北京某建筑公司施工项目管理手册

1、1. 1项目管理的几项原则1. 2推行项目管理应遵循的主要原则 2、项目管理程序3、总部服务控制与专业施工保障 3. 1服务3. 2控制3. 3专业施工保障4、项目经理部职能及组织机构 4. 1项目经理部组织机构 4. 2项目经理部名称4. 3项目经理部4. 4项目经理4. 5技术负责人4. 6经营主管4. 7工长4. 8项目经理部解体5、项目施工管理5. 1施工准备5. 2计划管理5. 3工期考核5. 4统计管理5. 5成品保护5. 6施工总结6、技术管理6. 1项目技术管理程序 6. 2技术管理工作内容 7、项目质量管理7. 1质量组织体系与业务职能 7. 2质量职能7. 3质量教育8、项

2、目安全与文明施工管理 8. 1总则8. 2组织体系与职责8. 3安全教育8. 4安全管理制度8. 5安全管理工作8. 6安全事故的调查与处理 8. 7安全资料管理8. 8CI形象及文明施工 9、物资管理9. 1项目经理部与公司的关系 9. 2采购材料实行样板制9. 3特殊材料高级及贵重装修物资 9. 4联系9. 5现场管理9. 6物资消耗管理9. 7物资质量管理10、工程竣工验收与用户服务 10. 1项目竣工验收10. 2用户服务1、总则北京*建筑装饰工程有限公司组建以来，在市场和未来市场竞争中，项目管理成为当 前比较突出的问题，针对这种状况，结合公司的现状，制定以下措施，公司相关管理人员 必

3、须认真学习并执行。1. 1项目管理的几项原则施行项目经理责任制，下放用人权，推进项目成本管理。的责任。工程项目管理是以高效率地实现项目目标的，以项目经理负责制为核心，以项目合同成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的 管理制度。与传统的管理制度相对比，它具备以下三个主要特征：一是必须有一个以项目 经理为首的管理班子即项目经理部， 对工程项目施工从始至终的全过程负责， 对工期质量、 成本和安全等方面负责。项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不 是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。项目经理部管理人员的配备

4、视工程规模大小、复杂（难易）程度及不同施工周期而定，不能固化。项目经理受公司法 人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理；二是必须实现生产要素在项目上的优 化配置和动态管理，要确实按项目需要组织人力、资金、材料和施工设备等生产要素；三 是必须以工程项目为基本核算单位，每个项目都要单独核算成本。推行项目管理的目的是提高企业的整体素质和管理水平，推动工程总承包建设的形 成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现 代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主 的承诺。1. 2推行项目管理应遵循的主要原则“窗口”，是企业物质流和

5、信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上， 避免企业管理与项目脱节。2、项目管理程序项目的信息跟踪经营部、项目经理部日常收集、分析、筛选有把握的项目组织跟踪收到业主合同文投标前评审投标领导小组召集总工办、设计、经营等部门 及项目经理按质量保证程序文件“合同评审”投标要求内容评审。经营部编制有竞争力的报价方案草拟合同条议标件，总工办组织、主跟项目经理部编制投标方经营部主持，总工办、项目经理部有关人员参中标分包队伍、主要材料评审合同会签与业主签订合同I总经理或其授权人率总工办、经营、项目经理与业主谈判并签订合同公司常务副总经

6、理主持，总工办、经营、财务、项目经理部参加2、评审内容说质量保证程序文件“合同评审7”组 项目策划：1、项目经理由总经理聘用；1、根据项目大小、特2、项目人员由项目经理聘用织项目经理部点、难易程度组建员应规模噩经理点及制视项目F同施部并由段段动确殳置定项目班子成员;2、确定分包方式;3、召幵公司各部门经1、 公司召幵“分承包审定”会最后选定分承包方并与分承包分签订合同；总工办协助项目建 立管理程序计有 8 个方面工作内容：1、施工技术方案，施工详图设计；2、项目质量体系的运行、控制；3、总合同交底，分 包合同过程管理 控制及分承包方 选择方法；4、工期计划的制 定及关键工序的2、项目经理部编制

7、施工组织设计，总工办审核，总工审批；3、项目经理部编制项目总工期控制进度计划及月计划上报公司总工办审定。（月计划、周计划需上报公司备案）4、物资供应计划（1）大批量材料需用计划（要求附供货进度表）；（2）零星材料及低值易耗品可分包自购；5、经理部编制项目质量措施，安全生产与文明施工措施，总工办审核；6、总部编制项目制造成本实施计戈叽施工过程管1、现场临建、水、电、道路1、项目经理部职能及组织机构围墙、各种宣传牌按公（含人事管理）司CI要求办理。2、项目方针目标管理。2、按项目施工进度安排陆续 3、项目合同管理（含劳务分包）组织分承包方施工队伍进 4、项目施工管理人工地；5、项目技术管理。(1)

