2015年子公司绩效考核管理办法试行

1、机密潍柴动力股份有限公司2015年子公司绩效考核管理办法（试行）二O五年四月一、目的和适用范围为客观和公正地考核子公司经营业绩，为子公司董事会对经营班子的业 绩评价和奖惩提供充分合理的依据，潍柴动力股份有限公司特制定本管理办法。本管理办法适用于子公司陕西法士特齿轮有限责任公司，本办法的考核对象 是子公司的经营班子。二、绩效考核指标评判依据及数据来源绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所属 行业的行业水平和集团与子公司莆事会的要求。战略规划指经子公司董事会评审 通过的3-5年滚动战略规划；年度预算指经子公司董事会评审通过的年度预算方 案；历史业绩指企业自身的、可比的历史

2、同期业绩数，非完整年度的历史同期数 将作相应调整以保证可比性；行业水平以集团和子公司均认可的行业协会和政府 职能部门发布的信息为准；集团与子公司董事会要求指集团或子公司董事会对子 公司班子提出的具体要求。对无法取得适当评判依据的，以子公司董事会的要求 为准。考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、子公司报 送的经营数据、集团审讣部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司 法定报表。季度考核时，考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公 司法定报表为基准。年度考核时，考核指标的数据原则上以外聘会计师事务所出 具的审计数为准，但鉴于实际操作的需要，在外聘会计事务所出具

3、子公司审讣报 告前，可先以子公司报送的经营数据为汁算依据，待外聘会计事务所出具审计报 告后再对考核结果进行追溯调整；对子公司提出的业绩调整因素则需经集团审讣 部确认。如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏 差超过3%时，集团将对考核结果进行追溯调整。三、绩效考核的流程季度考核时，季度次月8日前，运营管理部从财务信息系统采集法定报表数 据；is a前，运营管理部计算并出具考核结果；is a前，运营管理部提交主管 领导和总裁办公会审核；25日前运营管理部向各子公司反馈考核结果。年度考核时，次年1月10日前，子公司向运营管理部提供经营数据和考核 资料；is a前，审计部完成经

4、营数据的审讣工作；16 a前，各部门向运营管理 部反馈执考结果；18日前，运营管理部计算并出具考核结果；20日前，运营管 理部向集团主管领导和总裁办公会提交考核结果。年度考核工作应在子公司年度 董事会召开之前完成。如集团对子公司绩效考核工作有特殊时间要求的，另行组 织安排。-31-四. 绩效考核体系:（一）考核指标考核指标指标分值考核引导及说明考核执考部门1、定量指标（KPI）合计：100分注】1.1.规模成长性20%评价企业收入规模的成长速度是否达到或超过行业发展季运营/财/ 9 1.2、净资产收益率20%与市场无风险收益率比较，评价企业的盈利能力。季运营/财/91.3.营业周期10%从预算

5、完成情况和同期比较评价企业的营运效率水平。季1 /运营/财1.4.经营净现金流5%从（净利润+折旧）和预算完成角度，评价企业营运质量亠|/季11:运营/财1.5.投资管理7.5%按技改投资项目管理办法，评价企业投资项目的建设 和经济效益情况。年 度投资部1.6.研发能力7.5%评价企业研发活动的开展情况，并逐步加大对研发效率的 考核。年度投资部1.7、战略导向20%根据各企业实际情况，个性化地引导企业加大战略导向的 力度，主要从结构比例、新市场和新产品的增长率和预算完成 率方面考核。季 度运营部战略部1.8s预算偏差10%从主营业务收入、产品销售、营业周期和净利润等四方面 预算偏差來衡量预算工

6、作准确度，并区分正偏差和负偏差，鼓 Z TT- /th -V?季度运营部2、定性指标（KPI）合计：20分2.1.2015年重点工作计划20分对年初制订的重点工作计划完成情况及效果进行评价年各部门3、专项评价一扣分项：（20 分，0）3.1、人力资源管理（-4 分,0）年 度人力资源部3.2、战略管理（-4 分,0）年 度战略部3.3、内控管理（-4 分,0）加强对集团引导的重点管理工作的考核，以考核工作过程 为主。定性指标适用于所有被考核公司。年 度内控办/审计部3.4、研发能力（-4分,0）年度技术管理部3.5、信息化管理（-4 分,0）年 度信息化部4、附加指标4.1.信息报送2分评价各

