如何设计薪酬方案

1、区别于以社会保障为目的的员工持股。薪酬制度对于企业来说是一把 “双刃剑 ”，使用得当能够吸引、 留住和激励人才， 而使用不当则可 能造成企业人 才流失，阻碍公司的发展 , 我们先来看一个事例 ;A 公司是一家网络公司 , 在公司的运营过程中 , 公司的经营状况不断出现滑坡 , 一些技术中坚人员离开企业 ,其他人员也开始 “军心不稳 ”公,司很快就陷入困境。 A 公司感觉到形势不妙 ,再任由这 种势头发展将 会造成难以挽回的损失 , 于是决定采取措施。 经过企业调查和管理诊断之后 , 发现主 要问题是企业所采用的薪酬体系 , 突出表现在 :(1)公司在创业初期 , 薪酬体系设计时没有进行准确的职

2、位分析和评价 ,造成了企业的薪酬等级和要素结构设计不合理 , 这不仅严重刺伤了核心员工的积极性, 也给一线经理造成管理障碍 ,从而导致技术骨干和中层管理人员的流失。(2)忽视了薪酬调查。企业在确定薪酬水平时 , 没有参考与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司的薪酬水平 , 使得本企业的知识员工的薪酬没有外部竞争力。(3)企业在创业初期制定的薪酬体系并没有随着企业规模的扩大 , 业务的增加 , 成员数量 , 质量构成 的变化而进行有 效的修正。 从这个事例可以看出薪酬体系设计对于公司的重要性， 它的优劣会影 响整个企业的发展， 因此，探讨和 研究薪酬体系设计的理论和实践问题对企业来讲都是至关重

3、要的。一、澄清薪酬与工资、报酬的概念 现实中一些公司在进行薪酬体系设计时 , 常常把薪酬与工资 , 报酬概念混为一谈， 这样将影响公司的发展。笔者认为 , 有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。薪酬是指员工因被雇佣而获得的 各种形式的经济收入， 有形服务和福利。根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分： 一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工 资、奖金、津贴、加班费、雇佣金、利润分红等；一 部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。 1 薪 酬不能等同于工资和报酬。1、工资与薪酬的区别 随着现代企业制度的建立， 随着企业间人才争夺战的愈演愈烈， 工资和薪酬已演变成两个不同 的

4、概念。 工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报， 是企业直接支付给员工 的劳动报酬 , 它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资 不能等同于薪酬，在 现代企业的分配制度中， 对人力资源 ( 企业中任何一名员工 ) 实行的是工资 制，对人力资本 (企业中的技术创新者和职 业经理人 ) 实行的是薪酬制。 薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位 工资只 代表薪酬中的一部分， 它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。 终奖是本着责 权利对称的原则， 对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。

5、 人力资本持股主 要指期权和股权， 它强调差别，而职务消费指由职务引发 的消费，应计入薪酬制度中，而目前许多国内企业把它计入会计制度， 引出一大串弊病。对人力 资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。2、报酬与薪酬的区别 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、 津贴、 奖 金 等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。 2 6 报酬和薪酬是不同 的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。二、薪酬 体系设计的意义与原 则1、薪酬体系设计的意义 薪酬体系是连接企业与员工的纽带 ,是公司战略

6、的一个组成部分 , 只有良好设计的薪酬体 系才是有效的。 而设计出这样的薪酬体系 ,有助于降低企业人员的流失 , 并吸引高级人才 ,减少企业的内部矛 盾, 增强企业凝 聚力 , 提高企业员工的综合素质 , 从而提高劳动生产率 , 完善企业的机制。2、薪酬体系的设计原则（ 1）认可性原则。 如果设计出来的薪酬体系不能为员工所认可和接受， 那么无论其技术方面做 的是多么的出色也是 没有任何成效的。 因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样做出的， 工资结 构为什么要设计成某种形式， 企业为什 么要对工资结构做出某种调整， 为什么这种决策是最适合 本企业的等等。 可以采用让员工参与到薪酬决策中来以及运用

7、有效的方式与员工进行沟通等方法 来使员工认可和赞同 薪酬体系。 1（ 2）公平性。公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断， 是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。 公平的赏罚是取得员工的信任、 争取 员工支持并为企业做出更大贡献的基础， 一般来说， 合理的薪酬应满足以下三个条件： 外部公 平性。 同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务 的薪酬应基本相同， 因为此类职务对 员工的知识、技能与经验要求相似，付岀的脑力和体力也相似，薪酬水平也应大致相同。内部公平性。 即同一企业不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，只要比值一致便

