建筑企业管理课程设计

1、某大型施工企业战略及组织结构的分析和调整摘要：中铁x局企业战略及组织结构已渐渐不再适应新形势的需要，目前的企业组织结构难以满足新战略提出的从规模向效益、粗放向集约的转型，原有企业管理体系在部门设置、制度体系等方面都亟待提升，通过对企业背景和战略进行分析，对企业所面对的问题提出解决方案。一 背景介绍中铁x局是全国首批工程总承包建筑企业，具有铁路工程施工总承包特级、公路工程施工总承包、房屋建筑工程施工总承包、市政公用工程总承包一级资质。50多年来，中铁x局先后承建了600余项国家重点工程和国外工程，累计完成投资600亿元。在铁路工程、公路工程、市政工程、房屋建筑、城市轨道交通建设等领域业绩显著。多

2、年来，随着市场经济的发展和外部环境的变化，企业的战略及组织结构已经渐渐不再适应新形势的需要，阻碍了企业的进一步发展和盈利，所以亟需找出企业在这两方面存在的问题并进行调整，以使企业健康稳步发展。具体的分析将在以下进行。1 首先，中铁x局集团公司产业布局过度集中于建筑业，各子分公司的产业、产品结构趋同，具有较高的同质性，难以避免同业竞争。下表为企业各个子分公司完成的施工产值及设计领域。20052007年集团各类工程完成施工产值情况（单位：万元）工程项目2005年2006年2007年一季平均产值比例%产值比例%产值比例%产值比例%总计1173635100.001523373100.002286431

3、00.002925651100.00铁路工程55869647.6188469558.0715710768.71160049854.7公路工程31867327.1528566118.753694816.1664128221.9市政工程15172612.931238628.132335010.2129893810.2城市轨道1098247.211098243.75房建工程662985.65648364.2637201.631348544.6水利工程20620.1829910.201580.0752111.78其他工程761806.49515403.3873603.221350444.6从上表及实际

4、情况可以得出：子分公司之间，争营销渠道资源、地域资源、资质资源、信用资源等现象时有发生，特别是在公路、市政、轨道交通、地方铁路等专业领域表现更甚。对铁路市场的过度依赖，不仅造成了目前资金极度紧张的困难局面，而且对全集团整个产业、产品结构的调整和区域布局的完善都带来了巨大压力。公路施工领域，到目前尚未有一家子分公司能够形成强势的技术、管理、装备和品牌优势。个别子分公司仍有在施工领域、地域上盲目扩张的倾向。房地产开发公司自成立以来，未取得实质性突破，投资领域虽已运作一些项目，基本是以总公司为依托；勘察设计规模依然偏小，短期内难以成为集团公司的支柱产业。2 其次，中铁x局对子分公司管控问题体现在总部

5、管控职能薄弱、管控要点和深度不明确。（1） 总部管控职能薄弱对各子分公司的管控缺乏执行力度。总部各职能部门只扮演了政策发布、信息收集和信息反馈者的角色；而没有通过对子分公司的管控提供更大价值通过实地走访我们了解到，很多子分公司部门与总部对接的专业部门很少有实质性的接触、沟通和对接。使得总部职能部门很难及时了解到各子分公司的实时动态，更不要说对子分公司进行有效的管控（2） 管控要点和深度不明确由于总部管控职能的不明确，导致对各子分公司没有制定明确的管控模式、管控要点和具体的管控深度。比如：专业的建筑施工号码子公司和电务子公司的管控模式应该有所区别，并且要加以明确由于没有明确总部职能部门对子分公司

6、的管理要点，总部职能部门倾向于“放权”的态度，较少主动的去了解和掌握子分公司经营动态二 战略梳理1 中铁x局集团始终坚持改革、创新、发展的工作思路，管理水平逐年提高，在企业管理、项目管理、技术及行业等方面积累了诸多“优势”。（1） 集团优势总公司作为大型建筑企业集团已形成了强大的规模和品牌优势，是中铁x局的有力支撑和依托。中国中铁的顺利上市，募集大量资金，将在工程装备、技术开发等方面增加投入，中铁x局可以借助集团优势进一步发挥整合资源、规避同业竞争、实施大品牌战略，这一点是许多低层次企业和民营企业所无法比肩的。中铁x局作为二级集团公司，自身具有设计、施工等多项资质，一方面可以以大集团为依托，共

