管理活动 纳入到按计划和技术标准进行中来，变不自觉的行动为自觉 的行动，为施工控制过程中的质量管理提供依据，保证质量目标的实现。其

35、主要内容包括：(1)工程概况。主要描述项目特点、施工范围、主要 工艺过程、施工技术及主要分包单位工程建设内容。(2)控制依据。包括总承包合同、分包合同及招投标 文件、项目的可研报告、国家相关的法律法规和公司的管理 体系文件。(3)组织机构。明确项目质量管理组织机构、人员组成 及岗位职责。(4) 技术措施。根据工程主要工艺过程质量 控制的难点和重点对质量有关键作用的分部、分项工程制定 相应的技术措施，指导施工单位制定关键工序施工方案。(5)质量检验计划。对单位、分部、分项工程进行划 分，制定工程的质量检验计划、明确W R、H控制点，确定各分包商、班组验收项目的划分，报监理和业主审批。设计文件的控

36、制设计质量控制，是施工质量控制的龙头，是设计质量控制的最后关口。对于工程的整体质量起决定性作用，又因 EPC承包商承担设计和质量的责任，所以设计工作对于EPC承包商来讲是整个工程的基础，更是项目质量控制的命脉。控制措施：1)审查设计方案，设计方案应符合合同中规定的或初步设计批准的主要技术原则 ；设计方案优化，材料、设备选型合理2）设计图纸清晰、尺寸准确；控制专业之间的会审和会签，避免错、漏、碰、撞和重复设计；3）控制设计变更的质量，督促设计人员将图纸审查意见，逐条落实到设计变更中，杜绝不合理设计变更的发生；4）采取有效措施控制施工图纸的质量通病（常见病、多发病），重点是：专业间和施工图卷册间的

37、衔接情况，是 否有设计漏项；各专业的设备遗留问题和暂定资料的封闭情况；与安全和功能关系重大的设计特性是否已标注在设计 文件上；5）对设计监理、图纸会审、施工分包商等提出的 设计质量问题，实施闭环控制，使设计问题在施工前发现并 消除，把好设计质量最后一道关。工程设计的质量控制关键 是对设计输入和输出的控制，要形成审核机制。设计文件完 成后业主组织专家对设计文件会审，设计单位、建设单位及 EPC总承包商参加。专家会审通过后进行审批，设计、业主、 建设单位、EPC总承包商签字盖章后方可进行施工。同时， 设计单位派出了现场设计负责人，以做好设计的交底并根据 施工现场的具体情况，及时调整、变更或优化设计

38、方案。改进措施：施工阶段发生设计差错、设计方案不合理或设备选型不 合理时，EPC承包商应及时反馈信息，分析原因，快速处置，避免本工程和其它工程类似问题再次发生，需要修改程序文 件时，快速发布实施。EPC总承包模式能有效地克服设计、 采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施 工各阶段工作的合理深度交叉，能有效地对质量、进度和费 用进行综合控制。3设计质量控制程序的改进应充分利用 这种建设模式的优势，提高设计质量和设计进度。材料、设备的控制总承包商采购的设备通常委托施工供方代管、代验；施工材料通常施工供方采购。设备材料的质量控制，主要控制 采购的材料、出库的设备是否满足设计要求，是否达

39、到了设计标准， 需要现场校验的设备是否经过校验等，且均具备完善的相关 手续。严格按照材料、设备管理办法在施工现场设立材料进 场验收岗，对进场材料、设备的相关手续进行检查核实，检 验不合格、手续不完整，不予进场。材料检试验控制措施：1）凡用于工程的材料、构配件等物资，必须物资供应部 门提供质量合格证明文件原件 （合格证、材质鉴定书或专门 检验的技术数据等），无原件的应在复印件上标明经手人、 原件存放地方，并加盖使用单位印章。 使用前必须取样检验， 而且要有监理见证，复检合格后方可使用。凡无合格证或合 格证不符合实际情况者严禁使用。对于不合格品，必须做出标识，并做好记录，依照不合格品控制程序的规定