8、是公平。 自身公平性。 即同一企业中占据相同职位的员工， 其所获得的薪酬应与其贡献 成正比，同样，不 同企业中职位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。（3） 竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到所需人 才并留住人才。 要有竞争力， 就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。 7（4） 激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果， 为每 个员工提供公平均等的机会， 提倡和鼓励竞争， 让富有聪明才智和诚实肯干 者在竞争中脱颖而出并获得高报酬， 激 励员工为追求本企业效益最大化做贡献， 反对平

9、均主义分 配。 1（ 5）经济性。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约， 也就是说，要考虑企业的 实际承受能力的大小。 8（ 6）合法性。 合法性是指企业的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律， 否则将难以顺利推行。 pppppppppppp （7）完整性。是指企业在进行薪酬体系设计时必须重视薪酬体系设计的每一个环节, 否则将造成 薪酬体系对内不具公平性 , 对外不具有竞争力。总之，在进行薪酬体系设计过程中，要综合考虑以上原则， 灵活地制定出最有效的薪酬方案， 将 员工的利益与企业 的目标和发展前途有机

10、地结合起来。三、薪酬体系设计的步骤薪酬设计的要点，在于 “对内具有公平性，对外具有竞争力 ”， 6 而建立一套这样的薪酬体系， 是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制 度，一般要经历以下几 个步骤：1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上， 明确部门职能和职位关系， 人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 62、职位评价。职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况： 差距过大。 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬 差异大于工作

11、本身的差异， 也有可能是干 同等工作的员工之间存在着较大的差异。 前者有助于稳 定优秀员工， 后者会造成员工的不满。 差距过小。 差异 过小是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异小于工作本身的差异。 它会引起优秀员工的不满， 当内部均衡适当时， 员工可以达到正常 的工作效率， 当内部均衡不适当时， 则会大大降低员工的工作效率， 而薪酬体系中的职位评价正 是为了解决企业内部均衡失调这个问题。职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性， 得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建 立统一的职位评估 标准， 消除不同公司间由于职位名称不同， 或即使职位名称相同但实际工作要 求和工作内容不同所导致的职

12、位难度 差异， 使不同职位之间具可比性， 为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果， 同时又以职位说明书为依据。 职位评价的基本程序是对每一个 职位所包含的内容 进行相互比较。 另外， 笔者认为需要指出的是， 科学的职位评价体系是通过综 合评价各方面因素得出工资级别， 而 不是简单地与职务挂钩。 比如， 高级研发工程师并不一定比 技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新 能力，后者注重于管理难度与综合能力， 二者各有所长。另外，现在国际上有一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减 少， 而工资级差变得 更大。 6 73、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一

13、个或更多职位的薪酬水平时， 需要参考劳动力市场的薪酬水平。 公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。 薪酬 调查的对象， 最好是选择与自己有竞争 关系的公司或同行业的类似公司， 重点考虑员工的流失去 向和招聘来源。 薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状 况， 不同薪酬结构对比， 不同职位和不 同级别的职位薪酬数据， 奖金和福利状况， 长期激励措施以及未来薪酬发 展趋势分析等。 只有采 用相同的标准进行职位评估， 并各自提供真实的薪酬数据， 才能保证薪酬调查的准确性。 在 报纸 和网站上公布的数据， 其数据多含有随机取样的成分， 准确性很值得怀疑。 即使是国家劳动部门 的统计数据，也不能取代

14、薪酬调查用作定薪的依据。另外， 特别应该注意的是， 由于一些特殊的 行业人员流动比较频繁，可以利 用招聘方式，人员跳槽的机会， 了解竞争者的薪酬水平，但要防 止以偏概全。 薪酬调查的结果， 是根据调查数据来 反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什 么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。 94、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济， 通货膨胀、 行业特点和行业竞 争、人才供应状况甚至外币汇率的变化， 都 对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。 在公 司内部， 决定薪酬水平的关键因素是工作的

15、价值、 公司的盈利 能力和支付能力、 人员的素质要求。 而企业发展阶段、 人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是 重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上， 企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中， 薪酬 上 的领头羊未必是品牌最响的公司， 因为品牌响的公司可以依靠其综合优势， 不必花费最高的工 资也可能找到最好的 人才， 往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。 它们多处在创业 初期或快速上升期， 投资者愿意用金钱 买时间， 希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的 差距。5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理

