生产计划的合理安排

1、生产计划的合理安排（讲义提纲）第一讲：生产管理导论一、 生产管理的功能1.快速流畅2.保证交期3.降低成本4.品质稳定二、 生产管理的内容1.生产计划2.组织实施3.协调和调度4.解决问题第二讲 生产计划管理及运作一、生产计划的内容与分类1.生产计划2.主要内容3.分类二、如何制定生产计划1. 基本要求2.表达形式3.基本程序4.注意问题三、实施和控制1.生产作业控制2.进度控制3.调度管理四、 解决问题1.协调2.手段第三讲：当今企业先进的管理方式一、 jit（just in time）管理法（精益管理）二、 5s（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理三、 mwd三级计划管理第一讲 生产管理导

2、论管理故事一则森林的声音公元三世纪，国王曹把他的儿子-王子蔡送到长老盘古那儿学习。因为王子蔡将要继承王位，所以盘古准备教他如何成为一个好的统治者。当王子来到寺庙后，长老把他送到明里森林单独呆着。一年后，王子要回到寺庙描述森林的声音。当王子蔡返回后，盘古让他描述他能听到的声音。“长老，”王子回答，“我能听到布谷鸟歌唱，树叶沙沙作响，蜂鸟嗡嗡地叫。蟋蟀唧唧地鸣，风吹草地的声音，蜜蜂嗡嗡地叫，以及风的低吟与吼叫。”王子讲完后，长老让他回到森林去听更多的东西，王子对长老的要求很疑惑。他有没有分辨出每一种声音呢？从早到晚，王子独自在森林中聆听，但除了以前听到的声音外，他没有听到任何声音。直到一天早晨，当

3、他静坐在树下，他开始听到一种不同以前的很微弱的声音。听得越敏锐，声音越清晰。一种领悟笼罩了他的全身，“这一定是长老要我分辨的声音”，他想到。当王子蔡回到寺庙，长老问他还听到些什么。“长老，”王子恭敬地回答，“当我仔细地聆听的时候，我能听到听不见的声音-花儿盛开的声音、太阳照耀大地的声音，以及小草畅饮晨露的声音。”长老赞许地点头，“听到听不见的声音，”盘古强调说，“合格的统治者必须得到这样的训练，只有当统治者尝试去倾听人民的心声，倾听他们未表露的感情与痛苦，以及未讲出的抱怨，他才能激发臣民的信心，理解什么是错误，然后满足臣民真正的需要。如果统治者只听信肤浅的话语，而不去深入民众的灵魂，去倾听他们

4、真正的观点、感情与需要，那他的王国必会灭亡。” 思考或讨论：1. 这个故事让你体会到什么？2. 你觉得从中可以学习到什么？作为管理人员，要想成为优秀的领导者，必须要能够：听到别人听不到的声音，看到别人看不见的事物。也就是说，洞察力是十分重要的。而洞察力的形成，除了先天的禀赋，还必须经过后天的艰苦训练。一、生产管理的功能1. 对人员、财力、资源进行预测配置。2. 使生产有序进行，快速而流畅。3. 控制生产成本，提高生产效率。4. 按时完成生产任务，保证交期，服务计划。5. 监督和保证品质稳定，减少浪费损失。二、管理者的素质三种特殊技能：1. 良好的专业技能不同的专业，不同的部门要求的专业知识并不

5、相同，管理者对于自己所属单位的任务，不但要深入了解，更要对自己所属的专业知识多加研究，2. 善于处理人际关系一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识，再丰富的工作经验，也不能圆满地带领下属完成预期目标。3. 缜密、系统的思考能力管理者从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才能做出正确的判断。【自检】作为一名管理者，你目前扮演什么角色？还需要哪些改进，才能充分发挥管理者的作用？我目前扮演的角色： 我需要改进的地方：1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.三、理想管理者的基本条件“优秀的主管难求”，这是许多老板挂在嘴边的话。帅