7、子公司向集团报送信息的工作情况，适用F所有被 考核公司。季各部门4.2、经济增加值（EVA）（0-5 分）以国资委下达EVA考核指标为基础，衡量税后净营业利润 中扣除债务资本成本后的所得。年财务部5、累计注2： 100 + 20-（020）土2+（05）分注1：左量部分某些指标最髙可获120分，不进行折算，即左量部分最髙分大于:L00：注2：由于泄量部分某些指标最髙可获得120分，因此累计最高得分大于127。-31-（二）考核细则一一定量指标1、规模成长性（1）相关讣算指标定义和参照标准说明企业收入同比增速二（企业当年主营业务收入m企业上年度主营业务收入J） 00%；行业同比增速=（行业当年销

8、量/行业上年销量J） X1OO%；行业增速当量=0.8X重卡行业增速+0.2X商用车行业增速；增速差=企业收入同比增速-行业增速当量。行业数据以中国汽车工业协会定期公布的行业数据为准，细分行业的分 类标准也以中国汽车工业协会釆用的口径为准。具体为：汽车分为乘用车和 商用车两大类，乘用车分为基本型乘用车、多功能乘用车、运动型多用途乘 用车和交义型乘用车，商用车分为客车、货车、半挂牵引车、客车非完整车 辆和货车非完整车辆。重卡（即重型卡车）包括重型货车、重型货车非完整 车辆、半挂牵引车。轻卡（即轻型卡车）包括轻型货车、轻型货车非完整车 辆。（2）计算办法（定量指标考核，权重20%）增速差指标得分范

9、 a得分计算公式5%0-卜 5%,0%)50,70)70+增速差/5%X20Q%,5%)70,90)90- (5%增速差)/5% X 205%, 10%)90, 110)110- (10%-増速差)/5%X2010%, 20%)110, 120)120- (20%-增速差)/10%X10220%120-2、净资产收益率（1）相关计算指标定义和参照标准说明当归属于母公司所有者的净资产$股本时，净资产收益率=当年归属于母公司所有者的净利润十年初归属于母公司所有者的净资产xlOO%；当归属于母公司所有者的净资产 股本时，净资产收益率二当年归属于母 公司所有者的净利润十年初股本xlOO%o（2）计算办

10、法（定量指标考核，权重20%）净资产收益率指标得分 范围得分计算公式120%0-同比增长率:同比增长率指标得分范围得分计算公式35%120-(15%厂5%100,120)120-(同比增长率+15%) /10%x20卜5%,0%80,100)100(同比增长率+5%) /5%x20(0%,25%)50,80)80(同比增长率-0%) /25%x3025%0-4、经营净现金流（1）相关计算指标定义和参照标准说明经营净现金流指含银行承兑汇票的经营活动产生的现金流量净额；经营净现金流得分=与（净利润+折旧）比较得分X0.5+U标完成率得分 x0.5：折旧为年度新增折旧值；U标完成率二经营净现金流实际

11、值/经营净现金流预算值00%。（2）计算办法（定量指标考核，权重5%）与（净利润+折旧）比较：经营净现金流指标得分得分计算公式范围折旧0折旧,折旧+净利润）60,120)60+（经营净现金流-折旧）/净利润X602折旧+净利润120标完成率:目标完成率指标得分范围得分计算公式$120%120-100%420%)100,120)120-(120%-S 标完成率)/20%X2080%, 100%)85,100)100-(100%-0 标完成率)/20%X1560%,80%)60,85)85-（80%目标完成率）/20%X2550%,60%)30,60)60-（60%目标完成率）/10%X301.2

12、 1.5)5%10%45507、战略导向考核 维度非重卡用变 速箱销量非手动变速箱 销售收入海外和后市场收入总和合计10%5%5%20%战略导向各指标从同比增长和预算偏差情况进行考核，两项得分各占50%；某指标得分二某指标同比增长得分X 0.5+某指标预算偏差得分X 0.5。处于培育期新产品不考核同比增长，只考核预算偏差，培育期新产品包 括非手动变速箱。其中：（1）同比增长相关讣算指标定义和参照标准说明同比增长二（某指标当年实际值-某指标去年实际值）/某指标去年实际值X100%计算办法同比增速指标得分范围得分计算公式1201.42100-1201.2-1.4390-1001.0-1.2485-