16、的薪酬结构。 薪酬结构， 又称薪酬构成， 是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。 薪酬的构成要素主要有基本工资、奖 励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、 工作性质、 工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同 在不同时期随着生产力的发展、 经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化， 薪酬结构也会 不同。例如，许多 跨国公司在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等 级；二是个人的技能和资历；三是个人 绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一 个人基本工

17、资的基础。职位工资是通 过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果， 它是一个人工资高低的主要决定 因素。 职位工资 一个区间， 而不是一个点。 企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点， 然后根据 这 个中点确定每一职位等级的上限和下限。 相同职位上不同的任职者由于在技能、 经验、 资源占 有、工作效率、历史 贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在 局限性，这种贡献不可能被完全量化体现 出来） ，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任 职者，基本工资未必相同。如上所述， 在同一职位等级内， 根 据职位工资的中点设计一个上下的 工资变化区间， 就是用来体现

18、技能工资的差异。 这就增加了工资变动的灵活性， 使 员工在不变动 职位的情况下， 随着技能的提升、 经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资 是 对员工完成业务目标而进行的奖励， 即它较为关注员工的工作表现， 与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效 工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长 期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确 定与公司的绩效评估制度密切相关。 结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估； 确定技能工资， 需要根据员 工掌握的不同技能 和他们所拥有的新增知识做评估； 确定绩效工资， 需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬酬体系设

19、计是一个系水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪统工程。 不论薪酬结构设计得怎样完美， 一般总会有少数人的薪酬低于最低 限或高于最高限。 对此可以在年度薪酬 进行纠偏。 比如对前者加大提薪比例， 而对后者则少调甚 至不调等等。 9 106、薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。 但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动 情况。所以，为准确 起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账， 并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中

20、， 及时的沟通、 必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。 从本质意义上讲， 劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果， 世界上不存在绝 对公平的薪酬方式， 只存在员工是否 满意的薪酬制度。 人力资源部可以利用薪酬制度问答、 员工 座谈会、满意率调查、内部刊物等形式，充分介绍公司 的薪酬制定依据 另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。四、薪酬体系设计应该注意的几个问题 我们先来看一个事例： A 公司是一家电器行业上市企业， 后来走上了多元化 经营的道路， 重新组 建了以原来业务为主的 A1公司和根据市场需求幵发新产品的 A2公司，A2公司的经营效益好于

21、 A1 公司，员工的薪水、奖金、福利也都高于 A1 公司，但这两个公司都一样都存在人员流失严 重，员工积极性不高 的问题，经过分析，发现，首先，两家公司在薪酬结构、薪酬体系设计上非常相似，并没有根据自己的实际情况进行薪酬设计和调整，而且薪酬设计上也存在内在不公平，两家公司对管理层都很重视， 给中层管理者高于基层主管数倍的工资。 而基层主管作为技术骨干 与一般员工基本没有差别， 但职责上却存在一个急剧升高的陡坡， 这种收入与职 责的不对等是造 成员工业务骨干即基层主管流失的重要原因， 此外收入分配还存在着横向的不公平， 不同部门同 级 职位在薪酬上存在 “一刀切 ”的现象，但实际上， 各个部门间

22、在专业技能、 员工贡献及员工处理 问题能力的要求 上有很大差异。 其次， 薪酬设计不具有外在竞争性。 人才市场专业人才的稀缺性 造成其人才市场价格远远高于其在 企业内所处的工资水平。第三， 考核流于形式， 与员工收入不挂钩， A2 公司每月都进行考核，但与员工收入没有联系，干好干坏一个样。薪酬体系设计的差异带来企业绩效的巨大差异， 企业要想在未来激烈的市场竞争中取胜， 设计出合理的薪酬体系， 充分调动员工的积极性更好地为企业服务， 以下几个问题尤为重要。1 、薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况曾有一位管理专家指出， 人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势， 但是薪资福利工作可能是留 给人力

23、资源部的一 个 “铁饭碗 所以不能盲目照各个公司的具体情况是 薪酬体系设计的基”。原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才， 留住最好的人才， 但是由于各个公司目标不同， 在 市场的状况不同， 员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，搬别人的经验， 而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制 础。2、按表现支付薪酬“按表现来支付薪酬 ”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。 科学的薪酬计划一定是公平的， 而支 付不与业绩挂钩、 不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，