6、易得而将难求。经营者总是希望有十全十美的管理。但由于经营者与管理者之间，作为个人，性格不同，思考角度不同，经历不同，背景不同，等等，经营的理念无法一致。所以有时候也很难分清谁对谁错。有一句话地球人都知道：老板永远是对的。但在一个企业，管理者必须全力跟上司配合，否则经营者与管理者分歧会越来越大，而且有可能成为2条平行线，这对一个企业来说，是非常危险的现象。当然这种情况并不多见，不可能长时间存在。有一个办法可以解决经营者与管理者之间经营理念不一致的问题：走人因此，经营者与管理者之间要互相理解、互相沟通，才能配合默契、协调行动，使企业各项工作有序顺畅，企业欣欣向荣。既然帅易得而将难求，在这样的情况下

7、，如何善用现有的人才，如何培养管理人才，也就成为经营者的一个重要或首要任务。那么，经营者心目中的管理者究竟是什么样的呢？日本企业家归纳了成功管理者的基本条件：1. 信赖自己的部属2. 适时地授权（将权力转移给部下）3. 善于导入新的和先进的管理观念。4. 听取别人的良好意见。5. 时刻保持改革的心愿6. 办事果断，勇于负责。【自检】你认为一名理想的管理应具备什么素质？请你在你认为对的项目前打“ ” 相信自己的部下能胜任其职善于听取别人的意见时刻希望改革处理问题果断勇于承担责任不断学习新的管理理念 （自填）四、生产管理的内容1 计划计划，是一切工作的开始，良好的计划是成功的一半。做任何事情都会不

8、可避免地遇到问题，“计划”就是事先找到哪些可能产生这些问题的因素。从这个层面上说，“计划”与“问题”正好成反比，“计划”越详细，“问题”就越少；“计划”越简单，“问题”就越多。计划的作用，也就是为了减少以后在工作中可能出现的问题。那么，什么是计划呢？所谓计划，就是工作开始前的准备、安排以及人力资源、物料设备的筹集与配合。（1）何为有计划： 有目标地做事 why to do定量做事 how many to do限定成本做事 how much to do谁做事 who to do 什么事 what to do如何做事 how to do（2）何为无计划： 边干边想边干边问干着一件事不知道下面该干什

9、么以前的事不知谁做的以后的事不知道有谁来接着干不知道应该干多少不知道哪个前，哪个后不知道这事谁来管不知道我管谁不知道还需要什么不知道需要多少不知道什么时候出货（3）无计划的后果是什么？生产-误了品质-差了人心-散了工作-乱了效率-低了成本-高了市场-没了2. 生产计划要想使生产工作顺利进行，就必须提前做好准备。所谓生产计划，是指对于生产相关的活动所进行的事先的论证、准备、设计与安排。时间上：日程安排；空间上：场地规划；资源上：物料配置。生产计划所包含的内容应该有：人员安排设备配置物料配合周期确定工艺、工序编排品质控制材料生产排程班组任务班次安排人员分工设备能源作业人员配置工艺技术品质管制交期工

10、序顺序资金产品开发人力资源生产销售发展计划经营计划战略计划企业计划系统企业的计划很多，生产计划在制造型企业中占据重要位置，生产计划本身又是其中最为庞大和复杂的。 计划树：2 组织实施和控制生产计划制定出来，还只是迈出了第一步，更重要的工作还在于计划的执行和监控。 生产控制是对于生产活动的一种约束行为，在生产实践中占据重要位置，生产管理人员的大部分时间都花在生产控制上，生产控制贯穿于产品生产的始终。 生产控制是“施控者”对“受控者”的能动作用，这由三个元素构成一个控制系统。 三个元素：施控者、受控者和传递者。在企业里，施控者指的是企业的主管、经理，受控者是员工，传递者是班组长。3 协调和调度生产