13、900.95-1.0570-850.8-0.95655-700.6-0.8750-550.4-0.6850以下0注：1、净资产收益率低于6%时，实施一票否决制，无绩效考核奖金:2、董事会可视子公司实际经营情况，进行特别奖励。六、附则本办法自2015年起执行，山上海运营中心运营管理部负责解释。七、附件附件1： 2015年子公司人力资源管理专项评价办法；附件2： 2015年子公司战略管理专项评价办法；附件3： 2015年子公司内控管理专项评价办法；附件4： 2015年子公司研发能力专项评价办法；附件5： 2015年子公司信息化管理专项评价办法；附件6： 2015年经济增加值(EVA)附加考核评价办

14、法。-31-2015年子公司人力资源管理专项评价办法根据谭旭光董事长在集团2015年度工作会议和集团领导干部会议上的讲话 要求，2015年人力资源管理专项考核，聚焦在进一步加强人工成本及工资总额 预算管理，关注人工成本投入产出效益，逐步推动人才管理、人才建设，支撑集 团及各子公司提效与发展。具体内容如下：一、考核内容1、2015年指标组成分类序号得分指标满分100分基 本项1A工资总额预算自我管 控超预算则扣分，扣完100分为止。考核项2B人工成本支出工效挂 钩权重40分3CE-HR项目实施权重30分4D高端技术人才库权重15分5E协作及时、信息准确权重15分加分项6F人力资源交流分享择优加分

15、，总得分不突 破100分。2、相关说明（1）人力资源专项考核，满分100分。考核结果应用到子公司年度考核。 即：人力资源专项总得分Z= （A+B+C+D+E+F）,总得分Z为：0T00分。（2）人力资源专项折算到子公司绩效，折算方法：子公司绩效中，职能专项为扣分制，其中人力资源专项为：-40分。 人力资源专项折算为子公司绩效的得分司（Z4-100X4） -4（3）各项指标中，需过程累计考核数据的，过程及时反馈，并沟通确 认，做好记录。二、指标考核细则1、工资总额预算自我管控（1）指标解释：根据各子公司2015年工资总额预算进行考核；年中通 过预算调整审批流程并获批调整预算的，按调整后的预算考核

16、。（2）指标权重：作为基本项，出现超预算则扣分，扣完人力资源专项 的100分为止。（3）考核规则：子公司工资总额支出，每超预算n%,则扣5XnX（l+0.1 Xn）分；即超支1%扣5.5分,2%扣12分，3%扣19.5分 超支10%则 扣完人力资源专项100分。2、人工成本支出工效挂钩（1）指标解释：2015年设定“百元人工成本营业收入”作为人工成本 支岀的工效挂钩指标。子公司口元人工成本营业收入=当年实现营业收入/ 当年人工成本支出总额00（2）指标权重：40分（3）考核规则：2015年子公司百元人工成本营业收入与本公司2014 年实际水平比较。每下降1%减3分，扣完40分为止；每提高1%加

17、2分， 总得分不突破100分。3、E-HR项目实施（1）指标解释：根据E-HR系统一期、二期实施计划，明确各子公司 E-HR项tl 2015年推进的进度、时间要求，以此作为该项的考评依据。具体 按专项通知。（2）指标权重：30分（3）考核规则：a未在2015年完成E-HR二期推进要求的，该项不得分。b完成推进要求的，根据推进的时间进度、推进效果进行评分。4、高端技术人才库（1）指标解释：根据上海运营中心统一布置的业务、时间要求，梳理 明确各公司的技术体系，盘点各技术领域人员配置，分析技术人才分布情况, 建立高端技术人才信息库，并完成报备。具体按专项通知。（2）指标权重：15分（3）考核规则：a

18、没有在2015年完成高端技术人才业务的，该项不得分。b完成该项业务的，根据进度、质量评分，过程拖期的酌情减13分/ 节点。5、协作及时、信息准确（1）指标解释：涉及范围包括子公司高管信息变更备案、劳资月报报 送、E-HR系统维护以及其他人力资源业务协作的事宜。（2）指标权重：15分（3）考核规则：a准确性：在约定的业务协作截止日期及以后，信息数据依然存在差错 的或已经造成不良影响的，每次扣1-5分。b及时性：以报送准确的信息数据作为报送时间；每次超期1天扣减2 分，2天扣减4分，以此类推。6、人力资源交流分享（1）指标解释：为了鼓励各公司人力资源从业者持续提升工作业绩， 总结提炼好的做法，推动