8、 工程交底；6、项目质量管理。(2) 技术交底；7、项目安全与文明施工管理。(3) 安全教育；8、项目物资供应管理。(4) 现场文明施工有关规 9、项目成本资金管理。定与要求。3、外部条件准备工作：详附表_项目竣工1、项目经理部收集整理竣工资料(含分承包方、专业分包负责施工部分之资料)2、向公司总部提交制造成本实施计划实际完成情况分析报表。3、工程回访征求业主意见经理部解体外部条件准备工作序号审批部门项目负责完成单位备注1业主或监理公司工程幵工报告项目经理部2业主或监理公司施工组织设计方案报审表项目经理部(总工审核)3市消防局、区县消防科施工现场消防安全许可证综合办公室(项目经理部)3万平方米

9、以上3万平方米以上4市劳动局施工企业安全资格认可综合办公室(公司资格许证可证）5市劳动局安全施工许可证综合办公室6市劳动局项目经理安全生产资格证综合办公室7市建委外管处分包队伍进京施工许可证项目经理部劳务人员花名nri-册8市劳动局外管处劳务人员就业证项目经理部劳务人员花名nri-册9派出所分局内保科劳务人员暂住证项目经理部劳务人员进京施工许可证， 花名册由分局 内保科办理10市政管理所地下管网保护、辅设及验 收、污水井、化粪池施工项目经理部现场平面布置 图、隔油、沉 淀池布置图11市环保局噪音干扰、检测尘埃、及费用交纳项目经理部主要机械和布 置图及措施方 案要求检测申 请报告12市环保局厕所

10、、化粪池、清扫、场 容、道路清洁、食堂卫生项目经理部现场平面置图、管理措施万案13街道办事处基建科当地登记注册手续及场地清洁费用交纳项目经理部平面布置图、劳务人员进京 许可证、暂住 证、工程幵工 证等相关文件3、总部服务控制与专业施工保障31 服务311 负责配备组建项目经理部工作班子所需人员；31 2 负责配备项目需要的生产要素诸如机械设备及各种施工所需材料的供 应等，调动公司中的专业人员为项目提供技术服务；313 提供项目管理手册、质量保证手册及程序文件；31 4 总工主持审定项目编制的施工组织设计和技术方案，并提出质量目标 和合同工期内关键线路的制定；31 5 总工办主持“分承包方审定”

11、会议，依据工程分包管理程序选定 理想的分承包方。316 配置办公、交通、通讯设备；协助办理地方政府的有关手续、证件；317 负责与业主的投标报价、谈判及签订合同；318 由公司总工办及经营部对项目进行前期的各项管理策划工作。32 控制321 对业主合同履约的控制：由总工办及经营部按公司相关规定， 依据合同项目内关键线路、 合理工序， 定期考核项目经理部制定的方针目标值（工期、质量、安全、成本）完成情况， 确保全面履行合同责任；322 对公司分承包方合同的控制，合同履约情况；32 3 总部划定项目管理人员的岗薪标准以及业务招待费、办公费、交通费等费用标准；324 对分承包方选择及分包方式选取择的

12、控制；325 对项目的资金控制；326 对施工组织设计及技术方案的实施控制；327 对项目质量体系及内部质量审核的控制；328 对人事管理的控制；329 对物资采购的控制；3210 对项目工期的控制；3211 总部根据工程任务情况与经理部研究确定分包方式和划定制造成本费用原则，并确定项目制造成本费用。33 专业施工保障可以通过下列方式为项目提供服务： 项目经理部在向社会发包工程选择专业施工力量时，必须事先征得公司同意，以 便选择最优秀的专业施工力量。4、项目经理部职能及组织机构41 项目经理部组织机构详项目经理部组织机构表42 项目经理部名称一律以工程项目名称命名43 项目经理部431 职责：

13、4311 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的 各项管理制度；4312 要维护公司的企业形象和社会信誉，要尊重业主的意见与要求；4313 遵照公司质量手册和对业主的承诺，制定项目质量计划与目标，并严格 按照程序文件和细则规定执行。4314 参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同，在履行过程中要十分 熟悉合同的每条一款， 从中找出对我方有利的条件， 且做到索赔有可靠依据， 实行按月核对结算一次，并向经营部书面报告一次。4315 按照业主对工期的要求及时编制项目施工总进度计划及月度施工进度计 划，上述计划中应详细注明对工程关键线路、 部位或工序的控制方法与具体 措施；

14、4316 负责编制项目制造成本实施计划并认真执行；4317 对参与项目施工的各专业分包、社会上的分承包方及分供方履约情况进行监督与检查；4318 领导项目质量管理，检查与监督工程质量，确保工程质量达到工程合同约要求的标准；按月做质量分析，且向总工办报告，实现企业质量目标；4319 认真执行有关技术规范与标准， 积极推广应用新技术、 新材料、 新工艺， 工程竣工后做好上述总结和项目管理总结；43110做好文明施工，体现公司 CI 形象。43111 对项目安全生产负责。432 权利：4321 人事选聘权：除项目经理由公司任命外， 其它经理部管理人员的选用项目经理有优先选 聘权，公司各部门派往项目的