11、协调和调度是为达到生产目标而进行的调整作业，它是运用一定的方式，手段和技巧在被协调的各个对象之间搭起一座桥梁，使各对象在统一指挥下，为完成同一任务达到步调一致和互相补充。协调的主要内容有：（1）进度的协调 （5）人员的协调（2）设备的协调 （6）品质的协调（3）设备的协调 （7）工艺的协调（4）任务的协调 （8）货期的协调4 解决问题 解决生产中发现的各种问题是生产协调的目的，在实际生产中都不可避免地会遇到各种各样的问题。如管理者很自信地说“没问题！”事实上是自欺欺人。有问题是正常现象，关键在于信息反馈渠道要保持畅通，及时将发生的问题反馈到职能部门或责任人。发生问题的情况有2种，一种是在生产过

12、程中出现或偶发的引起产品生产或品质的不稳定、失控情况；另一种是主管人员根据自己的经验和专业知识对产品计划、生产过程、品质控制过程中主动寻找或预测可能发生的问题，进而进行预防控制，这是一种较高级的解决问题方式。游戏：撕纸讨论：1为什么会有这么多不同的结果？（单向沟通、不许问） 2能不能事先发现可能存在的问题？第二讲 生产计划管理及运作一、生产计划的内容与分类上一讲，我们已经把生产计划的概念告诉了大家。这一讲，我们来具体和详细地谈一谈生产计划的分类、内容、制订及运作。1 分类要学会制订生产计划，首先必须知道计划有哪些分类，每个类别又有什么样的特点及要求，对此进行了深入的了解，我们才可以明确自己的企

13、业或部门，什么时候需要什么样的计划，才能够有目的地去制订一个切实可行的好计划。（1） 从时间上分：年度计划，未来一年工作或生产的计划包括产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等内容。月度/季度计划，是对每月或每季度工作所做的较具体的计划，主要包括具体订单的排程、产值（产量）目标、人员配置、物料采购等，生产日计划应当配有月生产计划表。周计划，这是更为细致的月计划的分解计划，主要明确生产进度，以及必要的人员，物料配合。日计划，根据月计划和周计划制定，明确各车间、班组（工序）的日生产任务，甚至明确每个员工的日工作量。一般在每日上班前或前一天下班前在各班组的生产看板上公示。日计划是完成生

14、产任务的基础。（2） 按部门分：生产计划可分为生产部计划、车间计划和班组计划，后2个是根据生产部下达的计划给予具体执行的计划。生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划包括年度计划，季度计划和月计划等，是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产活动的纲领性文件。车间计划：是各车间在生产部总体计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划，它的各项要求更细致，完成时间更确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面要留有余地，以备新增任务或插单之需。班组计划：比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的生产任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要保

15、持其严肃性，没有大的或特殊情况一般不作变动。（3） 按类别分：生产计划包括几个方面的内容：生产进度计划，人员配置计划、设备配置计划等。生产进度计划：是生产部制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽说明各订单的排程情况，各车间交接的时间，具体要求等。生产进度计划一般每月制订一次，于上月末下发，必要时进行调整或修改（如样单、订单变动等）设备计划：根据需要制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、时间、性能要求等。人员计划：根据生产需要制定，主要包括：所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。2 内容生产计划的内容十分丰富，最主要和最常见的是作业计划、材料计划人员配置计划。（1） 作业计划作业

16、计划是生产计划的重要组成部分，它是完成任务利用资源以及人员配置的一张时间表，它是生产系统一切活动的概括和指引，作业计划的目的是将生产计划在时间上分期为：月、周、日、时；在工序上分解为：车间、班组、个人。通过任务的分解便于监控和协调，以保证计划的完成。作业计划还可以作如下分类：单件作业计划 单件生产作业计划可分为工程项目作业计划和单件小批车间工作计划两种情况： 项目作业计划一个项目通常是指一些需要较长时间才能完成的大型产品所包括的一系列有关工作。在宇宙工程、造船、大型建筑和重型设备制造中可以看到典型的项目作业计划的情况。 单件小批车间作业计划当生产车间握有一些订单，并把承接一项订单作为一个“小型