7、享大市场、大资源的开发成果；另一方面可发挥自身的集团优势，整合自身资源，在工程总承包、施工总承包及专业承包等不同层面有所作为，适应不同建设市场需求，形成自己的竞争优势和发展空间。（2） 品牌优势品牌优势是建筑施工企业扩大业务范围、增强市场竞争力的有力保证。中铁x局在几十年的发展历程中，始终注重创建自己的品牌优势，争做优质工程和精品工程，我们有辉煌的历史，取得了众多的荣誉，得到社会的广泛认可，为占领建筑市场，扩大企业知名度奠定了品牌优势。依托中国中铁品牌，可以使x局品牌的价值进一步攀升。（3） 财务优势从外部优势讲，中铁x局拥有强大财力和良好业绩，得到了担保单位和业主的信任，从而有机会同时参与多

8、个标的竞争，增加中标机会。从内部优势讲，中铁x局实行严格的资金统筹调拨制度和成本控制制度，使公司的财务控制优势得到有效发挥，企业拥有更强的平衡能力，同时有效化解了企业的经营风险。（4） 技术和行业优势通过近几十年的发展，中铁x局先后独立完成了国内大型铁路新线建设项目，还参加国内高速公路、水电、地铁和轻轨铁路、客运专线的工程建设，形成自己独特的施工技术和丰富的项目管理经验，拥有了独特、成熟的技术优势，在相关业务的投标和施工过程中获得了更多的机会。2 而由于复杂的市场竞争环境以及转制于国有企业，不可避免的在管控模式、组织结构、权责体系、运营机制以及其他方面存在着“劣势”（1）组织结构设置、权责划分

9、不尽合理。受计划经济体制的影响较深，管理体制改革难度较大，普遍存在着管理部门多、人员多、管理层次过多、机构设置不合理等现象。未形成适合现代企业管理制度要求的集团管控模式；现有组织结构设置仍带有事业单位色彩、“官本位”意识；权责分配不均衡，责权利不对等，部分管理人员重权利轻责任。施工组织管理层次过多，权力分散，责任体系不清晰。（2）管理流程、绩效考核及薪酬激励机制有待改进 项目管理、成本管理、供应商管理、后评估管理等管理流程描述不清晰，缺乏对职责、工作要求等的详细描述，配套表单和作业指引未细化到指导关键操作工序的程度。未建立起集团对子分公司企业级的绩效评估体系，对子分公司领导人的绩效考核采用一刀

10、切的指标体系，不能有效评估其经营业绩及能力。沿用传统国企的薪酬激励机制，不利于调动管理者及员工的积极性，直接造成企业人才流失。企业传统体制、机制的束缚造成的惯性，使企业转换经营机制困难重重。（3）人力资源结构性矛盾较为突出，核心竞争优势不明显员工总量较大，整体素质偏低。作业层人员中直接从事施工生产的比例较低。高层次经营管理人员、专业技术人员、技能人员短缺，我国建设工程专业化程度正在逐步提高，分工越来越细，中铁x局相对缺乏高、精、尖人才。施工组织管理层次过多，人力资源配置不尽合理，造成人才结构较为单一，难以与打造核心竞争优势的人才需求相匹配。3 未来10-20年，我国基础设施建设继续保持高潮期；

11、全球建筑市场继续走暖，国际市场总量庞大，具有广阔的发展空间；国内外建筑市场都蕴藏着巨大的市场机会。4 而在外部环境中的诸多不利因素，如市场、经营、管理、政策、财务等方面，也使得中铁x局集团面临着巨大的竞争“威胁”（1）市场风险业务在很大程度上依赖国家在交通以及其他基建等方面的开支，受国家和地区经济增长水平以及相关行业增长的整体水平影响。随着产业技术的普遍升级，施工标段的不断划大，工程单价的持续走低，以及工程总承包，bt、bot等模式的兴起，国外建筑承包商的进入，将使建筑业拉开产业升级、加速分化的序幕。（2）经营风险各行业基建投融资体制改革普遍滞后，项目建设管理体制近期难以彻底完善，很多项目将不