24、如何使薪酬更公平， 许多公司都试图 先使评估做得更合理、更科学，充分 考虑企业部门之间特殊性，不少企业采用了上级、下级、客 户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。 另外， 应特别注意的是做业绩评估及管理的时候一定要避免 “考核目标 ”单一化， 例如对销售人员的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改善绩效。11结果是销售员会绕开其它的的评估， 如果仅从 “销售业绩 ”来考核就是典型的目标设计过于单 方面，片面追求销售额，这样的业绩考核结果是不科学的， 在业绩考核方面， 一些公司的做法值 得借鉴，如摩托罗拉公司在员工业绩考核方面，设定的目标不仅包括其在财政、 客户关系、

25、员工 关 系、合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程序、信息和分析的能力、 个人发展、 过程管理方法等的考察， 在通用电气公司则只奖励那些完成了高难度工作指 标的员工， 公司的薪酬制度中一个关键原 则是要把薪酬与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，该公司的准则是不把报酬和权利绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升， 工资级别却可以 根据业绩提升。3、针对不同的人员实施不同的薪酬激励恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合， 提高了员工的工作积极性与工作努 力程度， 并为培育 重要员工和获得企业的利益提供了激励。 薪酬激励计划并不是在任何情况下都 支付， 而

26、是对绩效进行激励， 不佳的 工作绩效不能得到奖励， 企业使用的薪酬激励计划应该针对 不同类型的员工实施不同的薪酬激励。（ 1）针对管理人员实施的薪酬激励计划 管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略， 他们的工作作风和领 导风格还会对组织的 工作气氛、 人际关系等方面起着重要的作用， 管理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰 成 败。对管理人员实施有效的薪酬激励计划， 激励他们为企业的发展做出应有贡献， 对企业的发展 是至关重要的。 管理人员激励体系应包括两个部分： 短期激励和长期激励。 短期激励是对管理人 员完成短期（通常是年度）目标的 奖励。它是以年度奖金的形式出现的， 数额根据年

27、度企业业绩 的改变而改变， 一般以现金的形式支付。 长期激励是 奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。 它 具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票 期权、 股票增值权、 受 限股票、虚拟股票、绩效计划五种形式。长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利益行 为， 使管理人员更注重企业的长期发展。 12）针对销售人员实施的薪酬激励计划从某种程度上说， 以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施何种激对销售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、基本工资加佣金制、 基本工资加奖金制、励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，基本工资加津贴

28、制、 基本工资加红利制五种（ 3）针对专业技术人员实施的薪酬激励计划 专业技术人员是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是 从事专业技术研究的 员工。对于专业技术人员来说， 同其他的员工相比， 金钱的激励作用并不是那么明显， 因为， 一 般 来说专业人员的报酬都比较高， 而且其成就需要较为强烈， 因此， 对专业技术人员除了用奖金 支付、 利润分享以 及企业股票认购等形式进行激励之外， 还应该为其创造良好的工作条件和提供 多种学习、培训等机会。（4）团队激励 现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展， 团队是必不可少的。 通过实施团队激励， 员工感到 自己被给予了更多4、重视员工的福利

29、愿望，设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力 资源系统是否健全的一个重要标 志。福利项目设计得好， 不仅能给员工带来方便， 解除后顾之忧， 增加对公司的忠诚， 而且可以 节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两 类。 一类是强制性福利， 企业必须按政府规定的 标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。 另一类是企业自行设计的福利 项目，常见的如人身意外保险、 医疗保险、 家庭财产保险、 旅游、服装、 误餐补助 或免费工作餐、 健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折

30、算成收入，用以比较企业是否具 有物 质吸引力。 8五、薪酬体系设计的发展趋势 科学进步日新月异， 知识经济飞速发展， 薪酬体系设计一方面要在基本原则指导下保 持相对稳定， 另一方面又要根据环境变化适时调整，与时俱进。与传统的薪酬体系相比较， 21 世纪的薪酬体 系设计 呈现出新的发展趋势， 认识和把握这些新趋势对于及时调整薪酬体系设计， 提高企业绩效 至关重要。1、全面薪酬制度薪酬既不是单一的工资， 也不是纯粹的货币形式的报酬， 它还包括精神方面的激励， 比如优越的 工作条件、 良好 的工作氛围培训机会， 晋升机会等， 这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去， 内在薪酬和外在薪酬应该完美结 合， 偏重任何一方都是行不通的。 物质和精神并重， 这就是目前 提倡的全面薪酬制度。2、薪酬与绩效紧密的结合 薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性， 提高雇员的绩效。 普遍提高工资， 但不 考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。 从薪酬结构上看， 绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵， 过 去的那种单 一的薪酬越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体3、宽带型薪酬结构薪酬的等级减少， 而各种职位等级的薪酬之间可以交叉， 是薪酬结构设计的一种流行趋势。 目前 在