15、管理人员事先应与项目经理协商不能硬性派 出，对项目经理部阶段性的富余人员，项目经理有权退回。4322 内部分配权： 项目经理有权对各类奖励基金制定分配方案，进行内部再分配；4323 参加公司组织召开的“分承包方审定”会议，对公司推荐的合格分承包 方（23 家）有优先选择的权利；432 4 项目经理有优先选择材料分供方的权利； （依据材料品质、价格、供货 进度能否保证施工需要，分供方的社会信誉，服务质量及经济能力等，如 不是公司的材料合格分供方，需报公司总工办） ；4325 有权在物资采购规定范围内或物资部选定合格定点分供方中，自行采购 零星材料及低值易耗品；4326 有与“分承包方审定”会确定

16、的合格分承包方签订工程项目分包合同权 利；433 考核： 项目工期、质量、安全、成本等主要经营管理目标超额完成，可按公司有关规定予以奖励；44 项目经理441 项目经理的选择条件： 由公司总部推荐，总经理批准下文任命。442 职责： 除对项目经理部的工作全面负责外，侧重抓好下列工作：4421 参与业主的合同谈判，并认真履行与业主签订的合同；4422 参与公司组织召开的项目预算制造成本会议；4423 根据预算制造成本划分原则，领导编制项目造成本实施计划；4424 领导编制项目质量目标与计划；4426 协助经营主管做好业主合同与分承包方合同管理工作；4427 是项目安全生产的第一责任者；4428

17、负责与分承包方及专业分包签订合同。4429 参加公司召开的“分承包审定”会和“分供方审定”会。1、做好与业主、监理公司的公关工作；2、做好生产要素的综合平衡工作以及与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作， 以确保工期如期实现；3、对施工组织设计，施工技术方案执行情况进行监督与检查；4、领导项目质量目标及质量计划的贯彻实施；5、参与项目制造成本实施计划内的编制与分析工作；6、领导编制项目总工期控制进度计划，月度进度计划， （需经总工办审定）并对执行情况进行监督与检查；7、领导做好现场文明施工及现场 CI 形象管理；8、领导组织项目竣工验收工作；9、领导做好施工技术资料的管理工作；10、领导推广新技

18、术，新材料、新工艺工作；11、领导与组织编写工程施工总结工作；12、加强对分承包方和专业分包的领导工作；13、主管项目工程质量管理工作、领导组织有关工程质量问题和质量事故的调查与 处理工作；14、领导做好现场机械设备的管理工作。45 技术负责人451 职责：452 主管项目技术管理工作；453 除上述职责外侧重抓好：1、保持与业主、设计师之间的密切联络与协调工作，并取得对方的认可，确保设 计工作能满足连续施工的要求；2、领导编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案、工序设计、 制定工艺标准；3、领导编制项目质量计划；4、认真执行有关技术规范、规程与标准；5、负责引进有实用价值的新工

19、艺、新技术、新材料；6、领导对工程材料、设备的选型、报批工作及材质的控制；7、领导做好项目各项施工技术总结工作；8、领导做好施工详图设计工作；9、参与重大质量事故和安全事故的处理；10、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作；11、领导技术交底工作；12、参与竣工验收工作；13、领导项目计量设备管理工作；14、负责项目质量保证体系的运行管理工作。46 经营主管461 职责：462 主管项目经营管理工作；463 除上述职责外还得负责：1、参与业主的合同谈判，认真研究与分析合同的每一条款所表述的内容与责任， 以充分的证据，据理力争取消强加于我方不利的条款或争取一个较为宽松的合 同；2、参与公司组

20、织的预算制造成本会议；3、编制项目制造成本实施计划，定期组织召开项目成本分析会，对项目成本管理 负责；4、负责项目索赔工作；5、主管与分承包方和各专业分包合同签订工作及签订后的管理工作；6、对分承包方月结单进行审查认可、签字；7、参与对分承包方的选择工作；47 工长471 产生：由项目经理按照要求自行选骋，必要时由公司委派。项目经理视工程大小、难易程度可设若干名工长，工长接受项目经理的直接领 导。472 职责： 工长是施工现场区域全面管理工作的直接领导者、组织者与指挥者，对分承包 方和专业分包的工作进行监督与检查。4721 做好区域管辖范围内的生产要素综合平衡工作，以及与机电安装工程的 交叉作

21、业综合平衡工作，以确保工期如期实现；4722 对施工组织设计、施工技术方案执行情况进行监督与检查；4723 对分承包方和专业分包的负责人进行技术交底并对其执行情况进行监督 与检查；4724 认真组织与贯彻实施公司质量目标与质量计划；4725 认真贯彻执行项目制造成本实施计划， 严格控制合约外用工及材料消耗， 科学地组织施工，确保阶段制造成本控制在计划范围内；4726 参加项目经理组织召开的成本分析会议，并在会议上汇报管辖区域成本 执行情况及提出改善成本状况的具体可行措施；4727 按照项目月计划的要求编制周作业计划及日作业计划并监督分承包方认 真执行；4728 加强索赔管理，建立索赔台帐，积累

