雀巢与联合利华战略比较1

1、雀巢与联合利华战略比较 雀巢的市场战略 雀巢，是总部位于瑞士的世界上最大的食 品公司，自1987年进入中国以来，经历了 近20年的发展，目前在中国，雀巢的产品 线已包括婴幼儿奶粉、饮用水、速溶咖啡、 瓶装水、冰淇淋、鸡精、宠物食品等多项 业务，年销售额近百亿人民币，对于雀巢 在中国的快速成长，笔者认为以下几个方 面是关键。 雀巢公司，由亨 利雀巢(Henri Nestle)于1867年 创建，总部设在瑞 士日内瓦湖畔的沃 韦，是世界最大的 食品制造商。 目前雀巢公司在全 球拥有500多家工 厂，25万名员工， 年销售额高达910 亿瑞士法郎。 雀巢公司简介： 一、本土化经营 为了更好地推行全球

2、化思考，本土化运营，雀巢 公司将集权与分权有效结合，为了正确贯彻新的 方针，告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三 个重要的文件。内容涉及公司战略品牌的营销战 略及产品呈现的细节：一是标签化标准 (LabellingStandards)，是一个指导性文件，它对 标签设计组成的各种元素做出了明确规定，如雀 巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个 细节相互间的比例关系，这个文件还列出了各种 不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早地 使用这些标签； 二、 是包装设计手册 (PackageDesignManual)， 是一个更为灵活使用的文件，它提出了使 用标准的各种不同方式，例如包装使用的 材料

3、及包装的形式 三、 是品牌化战略 (BrandingStrategy ） 它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特 性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象； 与品牌联系的公司；其它两个文件涉及的视觉特征；以及 品牌使用的开发。对于雀巢咖啡，虽然这一品牌到处都 是一样的，标签上的图案也是一样的，但产品的类型，实 际的组成和口味在各国却是不同的，雀巢咖啡有100多个 品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变，如亚洲 人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便 不惜花费研究预算的25，开发出一种可通过诸如发酵这 样的生物过程提取的肉类调料；如在中国，雀巢在咖啡方 面作

4、了深度细分，如根据大小开发了商务装、礼品装、便 携装等；根据产品形态开发了速溶袋装与杯装、液态罐装、 咖啡与果冻组合装等；根据早、中、晚等不同时段开发了 不同的咖啡，并且倡导在不同的时段都饮用咖啡。 1988年，雀巢咖啡进入中国，当时在中国，咖啡还不属于 快速消费品，国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之类的 产品，传统的中国人都无饮用咖啡的习惯。这个时候的雀 巢咖啡，它的对手其实并不是那些“咖啡糖”，而是中国 传统的茶，在此背景下，雀巢选择了中国人的另外的一个 传统：送礼。在雀巢最初进入中国的那几年内，他们并没 有把反对饮茶提倡喝咖啡作为他们培育市场的途径，而是 把推广时机选择在了佳节或者是看望

5、亲朋好友的时候，雀 巢咖啡被包装成一种有档次有面子的礼物，被当作“外国 的高级礼品”（事实上价格和一般保健品差不多）走进了 中国人的家庭。 咖啡市场从此被培育起来了，礼品装在随后的岁 月里也完成了它的历史使命，取而代之的是咖啡 真正的角色：一种嗜好品，一种快速消费品。与 此同时，雀巢公司因地制宜，设计促销战略，尽 量减少SP的活动，而转向广告和公共关系，以建 立长期的消费偏好。例如，在中国上海，雀巢公 司热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语 角等。公司还乐于在大学作专题报告，向大学生 赠送公司资料，传播公司文化。 四、动态传播 在广告宣传方面，一开始，雀巢欣喜于工艺的突破给传统 喝咖啡方式

6、带来的革命，广告自然想到要强调因速溶而带 来的便利性，却未曾料到这与许多家庭妇女的购买心理有 悖一一买速溶图方便?是否表明自己不够贤慧?这可不是男 人期望的妻子形象。因为当时处于男尊女卑的三四十年代， 妇女缺乏自信，她们把照顾丈夫和孩子作为生活中的要务。 随着时代的进步，妇女的解放，速溶咖啡这种既方便又能 保持原味的优势终究大放了光彩。之后，当这种优势由于 省时省力机器的逐步推广而被削弱时，再过分强调这种便 利性显然不会有效了。于是，广告的重点转向表现产品的 纯度、良好的口感和浓郁的芳香。因此，各国的分公司都 采用了产品导向的广告，强调雀巢咖啡是“真正的咖啡”。 这也与五六十年代普遍流行产品导