19、人力资源条线的交流、分享，共同进步，设定此加 分项。（2）指标权重：作为加分项，择优加分；子公司人力资源专项的总得 分不突破100分。（3）考核规则：a在人力资源年会上做主题分享的子公司，5分/主题，上限10分。b日常业务中显著改善工作业绩的措施，可推广并积极分享的，酌情加 分。三、附则本办法自2015年度起执行，由上海运营中心公司管理与人力资源部负责解 释。附件2：2015年子公司战略管理专项评价办法一、战略管理评价依据及内容基于2014制定的上海运营中心子公司战略管理制度与流程，由上海运营 中心战略评审小组在战略制定、执行与评估三个环节，进行打分。战略制定战略分解与执行战略评估满分555得

20、分ABC权重60%20%20%计算公式：最终得分=“ x60%+B x 20%+Cx20%)-5x 0.8二、评价细则1战略制定评价：按照战略评审沟通表，对报告的制定质量，上海运营中心战略评审小 组进行评分。加权后得分计为A。十三五战略规划(2016-2020)评审沟通表评审内容及分类分是否符合集团战略方向？(否决项十二五规划回顾七偏差分析(5%)客观分析十i五主要目标完成情况及偏差原因31宏观与产业分析(15%)清晰识别、定义客户需求和发展趋势82合理推测产业的技术、产品和细分市场等发展趋势市场容量、增速、毛利等定量预测可信度高竞争与企业能力评估(15%)对行业整体竞争态势预判清晰准确as对

21、主要竞争对手的战略动向预判准确性高对自身的优劣势分析客观，准确识别出企业而临关键战略选择与目标基于吸引力-能力评估做出的选择，经得起推敲84(30%)多产品/业务公司，有清晰的产品/业务组合、差异化定 位，轻重缓急恰当目标（含细分目标）可信，是基于机会和能力论证而得出.不过于激讲或保守根据整体目标，分解出可信的细分目标（市场占有率. 结构比例、毛利等）关键略举措（25%）战略举措有合理的优先秩疗:，并形成连贯的行动计划as战略举措是基于标杆对比、自身内部诊断而捉出，富 有针对性战略举措内容重点突出，可以落地，不是泛泛而谈主要资源需求预till （ 1 C%、资源需求与战略目标和举措前后呼应、合

22、理36具体评价标准:（1）.填写:L5之间的自然数，5分：优秀（所有重大问题无遗漏，解决 方案清晰有效）；4分：良好（有极少量重大问题遗漏，解决方案有效性、清 晰度略有不足）；3分：一般（有儿项重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰 度一般）；2分：较差（有较多重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度不足）; 1分：差（多数重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度严重不足）。（2）、本项最终得分为：A=aiX5%+ a2X15%+ asX 15%+ a4X30%+ asX 25%+ a6X10%2 战略分解与执行评价：基于战略性指标和任务的分解质量（完整性、准确性），战略评审小组进行打分。加权后得分计为B

23、o评价 内容分解完整，指标准确度较高分解完整，指标准确度较低分解不完 整，指标准确 度较高分解不完整，指标准确度较低评分范围4-53-52-40-2实际 得分注：（1）、战略性指标主耍來源丁战略规划中分年度的经营目标（如收入、利润、 净资产回报率等）和战略导向性指标（如产品结构、市场结构、地域结构、后市场、 新兴业务等）。（2）、战略性任务主要來源丁战略规划报告中的关键举措及分解到本年度全面 预算中的、与战略衔接的重点工作。（3）战略分解与执行评价依据是本年度审批通过的战略规划，考核的是本年 度战略规划中的主耍指标与关键举措在下一年度预算中的衔接情况。3 战略评估与调整评价：基于内外部变化的分

24、析质量和调整建议的合理程度，山战略评审小组进 行打分。加权后得分计为C。评价内容内外部变化分 析客观，调整建议 可行内外部变化分析 较客观，调整建议较可 行内外部变化分 析不客观，调整建议不可行评分范围4-52-40-2实际得 分三、附则本办法自2015年度起执行，由上海运营中心战略发展与国际合作部负责解 释。附件3：2015年子公司内控管理专项评价办法一、评审依据主要依据2013年口月份下发的关于进一步加强集团内控工作的通知（以 下简称“通知”）要求进行考核。二、评分原则本办法施行扣分加分制，得分区间为卜4,0,扣分加分超过此区间不做调整。三、考核细则1. 制度流程梳理计划完成情况：各公司需