40、进行处置。2）建筑材料进场前必须先进行报验，并监理见证取样， 送到监理或建设单位指定的检测单位检验合格后方可使用， 对不按规范规定检验批次报验或见证取样试验的材料一律 不准使用。3）凡在现场配制的各种建筑材料应按监理或建设单位 认可的试验、检验化验部门签发的配合比配制，施工单位不 可自行修改、随意套用。如实际情况有变动，应及时通知试 验、检验化验部门进行调整，重新签发配合比。4）对需要做试验的建筑材料，如混凝土试块、砂浆试 块、钢筋焊接接头、焊缝等，必须通知项目部和监理按取样 标准进行见证取样或监理旁站后，送到检测单位进行检验， 并对检验报告进行登记。5）混凝土试块和砂浆试块要作两组，一组是标

41、准养护， 另一组是现场同条件养护。试块必须在标准养护室里进行养护，以保证其抗压强度达到设计要求；现场同条件养护的试块抗压强度，作为下道工序施工的依据。6）专业项目部在使用新材料、新构配件或其他特殊材 料的代用时，事前必须经过试验、化验部门试验、试制和鉴 定合格，同时征得监理或建设单位同意后方可使用，并在使 用前制订专门的操作要点和技术要求。7）原材料、构配件及试件的检验应作为技术管理工作的重点，从取样、送样到出检验报告，专业项目技术负责人要全程跟踪，有问题及时处理。否则，对造成的后果承担全部责任。8）路基填料施工中的土工试验，管道中施工中的焊缝探 伤，桩基施工的承载力试验等作为技术质量管理的重

42、点。机械、设备报验控制措施：1）控制进厂设备的开箱验收，按照EPC总承包商质量管理体系文件的要求，总承包商组织监理方、施工方、供货方 进行开箱验收，检查到货设备的型号、数量、开箱资料和设 备外观有无缺陷等；2）控制安装设备的校验，对于部分机械、电气化设备等施工方必须经现场校验合格后方可安装；3）控制特种设备的质量检验，对于规程要求的特种设备，必须经过专业的质检部门检验合格后方可安装；项目管理论坛4）各专业单位根据施工和技术要求需要，配齐检验、测 量和试验设备，设备必须进行法定计量单位检定，并在有效 期内使用。5）检验、测量和试验设备均按公司检验、测量和试验设备分类、编号、检定管理规定进行A、B

43、、C分类和唯一性编号，建立检验、测量和试验设备明细表，设备明细 表及检定证书复印件上报技质部备案6）施工材料、机械设备严格按照设计规范采购，并且必 须出具合格证等相关证件；改进措施：施工现场发生材料、设备质量问题时，及时填写不合格 品报告，分析不合格原因，快速处置。物资设备不合格品处 置应控制不合格严重程度，按返工、改进或让步接收、降级 使用、拒收或报废四种情况进行处理。其中，让步接收及降 级使用必须经过工程业主的批准，但不能违反有关强制性标 准。对于不合格原因无论是采购原因、设计原因还是供方原 因，都应及时发布通报，举一反三，避免类似问题再发生。 对于制造质量问题，需要重新评价供方，严重时剔

44、出合格供方清单。目前，工程实 施中，设备出现质量问题的概率很高，设备质量的控制难度 很大，需要多方的努力。 加强现场施工技术的管理施工方案编审制度1）各专业项目部负责编制施工方案及专项施工方案、作 业设计，专业项目部技术负责人组织有关人员，在收到图纸 后3天内编制完毕。报技质部审核，经项目部有关部门和主 管领导批准，报监理及业主审批后，发至各专业项目部指导 工程施工。作业设计和施工方案力求先进、经济、合理，对 工程施工具有指导作用。2）施工方案的管理，施工方案批准后，即作为施工单 位组织施工的指导性文件，不得随意修改，若施工情况确有 变化，修改内容较多或涉及问题较大时，应报原审批单位核 准。项

45、目部及各专业项目部技术管理部门负责检查其贯彻执 行情况。3）施工方案包括的基本内容：（1）编制依据（2）工程概况（3）施工布署（4）施工准备 （4）施工资源配备、劳动力组织 （5）施工进度计划（6）施工工 艺流程及技术要求（7）质量保证体系（8）施工进度保证措施（9）施工质量保证措施（10）安全施工、文明施工保证措施 （11）现场环境保护措施（12）雨期施工措施。初步设计图、施工图自审、会审制度1）施工图纸与其说明书在内容上是否一致；施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误。2）建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说 明方面是否一致，技术要求是否明确。3）熟悉项目的生产工艺流程和技术要求