7、向广告的大背景相一致。 五、 创新营销模式 进入2007年，企业营销之间的竞争比以往来得更早、 更猛，雀巢不断创新营销模式，如与消费者互动，自3月 开始，雀巢便针对旗下花心筒冰淇淋发起了一场移动营销 攻势，凡购买雀巢花心筒促销装冰淇淋，发送随产品赠送 的奖券中的积分密码，便可参加“赢积分，拍大奖”的短 信促销活动。在这场为期三个月的促销活动中，雀巢借用 短信网址这个移动营销平台，让花心筒席卷全国；如与网 游嫁接，倡导时尚消费新生活，在2007年1月，雀巢咖啡 网站重磅上线，年轻时尚的娱乐网游等精彩栏目为雀巢咖 啡赢得了更多青少年消费者，使他们进入享乐的新时空！ 相同的高品质，相近的品牌作风，使

8、诛仙与雀巢咖啡 联手，成为中国第一个与国际知名品牌的联手为中国网游 迷们打造精彩无限的网络游戏空间的大品牌原创 3DMMORPG游戏，正式成为战略合作伙伴。两大巨头大 手笔合作为诛仙再次创造神话，让年轻时尚的诛丝们 在享受香浓雀巢咖啡的同时，更有机会免费获得实体卡， 自在畅游诛仙奇幻玄境。 六、战略转型 在中国这样一个竞争态势日益复杂的市场中，投资并 购是雀巢得以迅速切入市场的有效方法。从南到北，从牛 奶、水、咖啡、冰淇淋到茶饮料，雀巢将并购的烙印打上 每一个所涉足的领域。云南蝶泉牛奶、梅鹿牛奶、上海太 太乐调味食品、西安调味食品、四川豪吉、上海福乐、广 州“五羊”等先后成为雀巢旗下产业。不过

9、，进入中国之 后，竞争的压力让雀巢不敢小视：在跨国品牌方面，雀巢 要面对联合利华、卡夫、可口可乐等老牌竞争对手的正面 竞争；在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊利、娃哈 哈等本土品牌的追赶。同时，在三鹿与新西兰恒天然集团 合作，黑龙江完达山和统一合作，以及蒙牛和伊利加入到 高端奶粉的市场后，原本份额相对恒定的婴幼儿奶粉市场 硝烟再起，而在资金、设备力量的支持下，这些国内品牌 也对雀巢公司形成威胁。在内外双重压力竞争的环境下， 雀巢正在进行战略转型，从即时婴儿食品和速溶咖啡的企 业正努力转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的 倡导者。 为了配合其转型，雀巢将在2001年上海建立的研发中 心基

10、础上，在北京的中关村再建一基础研发中心，主要是 负责营养产品研发。目前雀巢在中国有3家乳品加工厂， 青岛工厂负责液态奶，黑龙江双城工厂、2004年收购的额 尔古纳梅鹿工厂，以及刚刚建成投产的雀巢额尔古纳工厂 生产奶粉。虽然在伊利、蒙牛的夹攻之下，液态奶成效甚 微，但是在奶粉领域，尤其是添加营养素的配方奶粉上， 雀巢一直遥遥领先。中国高档婴幼儿配方奶粉市场已经被 外资巨头占领，而雀巢作为其中惟一一家拥有奶源基地的 外资奶粉企业，凭借奶源的相对优势成为其中的第一品牌。 总之，为了寻求更大的发展，雀巢中国正在一方面寻求 新的发展空间和利润增长点，如在瓶装水、饮料、调味品 等领域，同时，做深营养业务，

11、围绕营养与健康进行延伸， 在产品、宣传、营销等策略上不断创新，力争成为营养与 食品领域的领导者。 联合利华简介 1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公 司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经 过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上 最大的日用消费品公司之一 在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。 2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。 联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多 个国家和地区，联合利华是全球最大的冰淇淋、 茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全 球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。 联合利

12、华品牌的战略联合利华品牌的战略 “有吸引力，有规模，是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，品 牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上” 这是联合 利华全球投资关系部官员阿卡克思整合联合利华庞大品牌家族的标 准。 目前，联合利华在全球有2000多个品牌，其中大部分是收购来并 推广到世界各地的，联合利华进行跨国品牌运作的成功之处就在于善 于收购本地品牌并提升为国际品牌。力士、夏士莲、洁诺、旁氏、奥 妙、和路雪这些家喻户晓的品牌背后一个共同的名字都是联合利华。 每年联合利华要花费60亿美元推广自己的品牌，成为世界上在广 告上花费最多的公司之一，但是集中优势品牌策略不只是意味着500 亿人