17、工程项目”处理时，就是单件车间作业计划的情况。成批生产作业计划：成批生产是为了完成某项特定的订货或满足某种持续需求而制造有限数量的同种产品，当这批产品生产完成后，生产系统用来生产其他产品，它的特点是：l 一批产品只生产一次；l 一批产品根据需求的提出不定期地重复生产。l 一批产品为满足持续的需求每隔一定时间间隔定期地重复生产。大量生产作业计划 虽然大量生产常被当作是汽车生产的同义语，但在其他方面用来使用得也很广泛，如电子元器件的生产。连续加工的作业计划，如炼油厂原油提炼过程。标准化服务的作业计划： 如汽车到站、离站时刻。（2） 材料计划材料计划是指对生产过程中所需材料的供应情况所做的安排。生产

18、的进行要建立在一定的物质基础之上，“兵马未到，粮草先行”。没有材料做保障，计划的实现就无从谈起，所谓“纸上谈兵”是也！订单材料计划 是指对于特定的订单所需的材料所做的计划，简言之：专单专用，很少库存。常用材料计划 保持一定库存，即“安全库存”。常用材料的计划一般根据以往的月用量进行测算，在生产量变化较大时适当调整。有时出现政策性或季节性材料差价时，库存量也应随之调整。耗用材料计划 耗用材料计划，一般依据物料的“定额测试”而制定，通过测试，制订出材料的月耗用标准，然后定期计划采购，以保证生产需要。（3） 人员配置计划人员是生产的保证，人员配置是生产活动的首要一环，完善的人员配置计划是生产计划的重

19、要组成之一。人员配置主要包括： 生产线的编排与人员配置。 各车间人员配置 各班组（工序）人员配置 不同订单间的人员比例 不同工序间的人员比例 为达到生产平衡而进行的人员协调等。3. 生产计划的十大原则（1） 强调计划原则 计划是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动。“不打无准备之仗”。（2） 以计划为主线的监控原则 生产监控要根据计划进行，监控的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。（3） 跟踪协调原则“计划”是协调的依据，“监控”是协调的基础，“总结”是对协调效果的检查。（4） 阶段检查原则阶段检查是指在生产进行过程中几个关键的

20、时间阶段，检查生产计划的达成情况，出现问题及时处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些阶段一般可选在进程1/3，1/2，1/4时间和完成计划的前3天（可不同）。(5) 专人负责的原则各级计划均须由专人负责制定，便于把握计划的全盘和防止计划的冲突。（6） 及时下达的原则各类计划制定并审批之后，都应及时下达到相关部门，计划的发放要做到不遗漏、不延误，接收人员须履行签收手续。（7） 统一性的原则各级计划之间要在内容上保持严格的统一，不得有相互矛盾、相互抵触的情况发生。（8） 注意轻重原则在同一个计划之中，一定有重点和非重点之分，在计划的安排上，一定要注意这种区别，并通过计划的制定，确定重点的实现。（

21、9） 先后顺序的原则：计划的先后顺序一经排出就不得轻易改动，尤其是低一级的计划不得改变高一级计划的顺序。（10） 逐个完成的原则：与其每个订单都完成一点，而全都无法按时交货，不如暂时放下几个，突击几个，逐个去彻底完成。二、生产计划的制定1. 制定生产计划的基本要求生产计划的制定首先应当符合一些最基本的条件，这些条件也就是制定计划的要求，离开或者不能满足这些要求，则计划是不恰当的，失败的或者是没有意义的。 （1）实事求是的原则生产计划必须符合客观实际，这是首先要遵循的原则，脱离实际的计划，只能是有形无实，花拳绣腿，空中楼阁。所谓实事求是，具体含义是：l 不可超出企业的生产能力；l 不可背离材料的

22、供应实际；l 不可不顾资金现状；l 要与企业工艺技术水平相适应； l 要充分考虑现场的负荷；l 要尊重各工序的实际生产速度。（2）符合企业长期计划的原则。生产计划是在企业的长期计划的基础上制定的，它不可背离企业的总体计划，当然企业的长期计划首先应当是合乎实际的，各部门是在这一长期计划的指导下而进行资源配置的，遵循实事求是原则和符合企业长期计划的原则两者是一致的。企业的长期计划，是生产计划能够得以实现的保障。（3）交期原则。生产计划的制定应该以按时交货为原则，不能按时交货，会使企业失去信誉，失去客户，失去市场。在这一点上，生产计划系统所体现的另一个功能，便是及时向上级反馈生产系统存在的资源配置以

