图书出版企业的信息化

1、图书出版企业的信息化从 80 年代的自发组建到 90 年代以后的要紧由行政力量推动， AMT 咨询发觉，到目前为止我国出版行业形成了大大小小 20 余家的出版集团。 尽管各个集团的构成、组建进程和治理水平存在着较大的差异，然而随着 自身进展的需要以及新闻出版总署的强力推动，目前专门多出版集团都形 成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业， AM T 咨询通过为四川新华出版发行、 安徽新华出版发行、 湖南出版发行、 山西 新华出版发行大型出版发行企业提供集团管控、流程治理、 IT 选型咨询服 务后发觉，它们都以资本为纽带，通过全资或控股投资的方式对下属的编、 印、发、供子公司

2、进行治理。AMT 咨询认为，出版集团管控模式的选择既要遵循集团管控的一样规 律，又需要考虑到我国出版产业的特点。研究贝塔斯曼、麦格劳希尔等大 型国外新闻出版发行集团，能够发觉其管控模式均为投资操纵型，关于集 团总部来讲，核心职能是投资治理，重点的投资领域是出版行业或者跨介 质的传媒行业。然而，我国的出版集团尚处于扩大规模的时期，对出版主 业的关注使得投资操纵型的管控模式现时期还难以实现，而差不多上处于 一种介于投资操纵型和经营操纵型之间的管控，即集团总部不仅是投资中 心，依旧主营业务的治理中心和服务中心。随着各个出版集团的进展以及 上市进程的加快，能够预见以后的管控模式将逐步转变为投资操纵型，

3、总 部的定位将转变为单一的投资中心。关于目前这种混合型的管控模式，集团总部既需要在横向上对主营业 务的各个关键操纵点进行治理和服务，又需要在纵向上对人力资源、财务 治理等各项职能进行跨度和深度的把握。明显，这种管控模式相对来讲较 为复杂，需要借助信息化手段实现有效管控。然而，从整体看，我国出版 产业集团化进程起步晚，信息化建设较为落后，许多集团目前仍处于规划 和初步实施的时期，在建设过程中显现了重复投资、信息孤岛等许多咨询 题。在这种状况下，出版集团如何借助信息化支撑并实现其管控目的呢？明晰集团的进展战略集团进展战略第一是关于行业组合的决策，包括企业收购、出售企业、 战略联盟和业务创新的决策，

4、为自己的行业组合选择什么新的行业，它们 应该具备的特点和把握的机会等等；其次是关于集团特点的决策，包括建 立什么样的组织结构、采纳什么样的打算和操纵系统以及任命谁做子公司 的经理等。行业组合与集团特点的匹配程度直截了当决定了集团竞争优势 的发挥。AMT 咨询认为，出版集团的进展战略直截了当决定了信息化建设战略。第一，行业组合的选择决定了以后运作平台的选择与系统的改造。 如，国内一些出版集团在探究跨媒体业务的进展，将图书出版、报纸发行、 网络业务等进行互动从而产生新的面向特定群体的服务和产品。因此，在 信息化建设时就需要考虑到这些内容产品之间的协同与深度挖掘，简单的 满足现有业务治理的需要明显是

5、不够的；再如，数字出版差不多成为许多 出版集团以后业务创新的一个重要举措，在信息化建设过程中就需要关注 内容结构标准化、元数据标准化并建立相应的内容治理系统来支撑内容的 数字化输入和处理等。其次，集团特点的决定了系统部署的策略。如，组织结构采纳产品 事业部制依旧区域事业部制，财务治理采纳汇总报表依旧合并报表等等， 这些都决定了信息系统部署的集中与分散程度。解构集团的业务模式业务模式的定义和懂得专门多， 但那个地点 AMT 咨询对集团业务模式 分析的目的，是为了得出横向上需要对主营业务进行治理和服务的各个关 键操纵点，因此其核心是描述集团主营业务的价值链。关于投资控股型出 版集团来讲，业务模式的