25、制定详细全面的制度流程梳理计划，并严格按照计划执行。序号评价标准1制度流程梳理计划制泄不及时、不全而，扣1分。2计划完成率低于90%扣1分,低于80%扣2分，低于60%扣3 分。3未按要求形成制度流程汇编手册，扣2分。注：按照“通知”要求，2015年需完成21个业务模块制度流程的梳理工作。2. 管理提升项目完成情况：各公司对提报的管理提升项口进行分解实施，确保实施效果。序号评价标准1项目分解不科学、不完整，扣0.5分。2每出现一个项目未实施扣1分，未达到目标扣0.5分，扣完为 止。3项目实施后相关流程没有固化，扣1分。3. 自评工作的实施：各公司需编制内控评价标准，并依此开展自评工作，在出具本

26、公司内控自评报告的同时，妥善保管自评工作底稿等文档资料。序号评价标准1自评范1羽不全而，缺少1个重要子公司（所有纳入合并报表范 用内或具有实质控制能力的且已处于经营期的单位）扣1分，缺 少1个重要业务领域扣1分。注：1、内控自评时间范用至少覆盖当年1月1日至6月30日期间。2、重要子公司指该子公司的营业总收入、利润总额.总资产的其中一项达到 合并报告15%以上的公司。3、重要业务领域指销售、采购、研发.外包业务、投融资、人力资源、关联交易。4. 自评工作效果及缺陷整改：各公司要确保自评工作落到实处，针对内外审发现的重大、重要、一般缺陷, 认真研究整改措施并加以整改。序号评价标准1如子公司的重大

27、缺陷对集团整体内控合规性造成实质性影 响的（即由于子公司的重大缺陷导致外审对上市公司出具非标 准审计报告的），对子公司上年度绩效考核结果进行“一票否决” 追溯，即上年度的内控管理考核总分为-4分。2针对与内控自评期间相同，但内外审发现而子公司内控自 评未发现的执行性缺陷，重大的每个扣1分；重要的每个扣0.5 分：一般的每个扣0.25分。3考核年度内，子公司自评和内外审发现的缺陷整改超期的： 执行性缺陷整改超期1年以上的每个扣1分，超期半年以上的 每个扣0.5分，超期3个月以上的每个扣0.25分；设计性缺陷 整改超期1年以上的每个扣1分，超期半年以上的每个扣0.5 分，超期3个月以上的每个扣0.

28、25分。4子公司自评发现且在考核年度末已按计划整改完成的设计 性缺陷，每个加1分。注：1 考核时，内控自评、内外审计发现的缺陷项数按同一业务循环的同一控制点 进行合并考核，缺陷的性质认左（具体为设计或执行，重大或重要或一般，根据先外审 后内审再自评的顺序确定）。2.对于受外部环境严重制约导致无法按计划完成整改的缺陷，子公司可于整改 到期前一个季度向上海运营中心申请评估是否风险可控，是否可免于考核。5. 资料提报情况:各公司需根据工作要求，按时提报符合规定的相关材料。序号评价标准未按时间节点提供符合规泄的内控工作计划、管理提升项目进展情况、内控季度反馈表、内控评价标准修订稿、内控自评工作方 案、

29、缺陷汇总及整改汁划表、自评工作底稿、内控自评报告、季度 缺陷整改进度报告等，每项资料扣05分。四. 附则本办法自2015年度起执行，山上海运营中心内控建设推进办公室和审计部 负责解释。附件4：2015年子公司研发能力专项评价办法一、考核内容及得分研发能力专项评价主要考核子公司的基础研发能力和专业研发能力， 最终得分计算如下：得分二（基础研发能力得分+专业研发能力得分）x4-100-4二、指标考核细则1、基础研发能力方面（70分）（1）指标定义：基础研发能力评价山产品与技术规划、研发项L1管理、研发流程和规范、 标准体系、技术文件管理、研发绩效管理等六个方面评价组成，其中产品规 划指经集团公司或

30、子公司董事会评审通过的3-5年滚动产品规划；研发流程 和规范是指按质量管理体系要求正式发布的文件。（2）计算方法：各子项的分数之和即为基础研发能力评价的总分。（3）评判标准评判标准见下表：主要内容状态描述评价标准产品规划（15 分）有产品规划，按规划开展研发匸作.规划得到维护和更新15有产品规划，未按规划开展研发工作，规划未得到维护和见新10无产品规划0研发项目 管理（10 分）有项目管理办法，按项目管理办法组织项目工作10有项目管理办法，未按项目管理办法组织项目工作5无项目管理办法0研发流程 和规范（15 分）有产品开发流程利研发丄作规范等，并得到维护和执行15有产品开发流程.有少虽的研发工