23、及生产能力上的不足。（4）作业量平衡原则。在生产计划的编排上，作业量的分配应遵循平衡的原则。所谓平衡的概念是：l 同样时间段的作业量相同；l 同样生产能力的工序工作量分配相同；l 同一时期各部门的工作量相同。2.生产计划的制定程序信息的收集与分析修 订完 成急 单重点项目主要订单速 率进 度交货期noyesyesnoyesyesnono企业中、长期战略规划分析论证信息综合反馈上级主管各部门计划的发放生产车间总经理（董事长）审批生产副总审批生产部负责人审批批计划的拟定物料供应样板确认特殊刀具工艺技术生产能力品质要求客户资料市场信息 3.生产计划的制定方法（1）根据程序制定一般程序：计划修订计划总

24、结计划完成继续执行执行监控发放计划审批计划复核计划拟订信息收集noyesa、 信息收集生产交接单，即原始生产记录。派工单，安排生产和核算工资的依据，生产数据的主要来源。产品进仓单。生产报表。客户订单，交货期。b、 拟订，有几种方式 订单排程，即按产品数量，交货期按先后顺序排列。 倒计时或顺计时方法。对急需客户按要求的交货期倒计时排列。 在制品定额法：在流水线作业中，根据在制品定额而确定各车间的生产任务，保证各车间生产衔接。 订货点法：即对于标准件及通用件规定一个库存量限度，当库存量下降到这个限度，即下达一批生产任务。这种方法简单易行。（2）几种常见的计划的制定a、 年度生产计划，即以年为时间单

25、位，根据历年生产情况或销售情况而为下一年度所制定的预计产量的总体计划。b、 月度计划，以订单编排为主，根据企业生产性质的不同，可以是一种排产表，也可以是预测计划。 预测计划形式： （ ）月份生产计划序号产品名称（编号）型号规格单位计划数量完成时间备注制表： 审批： 日期： 订单编排形式：（ ）月份生产计划序号订单编号产品名称型号规格数量交货期备注制表： 审批： 日期： c、 周计划，以周为单位，类似月计划。d、 日计划，根据周计划分解。第 周生产计划（ 日到 日） 日期 品名 工序 数量1234567abcd制表： 审批： 日期： e、 日常派工单以派工单或通知单形式下达生产任务生 产 派 工

26、 单 收文单位：序号品 名规格要求单位数量交货期订单号备注f、 看板4. 执行与管理a、日常检查b、生产协调会，一月一次或半月一次，检查、落实、总结。c、看板管理。“看板”或“图板”是生产计划的一种“表单”，起着重要的补充和明示作用。每天下班前或第二天上班前将一天的生产计划具体地列于看板上，每个班组或工序都有各自的看板，一目了然。生产计划“看板”的主要内容：l 生产计划明细；l 重点计划明示l 车间生产计划l 订单计划指示l 计划及进度对照l 计划及物料到位情况l 计划异动提示l 计划变更通知看板不必包括全部内容，要重点突出。第三讲 当代先进的企业管理方式一、 推行jit的必要性【本讲重点】工

27、厂中常见的八大浪费什么是jit生产方式工厂中常见的八大浪费浪费的定义在jit生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于jit来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，jit生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。各种各样的浪费现象在很多尚未实行5活动的企业中普遍存在，如表11所示。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行5、jit等较为先进的管理方法。表11 未实施5活动的企业中的浪费浪费表现危害成员仪容不整有损企业形象，影响士气

28、，易生危险，不易识别设备布置不合理半成品数目大，增加搬运，无效作业设备保养不当易生故障，增加修理成本，影响品质物品随意摆放易混料，寻找费时间，易成呆料通道不畅作业不畅，易生危险，增加搬运常见的八大浪费在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。1不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、