22、完整的索赔资料交项目经营主管；4729 组织管辖区域内的竣工验收工作；47210 对所管辖区域内的安全生产、文明施工、 CI 形象负责；472 11 负责所管辖区域的工程质量，一般质量事故自行负责处理，并以口头 形式向项目经理汇报，重大事故应及时向项目经理汇报，在项目经理的授意下进行 调查，并提出处理意见呈报项目经理；4. 7. 2. 12负责QC活动的幵展和总结工作；47213 负责与分承包方、各专业分包的工作联络与协调工作，加强对他们的 管理与约束；4. 7. 2. 14 负责推广新技术、新材料、新工艺；4. 7. 2. 15 监督与检查分承包方做好技术资料管理工作；4. 7. 2. 1

23、6组织所管辖范围内做好专题施工总结；4. 7. 2. 1 7监督做好对进场材料质量的检控工作；4. 7. 2. 18对工程成品保护负责；4. 7. 2. 19负责对现场机械设备的管理工作。4. 7. 3 考核：4. 7. 3. 1 项目经理的考核按公司相关文件进行。4. 7. 3. 2 管理人员的考核：1 、 考核工作由项目经理组织运行。2、考核按“德、能、勤、绩”四个方面和岗位职责完成情况，按月或季进 行，作为奖励分配的依据。3、年绩考核：项目经理组织对工作人员运行年绩考核，每个管理人员必须写出工作总结，项目经理签署考核意见，交公司综合办公室作为评定技术，晋升任职资格 和实施奖罚的依据，审核

24、表格由综合办公室统一制定。474 培训：4741 项目经理部应根据项目特点对分承包方进行专项技术培训，并制定 培训计划组织实施；4742 对公司组织的各类专业人员培训，经理部在时间和工作上要予以保 证。4743 项目需要特殊人员的培训。 由经理部制定计划，报送公司综合办公室、会同有关部门组织进行，培训 费用进入项目制造成本实施计划。4744 所有培训、考核等均应做好培训记录。48 项目经理部解体48 1 项目经理部在工程竣工交付业主，写出项目施工总结（含技术总结） 和实际制造成本分析并经审计后即可解体。482 人员安置1、项目经理： 根据项目经理在项目上的工作业绩及后续工作需要，按照公司总体布

25、置 安排新的工作；2、管理人员安置1）原则上回原部门，或受聘于新的项目经理部；2）无法安置的人员， 进入公司综合办公室待岗， 其待遇按公司有关规定 执行；5、项目施工管理51 施工准备511 项目前期准备1、项目经理与有关人员要熟悉合同条款、设计要求、工期等；2、调查施工区域的自然条件，周围环境如水电、地质地貌、道路运输条件、材料 供应渠道、 主要施工力量来源、 消防保卫环境可利用的生活设施及地上地下施工 障碍物等；3、争取与设计相结合；4、提出施工准备工作计划，必要时可签订准备工作协议，划分与建设单位的准备 工作责任。512 现场准备5121 可接受建设单位委托，清除地上地下障碍物和平整场地

26、；5122 建设经甲方及规划部门同意的生产、办公等临时设施；5123 按总平面规划接通水源、电源、保证施工道路通畅（含排水渠道系统） 513 内业准备5131 熟悉业主合同和与分承包方签订的合同；5132 编制施工组织设计、施工方案；5 1 3 3 提出材料、构件、成品、半成品计划；5134 提出施工机械、机具、等生产要素配置计划514 开工条件5141 全部或部分 （急用） 图纸已下达并已经过会审。 存在的问题已得到解决； 5142 施工组织设计、施工技术方案获审批；5143 业主合同或协议已签订；5144 分承包合同在施工前已签订；51 45 材料、构件、成品、半成品计划已提出并陆续订货且

27、能保证连续施工要 求；须与业主、设计单位协调的材料在取得认可后方提出。5146 分包队伍入场前的各种手续按规定已全部办妥。52 计划管理521 计划编制的原则 项目经理部要充分利用既定的生产要素，调动全员的主观能动性，以科学的手段， 严谨的态度， 精心的策划， 妥善安排土建与装修、 机电安装等专业之间的交叉作业， 通过综合平衡，采取有力的措施，在确保工程质量的前提下编制出行之有效的进度 计划。522 计划编制内容5221 项目总工期控制进度计划1、 此计划包括装饰、水、暖、电等施工插入配合所需的施工进度。2、 计划中要留有项目交工验收前修补收尾消项、清理等工作所需用的时间，一般 不少于 1 周