13、民币的广告将用于推广这400个品牌这么简单。 集中品牌战略 全球总销售额为450亿美元的联合利华公司已有70年的历史，是全 球最重要的香皂、冷冻品、冰淇淋和茶叶制造商，而让该公司蛮声海 内外的则是其拥有的2000多个品牌，其中不乏许多国际品牌。 如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常 关注和急需解决的问题。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的 联合利华，提高企业发展速度也并非易事。面对销售及利润增长日益 放缓的状况，整合庞大的品牌也就成了当务之急。 其实，早在80年代，联合利华就开始采取集中战略。而集中品牌 战略也是联合利华集中战略的一部分， 1999年联合利华提出了全球战

14、略：即增长之路。增长之路主要包 括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、 建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化。他 们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额 增长率达到6、利润率达到16。 联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据 是80/20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？ 联合利华全球投资关系部官员阿卡克思说：“目前集中发展的 四个行业有十三个类别，而十三个类别下有近2000个品牌，但是联合 利华公司的75的销售来自2000个品牌中的400 个，这400个品牌的 年增长率约为46，有

15、很高的利润，如果集中精力发展这400个品 牌，必然对公司业务的增长有很大的益处”。 “我们未必选择有国际影响力的品牌，本地化、有价值的，符合以 上的标准的品牌都会成为主要发展的品牌”卡克思先生补充道。 伊利莎白雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希 望进入高级香水市场，并对高档的护肤品做研发，并把技术推广到大 众化产品，在最近的5年中，雅顿具有6的业务增长，但是雅顿继续 再发展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。 当然，没有被选择的品牌并非全部被卖掉，有些会根据业务的调 整重组到现有的四百个品牌结构中。至于将要卖掉的品牌，联合利华 也希望找到好的买主，毕竟其中许多品牌都已在市场

16、上有一定的影响 力。 品牌本地化提升 联合利华在我国的力士、夏士莲、洁诺、旁氏、奥妙、中华、和路雪 等个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和 沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；立顿红茶的 市场占有率超过；“和路雪”在冰激凌市场的地位则无人可 替。 为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知 名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。联合利华在全球的 多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。联合利华进行跨 国品牌运作的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌。 “很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善 于收购本地品牌并提升为

17、国际品牌的。”联合利华(中国)发展联络总 监曾锡文一语道破天机。 联合利华坚持认为：一个品牌总是在一定时间、一定地点应市而 生。本地化品牌，经过恰当的推广，能成为世界级知名品牌。 旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品 名牌，推广到中国；“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子， 联合利华也将其引入中国。而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下， 更是其一贯品牌策略的延续。 联合利华这一品牌策略不仅使其在全球范围内获得丰厚回报，而 且使其在本地品牌与消费者之间建立了更强的感情维系。正如联合利 华中国发展联络总监曾锡文介绍的“联合利华收购本地品牌的目的决 不是削弱其对自有品牌的影响

18、，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它 提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品 牌。” 在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的 优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品 牌“中华”收入旗下。 在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表 现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动： 一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市 场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。 “本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决 不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消

19、灭，而是要把它 提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。” 曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市 场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优 势。 品牌创新 “品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要 原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上 广告花费最多的公司之一。 联合利华对品牌的推广有自己独特的做法。他们将品牌的发展分 为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力， 如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品 牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的

20、价值，如过去的洗 衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机 中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第 三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一 种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。 虽然联合利华在推广其品牌上是将全球品牌与本土品牌相结合， 但在这种结合里同样蕴涵着创新成份，这也是满足本地消费者需要的 另外一个关键因素。夏士莲黑芝麻洗发水就是一个很好的例子。一头 乌黑亮丽的头发，如瀑布般飘逸，是东方女性永存世人脑海中的经典 美丽形象。而夏士莲黑芝麻洗发水就是倡导黑亮美丽的秀发，体现东 方女性自然永恒的美丽。联合利华根据东方人

21、的文化心理特征，专为 黑发而设计，并且是洗发水领域第一个使用这种成份的品牌。 联合利华的本土化战略 人力资源本土化 采购本土化 资本运作本土化 研发本土化 品牌本土化 形象本土化 对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符 合本土消费者的需求 对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源 和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一 方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。 这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每 年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化 和全球化相结合的努力已获得成功。 事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一 味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升 为国际品牌。 ”中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人这 样的感觉：质朴、