29、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。2加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。3动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不

30、必要消耗。4搬运的浪费从jit的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。5库存的浪费图11 库存过多掩盖问题按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。jit的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为

31、库存是万恶之源。如图11，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费，如图12所示。图12 降低库存暴露问题6制造过多?过早的浪费制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短

32、、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。7等待的浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。8管理的浪费管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题

33、，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。什么是jit生产方式动作浪费、搬运浪费和库存浪费等八大浪费是目前国内企业中普遍存在的问题。jit生产方法的引入，正是为了有力的帮助企业解决这八大浪费，提高企业的经济效益和生产效率，为企业的发展打造良好的基础。jit生产方式的诞生jit（ ）生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。以丰田汽车公司的大野耐一等人为代表的jit生产方式的创造者一开始就意识到需要采取一种更能灵活适应市场需求，尽快提高竞争力的生产方式。ji

34、t生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。在20世纪70年代发生石油危机以后，市场环境发生巨大变化，许多传统生产方式的弱点日渐明显。从此，采用jit生产方式的丰田汽车公司的经营绩效与其它汽车制造企业的经营绩效开始拉开距离，jit生产方式的优势开始引起人们的关注和研究。jit生产方式的含义与特点1jit生产方式的含义jit生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括，即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这也就是 一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较

35、为完美的生产系统，并为此开发了包括看板在内的一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。2jit生产方式的特点jit生产方式的特点是零库存，并能够快速的应对市场的变化。如图13所示，jit生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和少得多的库存，生产出品质更高、品种更为丰富的产品。【自检】请你阅读以下材料，并回答相关问题。按照jit生产方式的观点，很多旧的观点所认为的理所当然的行为都被当作是浪费，如员工的双手闲置也被算作浪费之列。那么，jit真的能够做到零库存，真的能够消除工厂中存在的各种各样的浪费现象吗？二、5s（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理1

36、5s的沿革5s起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5s的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个s，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3s，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5s的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5s的热潮。25s的发展日本式企业将5s运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰

37、田公司的倡导推行下，5s对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5s已经成为工厂管理的一股新潮流。根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5s的基础上又增加了节约(save)及安全(safety)这两个要素，形成了“7s；也有的企业加上习惯化(shiukanka)、服务(service)及坚持(shikoku)，形成了“10s.但是万变不离其宗，所谓“7s、“10s都是从“5s里衍生出来的。3. 5s的含义5s是日文seiri(整理)、seiton(整顿)、seiso

38、(清扫)、seiketsu(清洁)、shitsuke(修养)这五个单词，因为五个单词前面发音都是“s”，所以统称为“5s”。它的具体类型内容和典型的意思就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东西。整理就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品：将混乱的状态收拾成井然有序的状态5s管理是为了改善企业的体质整理也是为了改善企业的体质整顿就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零：能迅速取出能立即使用处于能节约的状态清扫将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，清扫的对象：地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等机器、工具、测量用具等清洁将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。

39、修养对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神养成良好的5s管理的习惯具体的内容见下表表1-15s含义表中文日文英文典型例子整理seiriorganization倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿seitonneatness30秒内就可找到要找的东西清扫seisocleaning谁使用谁负责清洁（管理）清洁seiketsustangardisation管理的公开化、透明化修养shitsukediscipline and training严守标准、团队精神前面阐述了5s的基本含义，可是在实际推行的过程中，很多人却常常混淆了整理、整顿，清扫和清洁等概念，为了使5s喜闻乐见，得以迅速地推广传播，很多推行者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺口溜或看板等。为了方便大家记忆，可以用下面几句顺口溜来描述：整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；修养：形成制度，养成习惯。25s的主要功用(1)让客户留下深刻的印象；(2)节约成本，实施了5s的场所就是节约的场所；(3)缩短交货期；(4)可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大；(5)可以推进标准化的建立；通过5s可以极大地提高全体员工的士气。【自检】检查一下在我们的企业中，是否存在以下现象，它所造成的后果是什么，应采取什么对策？