28、。5222 项目月度计划包括编制说明、主要指标、进度、主要实物量、材料、机具、架料、劳动力需 用计划等。5223 项目（周）作业计划分部分项以施工工序为主的日进度，并明确作业班组或分承包商。523 计划的编制、审批权限及其它5231 项目总工期控制进度计划由项目经理部编制，公司总工办审核，总工程师审批；5232 项目月度计划由项目经理部按照项目总计划的工期要求进行编制，上报 公司总工办审批备案；5233 项目（周）作业计划由项目经理部按照项目月度计划的要求自行编制； 5234 经公司总部审批的总工期控制进度计划及月度计划，因业主原因或其他 特殊情况需修改，则修改后的计划应报公司总工办批准。52

29、4 计划的控制5241 控制责任1、 工期管理实行项目经理部与公司两级管理。2、 项目经理部和公司主管生产的领导主管工期，各部门按其关联责任做好各项工作。5242 过程控制措施：1、建立工程月报制度： 经理部月末要填报工程月报，该月报要反映出当月工程进度、质量、安全、生产、 工程成本情况及存在主要问题，同时还要列出下月工程进度安排及完成进度应采取 的具体措施，工程月报表应于当月 25 日上报公司总工办2、建立报告制度： 经理部在组织施工过程中出现的重大问题或属经理部职权外的事宜，应及时书面向公司总工办汇报，使公司能及进掌握有关信息，协助经理部解决上述有关事宜。3、建立工程例会制：1) 公司总部

30、于每月底召开工程协调例会，对当月施工生产要素进行综合平衡， 同时对项目经理部提出的主要问题进行部署与安排，对项目经理部提出的问 题公司各部门要以最快的速度予解决。公司总工办、经营部、财务部等部门 经理列席会议，要形成会议纪要，会后一周内发给与会者。2) 公司重要或特殊工程， 公司有关领导应参加项目经理部召开的例会， 以便了 解情况，协助项目经理部解决施工过程中存在的难题。3) 项目经理部自身要建立各种例会制，如与业主、监理的例会，项目与分承包 方的例会，以及项目内部例会(月、周、日例会、周一安全例会等) 。4、工期分析：项目经理部对工期应进行定期分析，找出工期拖延的原因并拟定出 必要的保工期的

31、具体措施， 以确保业主工期如期实现， 也可做为编制下一期计划 的重要依据。53 工期考核531 工期考核结合计划进度和管理目标实施结果进行检查，按月、周由经理部、 公司总工办两级组织进行。532 考核结果与工期奖励挂勾54 统计管理541 统计报表5411 统计报表按报告期为月报。5412 月统计报表上报公司总工办、经营部。5413 按上级下达的定期统计报表制表，及按其格式、内容、时间统计上报， 并须经项目经理签字认可。542 统计原始记录、台帐和图表5421 统计原始资料是企业经济活动的最初记载和反映，是统计信息的源泉， 是编制统计报表的主要依据和凭证，必须如实填定原始记录，加强原始记录的质

32、量 控制。5422 统计原始资料实行专业分工归口管理，计划统计保管的原始资料有施工 许可证、开工审批表、开工申请单、开工报告、竣工报告、交工验收证明书、工期 变更通知单等。5423 统计台帐按性质分为综合台帐、专业台帐，前者指各经济技术指标完成 台帐，计划完成情况台帐等，后者指施工生产进度台帐，实物工程量台帐等。55 成品保护5 5 1 成品保护的责任项目经理为成品保护的直接负责人，经理部应编写成品保护措施并负责贯彻实施。552 成品保护的期限从工程幵工至交付使用、业主签字验收为止，项目全程处于成品保护状态5. 5. 3成品何护的范围由项目经理部根据质量保证程序文件要求予以明确。5. 5. 4

33、成品保护措施的实施。5. 5. 4. 1由经理部工长根据区域划分实行监督管理。5. 5. 4. 2成品保护措施列入技术交底内容。5. 5. 4. 3相互交叉作业应事先明确责任，防止事后扯皮。5. 6施工总结工程竣工后要写出现场施工组织与管理方面的全面总结上报公司总工办。6、技术管理6. 1项目技术管理程序参与工程设计对外对肝i业主、设计、项目I经理部、监理公司II:i|; 设计变更图纸I:ij I IM iilll Mil IU| J 工程洽谈商施工组织设计编制强化推广新技术、新材料、新工艺的力度专项施工技术方案编制加强论证优化工作确定关键工序 要有方案与保证措施技术交底工序控制1、工程试验1

34、、对分承包方技术管理控制2、材料试验2、做好施工记录预检与隐蔽验收施工技术资料工程验收工程竣工交验技术总结项目经理部负责6. 2技术管理工作内容6. 2. 1参与工程设计在条件允许或可能情况下，项目经理部应参与设计，力争将公司的科技优势，先进 的施工方法或设想贯穿于图纸中，以利加强施工技术管理、缩短工期、确保工程质 量和安全生产。6. 2. 2图纸会审6. 2. 2. 1内审：项目经理部接到工程图纸后应按质量程序文件要求组织有关人员 进行审查，对设计疑问及存在的问题加以汇总，以便外审时使用。6222 外审：由业主负责组织、项目经理部、设计、监理公司参加，重要工程 要通知公司总工程师、总工办及分