46、，掌握配套投产 的相互次序和相互关系；审查设备安装图纸与其配合的土建 图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要 求。4）图纸自审专业项目部技术负责人主持，收到施工图纸 3天内编制出图纸自审记录。将自审结果书面报技质部，技 质部统一归纳、整理后，报业主批准并安排会审。5）图纸会审建设单位主持，设计、监理和施工单位共 同参加，形成“图纸会审记录”，四方共同会签并盖章，作 为指导施工和工程结算的依据。技术交底制度1）为使参与施工的工程技术人员和员工对所担负工程 任务的特点、技术要求、施工工艺等做到心中有数，必须在 工程施工前认真做好技术交底工作。为使技术交底工作得

47、到 切实贯彻实施，各施工单位技术负责人向工人班组交底时， 要填写技术交底记录，一式两份。施工班组和施工单位技术 负责人各保留一份。项目部要定期进行检查。2）工程开工前建设单位要邀请设计单位进行设计交底， 设计交底建设单位、监理、施工单位参加，项目部负责组织 各有关专业的工程技术人员参加。3）施工技术交底应分级进行，凡项目部组织编制的技 术方案应项目部向专业项目部技术负责人进行技术交底，专 业项目部技术负责人再向其施工班组进行交底。4）班组长在接受各项技术交底后，应组织全班工人进 行认真讨论，在明了交底要点后，应明确分工责任及相互配 合关系，然后制定保证全面完成任务的计划。对技术交底和 施工意图

48、尚有不明确的问题时，施工单位及班组应及时提 出，项目部技术负责人负责联系解决，在技术交底清楚后同 意接受任务时，应在技术交底记录上签字认可5）各专业项目部的技术交底要按照分部、分项工程进 行，包括：施工内容、技术要求、质量要求、施工注意事项。6）工程技术交底记录是存档技术资料，专业项目部技术 负责人负责收集管理，并应负责督促本单位技术交底制度的 贯彻执行，项目部对施工单位实行不定期抽查。现场验收制度1）各专业项目部技术人员认真填写分项工程质量验收 记录、分部工程质量验收记录等质量记录，组织对隐蔽工程 的验收和分项、分部工程的评定。单位工程及地基与基础分 部、主体结构分部评定与验收，项目部组织验

49、收，各种技术 资料表格必须技质部审核签字后，再报监理和业主审批。2）项目部及各专业项目部技术人员，要及时解决处理施 工中出现的技术问题，组织对不合格品的评审，制定纠正和 预防措施，督促责任人对不合格品进行处置。如发生工程质 量事故，要本着“三不放过”原则，会同业主、监理等部门， 提出事故原因分析及处理方案。施工过程接口控制：严格执行施工过程各环节的检验程序和报验制度，避免出了质量问题，责任不清，责任人推诿扯皮；定期组织召开质量分析会，分析上一期存在的质量和隐患问题，关于质量 隐患，总承包商及时组织完成整改，对于产生的质量问题及 时组织讨论、研究，制定防范措施，避免类似的问题再次发 生，依程序做

50、好每一步签证工作。、做好质量通病的预防：质量通病是指工程中经常发生的、普遍存在的工程质量 问题。于市政工程相对复杂，质量通病涉及工程的各分项、 分部、各环节、各专业、各部位。其原因也是多方面，主要 有设计方案、材料、施工工艺、气候、环境等因素。如果预 防、处理不当会产生大的质量隐患，出现大的质量事故。所 以，各类质量通病及预防措施必须在施工方案、作业设计、 技术交底和各环节、各专业、各部位质量计划注明，对于大 的质量通病，编制相关专部大力支持。(2 )本工程资金专款专用，当业主提供资金因故不能保 证时，公司垫付，保证工程资金充足。不出现因资金问题影 响工程进度。(3 )实行经济责任制，公司与项

51、目部、项目部与施工队 形成奖惩机制。对工程中表现突出的集体和个人给予物质奖 励；反之，进行经济处罚。 施工进度监测本工程将实施项目进度监测系统，按照项目进度监测系统的工作程序开展项目进度监测工作。利用P3软件的进度跟踪、监测功能，建立进度数据采集库，通过横道图比较， 结合施工经验，确保本工程的进度始终处于受控状态。施工进度变化调整因我司与业主签定了本工程施工合同，因此我司认为本工程的总工期是不允许拖延的。对于已经出现的进度滞 后或超前现象，我们将通过横道图比较法，得出实际进度与 计划进度的具体偏差，并项目进度监测系统进入到项目进度 调整系统，通过改变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工作 的持续时