6、分析除了需要对价值链分析之外，还有更多的分 析内容。业务的重组与改造分析。如，有些出版集团面临着教材运作的一体 化改造、新华书店的上市拆分等，这些业务的重组与改造对信息化建设的 阻碍专门大，决定了以后系统的选择与系统的过渡方式。集团对业务层面的管控要点。通常，集团总部对业务要做三方面的 情况：一是业务战略的制定或指导；二是对业务运行过程的监控；三是对 业务外部环境改善、资源支持等方面的服务。这三个方面的管控要点要在 前面的价值链分析的基础上进行，而且那个价值链分析得细化到流程上去， 光是价值链分析是不可能理出这些管控要点的。然而流程的细化程度，不 同的集团要依据其治理需求做出选择，因为这无疑是

7、一项需要大量人力、 物力的工作，除非先前已有较好的积存。目前国内的许多出版集团都采纳编、印、发、供一体化运作方式，其 业务涉及教材和一样图书的出版、印刷、发行，可能还包括物资的采购供 应、物流运作等，通过对这些业务的逐层描述，并按照每个子公司的业务 特点，能够梳理出完整的业务管控体系。例如，通过对出版业务流程的分 析能够发觉，对年度产品打算、作者资源、库存、选题审核等一些关键点 进行规划和监控，就能够对出版子公司的整体业务运行状况进行监控和指 导。搭建集团的管控体系AMT 咨询对集团管控模式的分析是为了得出在纵向上各项职能的管控 跨度和深度，包括财务治理、人力资源治理、行政治理等。随着集团的进

8、 展，需要逐步调整集团总部需要承担的职能以及对不同子公司各职能治理 的深度。多元化进展已成为许多投资控股型出版集团普遍采纳的模式，作为有 关多元化的投资控股集团，确立正确的财务治理模式是实现集团有效治理 的最要紧手段。需要明晰五个咨询题：财务治理定位在集团的统一财务治理依旧业务单元各自为政？资金治理是统筹治理依旧分散运行，统筹治理下如何实现流淌、安全、 盈利、时效这四大关键点？建立如何样的预算与业绩评判体系？如何建立内部操纵保证整个集团在治理和业务上规范运作，从而规避 风险？如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，并通过规范的报告体系 和财务分析提供决策支持？作为有关多元化的投资控股集团，在管

9、控模式的选择上还需要区分不 同类型的子公司。例如，能够按照业务的重要性和投资的力度将其划分为 主营业务类子公司、非主营业务控股类子公司和非主营业务参股类子公司 三类。关于主营业务类子公司，能够采纳财务一体化治理，部分采纳财务 业务一体化的治理模式；关于非主营业务控股类子公司，能够采纳财务一 体化治理；而关于非主营业务参股类企业，总部能够将财务监督及股东权 治理作为重点。选择集团信息化建设策略关于战略、业务模式和管控体系的明晰最终需要落到各个层级的信息 化建设上，对应于不同层级的人员，提供集成的、可满足不同层次需求的 个性化信息和应用。对决策层，提供治理驾驶仓来辅助其做出战略决策， 如利用商业智

10、能工具提供报表、财务分析报告等；对管控层，提供自动化 的操纵措施辅助事实上现各项业务和职能的管控，如费用操纵、预算治理、 设计审批等；对运营层，提供数据治理和事务处理辅助其日常作业，如订 单处理、凭证录入、人员档案、费用报销等。国内一些投资控股型出版集团的信息化建设处于起步时期，适合由上 至下的信息化建设策略，其具体步骤是：第一步，以集团管控建设为主，在集团管控层实现财务治理等各项 职能的统一运作和治理。优先在管控层引进适合集团管控的集中式应用系 统，同时开展集团决策分析系统的建设。第二步，进行财务业务集成。在集团总部和主营业务类企业实现系 统支持的基础上，将集团管控延伸至运营层的末端。新系统在财务统一的 基础上，实现主营业务的财务业务一体化治理，同时在决策层连续优化集 团决策分析系统。第三步，实现统放自如。落实集团对非主营业务类子公司管控模式, 集团总部对非主营业务类子公司统而不死、放而不乱。由于国内许多投资控股型出版集团正处于改制上市之际，其业务正处 于剧烈变革之中，对信息化建设阻碍较大。变化之一是业态的重新选择，包括退出无协同效应且盈利差的企业或者兼并收购优势资源企业，这种变化对信息化建设的阻碍和风险较小，能 够围绕现有主营业务建设系统，以后发生企业退出或新进时，按照业务习 惯性进行系统伸缩。变化之二是现有业态的改造