35、包施工单位的技术领导和工程负责人参加，对提 出的问题要形成会议记要文件，纪要中要明确记录会审时间、地点、参加单位、参 加人姓名、职务、提出问题以及解决问题办法。纪要需由设计、业主、施工单位三 方会签，各执一份，此纪要是指导工程施工的正式文件之一，与设计图纸具有同等 效力，也是进行工程索赔的主要依据，是工程技术档案的重要文件。623 工程洽商 在组织施工过程中，如发现设计图纸中存在问题或因施工条件、材料规格、品种、 质量不能完全符合设计要求，可向设计单位提出工程洽商书面材料，请求设计单位 予以答复。工程洽商单一定要有设计单位、监理或业主签字方可生效，此洽商单也 是进行施工和工程索赔的依据，要妥善

36、保管。624 施工组织设计与施工技术方案6241 一般工程项目施工组织设计与施工技术方案合并编制；特殊工程项目的 施工组织设计和施工技术方案分别编制。要在各种方案论证优化的基础上排出最佳 选择方案，同时方案中应加大推广新技术、新材料、新工艺的力度。6242 编制职责划分：1、一般工程项目组织设计与施工方案由项目经理部编制，编制工作由项目技术负 责人具体负责。2、特殊工程项目的施工组织设计与施工技术方案，由公司总工办牵头组织，项目 经理部编制。3、专业分包工程的施工组织设计与施工技术方案，应在项目经理部的总体部署下，由分包该工程的专业分包商编制4、分部分项工程的施工组织设计与施工技术方案，由项目

37、经理部自行编制。6243 审核、审批权限的划分1、 项目经理部编制工程施工组织设计与施工技术方案由公司总工办会审（参加会 审人签字） 后，公司总工程师审批， 由项目经理部编制的分部分项工程施工组织 设计与施工组织设计与施工技术方案由项目技术负责人直接审批。 由分承包方编 制的施工方案必须经项目经理审批。2、 项目经理部编制的工程施工组织设计与施工技术方案，由公司总工办、项目经 理、技术负责人会审（参加会审人签字）后，公司总工程师审批。3、专业施工组织设计与施工技术方案（含专业分包商和专业分包）由编制单位的 技术负责人审核，项目技术负责人审批。4、公司总工办是公司施工组织设计与施工技术方案编制、

38、审核与监督的归口管理 部门。5、施工组织设计与施工技术方案是企业指导工程施工的法规性文件，项目经理部 必须严格执行， 不得随意变更或修改， 若施工过程中确需作重大修改， 必须经原 编制、审批人同意，出据书面修改通知并归档，如系少量局部修改，可由项目技 术负责人审核批准。625 技术交底6251 技术交底需分级进行。6252 特殊工程由公司总工程师组织有关部门向项目经理部和分包施工单位、 专业分包交底，交底内容“工程概况、特点、施工方法与程序，关键部位采取的技 术措施，控制质量措施、操作安全措施、立全交叉作业流程等。6253 一般工程由项目经理部技术负责人向项目有关施工人员和分包单位、专 业分包

39、交底。6254 分包单位、专业分包技术负责人要对其管辖的施工人员交底。6255 项目经理部专业工长要对管辖的分包单位或专业分包交底进行监督，对 分承包方或劳务分包队伍要进行分部分项工程技术交底，并须在书面交底上签字。 626 工序控制6261 明确关键部位及质量管理点，采取强有力的技术措施予以保证，并于过 程中重点检查施工方法，施工工序是否严格按要求执行。6262 认真执行“三工序”管理。确保每道工序符合施工工艺的要求。6263 认真及时的做好施工试验与材料试验，确保每道工序顺利的进行。6264 实行样板制：分项工程施工前要先做出样板经专业工长检查认可后方可组织施工。627 对分包单位的技术管

40、理6271 项目经理部对分包单位和专业分包实行技术管理负责制，从施工技术方 案的制定到技术交底、工序控制、施工试验、材料试验、预检和隐蔽验收，竣工验 收实行系统管理与控制。6272 施工中的重大技术变更应由项目经理部与设计单位、业主签订，分包单 位、专业分包不得参与或擅自修改设计。6273 项目经理部应根据当地政府对施工技术资料管理办法，负责组织检查分 包和专业分包施工技术资料是否与施工同步、是否完备。628 预检与隐蔽验收6281 预检项目施工完成后，专业工长应及时提交报告请求工程监理预检。6282 专业工长按要求进行隐蔽工程复验后，方可向监理提出隐蔽报告，并及 时完成隐蔽检查工作。629