52、间来调整进度计划，保证总工期的实现。5.费用估算及控制要点建设工程的设计、采购、施工总承包管理模式被越来越多应用到工程项目管理中，其主要优势体现在设计、采购、 施工合理交叉，有利于建设项目的整体方案优化，可以保证 工期、控制投资和质量等管理目标顺利实现。作为EPC总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包括设计、采购、 施工等方面，每个环节都有其不同的特点。针对每个控制环 节，应该采取有针对性的措施。设计阶段(1)采用适当的设计标准，优化设计方案设计阶段是总 承包项目的龙头。精心优化的设计方案可以节约投资额，是费用控制的最有效手段。在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准。在施工图设计过程中，

53、一定要严格执行总承包合同中约定的 设计标准。在设计过程中，要注意各专业之间设计标准的统 一和匹配，一个专业设计标准再高，与其他专业标准不匹配 也会造成投资浪费。同时，要拟定多种设计方案，设计人员 提出满足业主要求的多种设计思路，费用控制人员进行经济 比较，在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案，为 总包商争取最大的利润。(2)限额设计，科学决策限额设计是按照批准的投资估 算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设 计，同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下，按照分 配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的 不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程 投资的

54、目的。在必须满足安全规范所要求的条件下，原则上 对整个工程实施费用或成本限额设计，并对重大项目(包括变更)进行价值工程分析，进行多方案比较和分析，实施科 学决策。已批准的初步设计概算，结合项目实际情况，将初 步设计概算进行费用分解，形成工程项目执行和控制费用目 标，通过控制程序，有效地控制工程投资。采购阶段设备、材料费用占总承包合同价格比重比较大，具有类 别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。做好设 备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的主要环 节。(1)确定供货商名单范围总承包项目要想在物资采购上获得利润就必须采用招 标的方式。因此，需根据总承包合同中明确的供货商或质量 标准

55、，尽量选择同一档次的供货商。选择同一档次的供货商 一方面可以初步确定设备、材料的质量水平；另一方面可以 获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系，缩短采购周期，扩大项目利润。(2)明确采购范围在总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量。 在采购过程中，要严格按照合同要求一次性购买，避免多采 购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承 包项目中材料的数量往往不像设备数量那么准确，经常出现 或多或少的现象，采购人员要根据完成的施工图所需的准确 材料量，考虑设计可能发生的变化，以及施工、安装、运输 过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成 本，

56、过分加大余量只能造成浪费。(3)实行限额采购限额采购就是对拟采购设备设定限制额度，每一台设备 都有相应的限制额度，多台同类设备同时采购时，不应以单 台限额为限，应以同类设备合计限额为控制目标。同类设备 集中采购有利于供货商制造成本的降低，有利于合同谈判节 省设备采购费用。对同时开工的不同项目中同类设备进行集 中采购，对降低设备费用会有更大效果。对超出限额较大的 情况，应认真分析原因，找出解决办法。建筑安装施工阶段建筑安装施工阶段时间周期长，是EPC总承包项目实现的主要阶段，也是费用控制的关键环节。(1)实施竞争招标，确定施工分包商在保证工程项目质 量和进度前提下，充分利用市场机制实施竞争招标、

57、比质比 价选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中，不仅 要审查工程总报价，还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格(包括规格、质量标准)逐一审查，选择合理低价的施工分包商。(2)重视质量、进度、安全控制，优化资金时间成本时间是项目建设中的一种不可重复利用的资源，EPC总承包项目必须无形地支付资金的时间成本，因此，充分合理 利用这种资源是费用控制工作的又一个重要组成部分，是费 用控制的基础和手段。要有效地控制工程项目投资，必须处 理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。任何一 个生产或建设单位离开质量谈进度，离开质量、进度、安全 谈投资控制都是没有意义的。无论质量、进度、还是安全哪 方面出现问题，最终都将引起式动员广大的利益相关者来参 与监控，利用民事赔偿的方式来惩治违法行为，增加注册会 计师违法的法律风险和违约成本，从而降低其预期的违法收 益，这样就可以降低