12、同程度地存在资金不落实的问题，使基建市场在繁荣景象下暗藏着诸多隐患。一方面基建建设业务定价能有限；另一方面未能准确估计或控制成本以及工程范围。在业务运营过程中面临业主及劳务队伍的索赔风险，因委聘劳务分包商从事施工业务而面临的风险。房地产业务拓展不能取得充足的土地或保留适合房地产开发的地块，在房地产开发业务中面临项目开发与销售风险、工程质量风险。海外业务面临着外汇管理制度、国际商务及法务条款、当地地质条件及人文条件等不熟悉造成的风险。5 根据上述优势、劣势和机会、威胁的分析，得到对梳理中铁x局企业发展战略的有益启示。战略启示：（1） 总体上，中铁x局自身的优势大于劣势，外部的机会大于威胁。应根据

13、市场环境的变化，灵活采用扭转性战略、多元化战略和增长型战略。（2） 扭转型战略的要点：突出主业，向价值链上利润高端延伸；从规模扩张向提高增长质量转变，从粗放管理向集约化管理转变。（3） 多元化战略的要点：以市场为导向，巩固主业，培育新兴高利润、高成长产业，分散经营风险。（4） 增长型战略的要点：围绕企业价值最大化，坚持自主创新，加强集团管控，发挥协同效应，优化管理流程，实现稳定可持续性增长。6 通过对战略进行重新梳理和分析，因此我们重新提出企业的短期发展战略：推进依法治企，健全完善集团公司制度体系，适应集团规模扩张和铁路跨越式发展需要，创新队伍建设模式，优化集团内部资源配置体系，加速结构调整，

14、资源整合，转变增长方式，提高集约化管理水平，加大投资开发，拓展房地产市场，推进集团产业结构向横向相关多元化、建筑业纵向一体化方向发展，到2015年，力争使企业发展成为体制合理、机制灵活，核心竞争力更加突出，自主创新和赢利能力显著增强，在业内具有明显竞争优势的现代企业集团。三 组织结构调整1 中铁x局集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距企业现有组织结构如附表一，属直线职能式组织，对于大型企业，因为业务领域的增加和人员专业化分工的不同，这种组织形式早已与企业的发展战略和规模脱节且有以下缺点。直线职能式组织的缺点：下级缺乏自主权；信息传递的路线太长等；职能部门横向联系差，容易产生脱

15、节，部门之间协调性差；职能部门与指挥部门（如发展研究部）对工作目标理解的不统一，易产生矛盾；权力集中于集团总部管理部门及最高管理层，子分公司缺乏自主权。2 根据战略规划，2009年将x局建成以建筑施工为主业，强化投资、房地产和海外开发三项业务，具较强核心竞争优势的国内外经营一体化的现代建筑企业集团。（1）组织结构目标完善集团公司和子公司的法人治理结构和运行机制，进一步规范股东会、董事会、监事会、经理层的权责，使之协调运转，相互制衡。优化集团公司总部职能，提高集团总部的管理能力。强化战略管理，突出营销、生产、科研及资源开发等职能，优化项目管理模式。优化集团内部组织结构，理顺母子公司关系。突出母公司的产权管理和调控职能，明确子分公司生产经营主体地位，坚持差异化和成本领先战略，创新队伍建设模式。子分公司围绕主营业务，突出核心优势，合理配置资源，坚持营销、生产、成本并重，强化过程监控，提高执行能力。（2）组织结构调整重点优化集团公司总部职能，完善集团母子公司体制。优化子公司布局，根据比较优势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组。强化投资开发、房地产开发和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和履约能力。3 结合中铁x局集团发展战略及上述分析，通过我们小组的交流分析认为，在企业的未来发展中，根据各产