41、施工技术资料6291 项目施工技术资料的管理，实行专业工长负责制，项目技术负责人协助专业工长做好此项工作。6292 及时办理好各种施工记录与资料，并及时汇总。6293 分包单位和专业分包施工技术资料于项目交验前全部交项目经理部，由项目专职人员汇总，资料要保证交圈。6294 京外工程技术资料管理按当地政府有关规定执行。6210 竣工交验6210 1 项目经理部负责会同业主、设计单位进行验收，项目组织并提供有关施工资料，然后向上级部门申请核验。特殊工程的验收，公司总工程师和有关部门参加。6210 2 工程交竣工前，项目经理部要对竣工项目的技术资料和竣工图，负责 整理、绘制，经项目经理审批签字后交公

42、司总工办审核，然后由项目经理部移交业 主。6211 技术总结项目竣工后，项目经理部技术负责人要组织有关技术人员（含专业分包）有针对性的提出专题技术总结，其目的是通过总结，对施工中的新技术、新工艺、新材料及先进的施工方法、工艺在实践的基础上加以理论上阐述、提高与总结，逐步形成公司的工法、工艺标准，进而提高公司的技术优势，为公司提高工程投标中标率提供 强有力的技术保证。专题技术总结可从各个方面编写，不受限制，例如；1、特殊工程施工技术以及疑难技术问题的处理等。2、某一分部分项工程施工方法与工艺标准。3、高级装修施工技术。4、新工艺、新技术、新材料推广与应用。6. 2. 12定期召幵技术方案研计会，

43、幵展观摩活动，相互学习、交流，提高整体技 术水平。7、项目质量管理7. 1质量组织体系与业务职能合同技术质量施工管理管理管理管理 分承包方、专业分包7. 2质量职能公司按照工程总承包管理体制的要求，在工程上根据项目管理的需要，建立起了总分包管理体系，以合同为制约，推行质量管理和质量保证标准（IS09002），强化质量职能，总分包紧密配合共同完成施工任务。项目经理部全体管理人员及分承包方 要强化质量意识和质量职能；要推行专业工长负责制，施工全过程对工程质量进行 全面的管理与控制；同时质量保证系统必须要延伸到分承包方，项目质量目标必须 通过分承包方严谨的管理予以实现。通过总分包明确分工，密切协调与

44、配合，使工 程质量得到有效地控制。721 项目经理7211 项目经理是质量管理工作的领导者与管理者， 是工程质量的第一责任者， 应对工程质量管理全过程及其质量结果负责。7212 领导与组织有关人员编制项目质量计划。722 技术负责人7221 对质量负有第一技术责任。7222 负责组织编制项目质量计划。7223 贯彻执行技术法规、规程、规范和涉及质量方面的有关规定，法令等。723 专业工长职责7231 对管辖区域工程质量负直接领导责任；7232 具体负责所管辖区域质量问题的处理及质量事故的调查，并提出具体意 见呈报项目经理；7233 对所管辖区域分承包方的日常工作予以具体指导与帮助，协助他们解决

45、 施工中出现的疑难问题；7. 2. 3. 4组织幵展QC小组活动。7235 合约管理：1、抓好周作业计划；2、积累过赔原始资料及控制分承包方的反索赔。3、分承包方提供各种费用的预审7236 技术管理：1、监督、检查分承包方对施工组织设计与施工技术方案实施情况；2、负责对分承包方的技术交底，并检查是否按交底要求施工；3、推广新技术、新材料、新工艺；4、收集保存好相关的技术资料，检查分承包方的施工技术资料是否与施工进度同步；5、分供方采购材料质量的控制；6、参加图纸会审。7237 施工管理：1、 组织施工过程中的质量自检，并提出自检报告，对工程质量负责；2、 施工过程中矛盾与问题的处理；3、负责Q

46、C活动的幵展和指导；4、参与质量事故的处理；5、参加隐蔽验收，中间验收和交工验收。6、负责安全生产；7、负责对机械设备的管理；1) 应要求与监督其对设备进场和有效管理与维修；2) 如分承包方自带设备， 事先应向项目经理部提供资料齐全的机械设备性能等技术资料。设备进场后，项目经理部对设备性能进行检查，是否与所提供的技术资料相吻合，如不符合，则不许安装使用。安装好的设备，须经有关部门难收认可后方可使用，使用中要加强维修与保养，确保正常运行。为确保安全生产及正常的设备运行，必要时，经理部应会同公司在分包方技术负责 人的陪同下，进行技术性能鉴定。3) 监督与检查操作人员不得违章作业；8、参与样板的审议