31、作规范等.规定未得到维 护和执行10没有产品开发流程.没有研发工作规范0标准体系（10 分）成立了标准化委员会.有标准化人员和标准体系10标准化委员会、标准化人员和标准体系三者未完全具备5未成立了标准化委员会.没有标准化人员和标准体系0技术文件 管理（10 分）有产品数据管理系统（PDM）和技术文件管理制度.技术文 件得到妥善管理和受控10有产品数据管理系统（PDM）和技术文件管理制度.未有效 执行S无产品数据管理系统（PDM）和技术文件管理制度0研发绩效 管理（10 分）建立了研发人员的绩效管理和奖励制度10没有建立研发人员的绩效考孩奖励制度0（4）数据来源a）产品规划证明材料由子公司提交审

32、批后的文件；b）研发项LI管理证明材料山子公司提交项LI管理办法或规定、 进行中的研发项目清单；c）研发流程和规范证明材料山子公司提交流程文件、技术规范 和标准清单；d）标准体系证明材料山子公司提交标准委员会人员组成名单 和标准化人员清单；e）技术文件管理证明材料由子公司提交产品数据管理系统 （PDM）屏幕截图、技术文件管理制度、图纸更改通知单清单；f）研发绩效管理证明材料由子公司提交研发人员的绩效管理 规定文件、本年度或上年度的考核结果材料。3、专业研发能力方面（30分）（1）指标定义：专业研发能力评价山完成集团技术创新项口、技术协作事项、完成技 术工作计划和积极参加集团技术系统的交流活动等

33、四部分评价组成。（2）计算方法：各子项的分数之和即为专业研发能力评价的总分。（3）评判标准评判标准见下表：主要内容状态描述评价标准完成集团公司技术 创新项目（10分）年内完成集团技术创新项目2项及以上10年内完成集团技术创新项目1项5年内完成集团技术创新项目0项0完成技术协作事项（7分）年内完成2项及以上7年内完成1项5年内完成0项0完成技术工作计划（7分）计划完成率为100%7计划完成率为80%及以上5计划完成率为80%以下0积极参加集团技术 系统的交流活动（6分）参会成员参加全部会议6参会成员请假，指定人员代替参加4参会成员请假，无人代替2参会成员不请假.不参加0（4）数据来源a）技术管理

34、部汇总的集团技术创新项目汇总表；b）承担子公司间的技术协作事项数据来源于技术管理部提供 的技术资源共享登记表；c）完成技术管理部下达的技术工作计划数据来源于集团重点 项目技术工作计划及完成情况统计；d）积极参加集团技术系统的交流活动数据来源于技术管理部。三、附则本办法自2015年度起执行，山上海运营中心技术管理部负责解释。附件5：2015年子公司信息化管理专项评价办法一、信息化管理评审原则基于今年制定的上海运营中心子公司绩效考核制度与流程中信息化 评价部分，山上海运营中心信息化管理部对子公司信息化预算及执行、信息 化规划和项U执行，信息化规范/标准执行三个环节进行打分。二、计算公式分内容信息化

35、预算及执行信息化规划和 项目实施信息化规范/标准执行满分444得分ABC权重35%35%30%最终得分=(AX35%+BX35%+CX30%) -4三. 评价细则1信息化预算及执行 按照下表，对子公司信息化预算及执行情况进行评分。各项得分之和讣为A。评审内容及分类存在的问题实际得分信息化预算管理年底全面预算中信息化 预算明细清晰合理（1分）信息化预算评审意见反馈迅速（1分）信息化预算实际执行偏差（2分）2. 信息化规划和项目实施按照下表，对子公司的信息化规划和年初被列入的重点信息化项H的实 施过程进行评价，如有多个项目，该部分为多个项LI平均分。各项得分之和 计为B。评审内容及分类存在的问题实

36、际得分信息化规划信息化规划是否匹配业务战略规划,（0.5分）信息化规划执行情况（0.5分）信息化 项目节点评 审项目预研质量和招投标规范（0.5 分）重点信息化项目节点评审（1.5分）（需求、方案、上线、 验收）项目管理过程规范及交付物（1分）备注：若子公司本年度没有列重点信息化项目，该部分得分为全体子公司的 平均分。3信息化规范/标准执行按照下表，对子公司的信息化标准规范建设及其规范执行情况、集团信息化规范/标准的执行进行评价。各项得分之和计为Co评审内容及分类存在的问题实际 得分信息化 规范/标准执 行子公司信息化标准规范建 设（1分）子公司信息化标准规范执行情况（1.5分）集团信息化规范/标准执行（1.5分）四. 附则本办法自2015年度起执行，山上海运营中心信息化管理部负责解释。附件6