47、、修改、检验、实施与首检；9、核定分部分项工程量，真实反映工程施工质量状况；10、在分承包方工程款月结单上就工程质量问题，提出具体评价签字。73 质量教育731 项目经理部应制订质量教育实施计划，此计划包含于项目质量计划中，对 全体管理人员、分承包方、专业分包进行质量教育和培养，以增强质量意识和树立 优良的职业道德。732 质量教育内容7321 公司质量体系文件的教育；7322 质量方针和目标的教育；7323 技术法规、规程、工艺、工法和质量验评标准的教育；7324 针对质量现状的教育；7325 职业道德、法纪和有关管理制度的教育。附件： 1、质量内业管理台帐目录2、上报报表目录8、项目安全与

48、文明施工管理81 总则811 安全生产贯彻“管生产必须管安全”的原则；812 安全管理方针是“安全第一，预防为主” ；8. 1. 3安全管理的目标是杜绝因工死亡、重伤事故，因工负伤频率在6%。以内,不发生火灾事故，急性中毒事故和重大机械事故；除尘降噪达到国家有关标准。8. 2 组织体系与职责8. 2. 1 组织体系项目经理技术负责人专业工长专业分包分承包（含清包）8. 2. 2 职责：8. 2. 2. 1 项目经理是项目安全生产的第一负责人，贯彻执行国家或地方政府颁发发的安全生产规范、规定、标准；对生产经营全过程的安全管理负全面领导责任；8. 2. 2. 3 项目技术负责人对项目的安全生产负技

49、术责任；8. 2. 2. 6 专业工长对在其管理范围内的安全生产负直接责任；8. 2. 2. 7 操作工人实行岗位责任制，对违章指挥和不具备安全条件的作业有拒绝 执行的权力；8228 项目经理部的管理人员， 在公司总部和项目经理的双重领导下开展工作， 对安全生产有管理权和监督权，对违章现象有制止权、处置权，紧急况下有停止作 业权，同时报告有关领导；8229 项目经理部负责实施施工组织设计或施工技术措施中确定的各项安全技 术措施，负责现场人员的安全教育与特种作业人同的培训取证的组织工作。83 安全教育831 分承包方施工人员进场前必须进行安全教育，由公司综合办公室及项目经 理部共同组织进行；8

50、3 2 工人进场后由项目经理部结合工程实际情况组织安全规程和施工操作安全 知识教育，时间不少于 8 小时，并进行考试；833 工人上岗后由分承包方负责施工的人员结合工序、工种特点和生产环境进 行安全技术教育；834 通过三级安全教育的人员，考试合格后由公司统一签发外协队伍安全培训 考核证。84 安全管理制度841 安全技术交底制：根据安全措施要求和现场实际情况。各级管理人员需亲 自逐级进行书面交底；842 班前检查制：专业工长必须督促与检查分承包方、专业分包对安全防护措 施是否进行了检查；843 高大外脚手架，特种架子实行验收制，凡不经验收的一律不得投入使用；844 周一安全活动制；845 定

51、期检查与隐患整改制：经理部每周要组织一次安全生产检查，对查出的 安全隐患必须定措施、定时间、定人员整改，并作好安全隐患整改消项记录；846 管理人员和特种作业人员实行年审制，每年由公司统一组织进行；847 事故报告制；848 安全生产奖罚制；849 危急情况停工制：一旦出现危及职工生命财产安全险情，要立即停工，同 时即刻报告公司，及时采取措施排除险情。8410 持证上岗制。85 安全管理工作851 项目经理部负责整个现场的安全生产工作；852 严格遵照施工组织设计和施工技术措施工技术措施规定的有关安全措施组 织施工；853 专业工长要检查分承包方、专业分包，认真做好分部分项工程安全技术书 面交

52、底工作，被交底人要签字认可；854 在施工过程中对薄弱部位、环节要予以重点控制，特别是分承包方自带设 备从设备进场检验、安装及日常操作要严加控制与监督。凡设备性能不符合安全要 求的一律不准使用。855 防护设施的变动必须经项目经理部安全管理员批准，变动后要有相应有效 的防护措施，作业完后按原标准恢复，所有书面资料由经理部安全管理人员保管；856 对安全生产设施进行必要的、合理的投入。重要劳动防护用品必须购买定 点厂家的认定产品。86 安全事故的调查与处理861 当发生重伤以上（含重伤）安全事故时，项目经理部要以最快的速度报告 公司综合办公室同时积极组织抢救工作，保护好事故现场，对事故进行初步调

53、查与 分析，并制订措施预防事故的重复发生；862 公司将成立事故调查组（以公司主管生产副经理为主，项目经理部全力配 合）对事故进行详尽的调查与分析，并提出具体处理意见及确保安全生产的有效措 施；863 调查报告与处理意见经公司安全生产委员会讨论通过后上报公司总经理；864 执行政府对事故处理的批复。865 京外工程：首先要向当地政府主管部门报告，同时向公司报告。其它程序同上。87 安全资料管理871 项目经理部必须按要求建立台帐，劳务（分包）单位按经理部要求建立台帐；872 项目经理部须按规定上报报表；873 各种安全技术资料，如安全技术方案，安全技术交底书和必要时下达的作 业指导书，由项目技术负责人负责保管，检查