常见的绩效考核方法有哪几种

1、常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点 第一种，MBO又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员 工的身上。大家的努力方向明确， 清晰，也便于激励、 考核；不足就是成本较高， 需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励；第二种，强制分步法， 其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能 力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出 个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现；第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要， 采用符合公司需要的行为， 并辅助于出现的比例

2、来计算总分， 来对比员工的绩效； 不足之处就是成本也很高， 不能全面的衡量员工的所有工作行为， 行为对应的比 重的选择也要看用工具的人的水平的。其中MBC应该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考 核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么 目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、MBO、360 度， 以上这么几种。那么MBO!标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之 一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足， 比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通

3、等等。其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那 么也正因为是战略管理工具， 所以可以分解作为绩效考核方法。 他的优点是维度 很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的 中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题， 那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。再说说 360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的 评价。能够比较综合的反映此人的情况， 而缺点也很明显， 就是操作中很容易出 现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低， 而不是实际工作的表现。同时评价很难量化

4、，因此，建议 360度考评，最好不要 作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据 此人工作岗位的工作内容， 提取关键绩效指标， 然后考核。优点是紧扣工作职责， 和阶段性目标。 缺点是 KPI 指标不同阶段考核不同， 同时指标值不好确定， 以及 有些岗位 KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制， 我个人认为严格来说， 也不算绩效考核方法， 这个和强制分布是一个道理， 是通 过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰， 强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。MAR：

5、K不同的教育形式对于考核方法的分类不同， 小字母列出的考核的几种方法 在人力资源学习课上也经常有老师是这样分的。 也不能算不对， 呵呵。不过我们 常说的几种方法就如大鱼讲的 MBOKPIBSC360.以下个人愚见：任何的绩效考核方法都只是一种手段而已，不管是MBO强制分布法、目标量表法、KPI、BSC最终这些考核方法所涉及到的考核指标必须要和企业的战 略目标一致，如果与战略不表毫无关联的考核指标都是没有意义的。对于一个成熟的制造型企业，个人相对倾向于用逻辑 KPI 方式进行考核， 就是根据公司经营考核指标通过逻辑树形式进行层层分解， 每个部门领到相对口 的几个最重要的指标。这样，既结合了战略目

6、标的分解，又不像BSC 样指标繁 多，像 360 度一样比较繁琐。 当然， 有些管理职能部门的工作内容可能不一定与 企业经营指标全部能够匹配，所以量化的工作确实是一个很大的问题。最后说一句， 没有一种考核方法是十全十美的， 企业需要找的是适合于企 业需要的考核方式。我想再补充一点， 绩效考核的方法不是只有独立使用的， 很多企业里常常是结合起来使用，或者针对不同岗位人群用不同的考核方法。序号 3：培训效果一直是培训的老大难的问题，假设你是培训专员，你会通过采 取什么措施去提升你们公司的培训效果 我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来， 和老大分析，如果不培训， 将会产生多大的损失，第一点

7、；第二点：再把目前需要培训的付费用给列出来， 如果差距明显大于所需费 用，那么目前就急需要培训；第三：如何去动员老板乐意花钱去解决问题呢首先让老板去成当下培训师 的角色， 看他会不会讲， 或者说可不可以解决实际问题， 如果老板不能解决且又 是当下最为优先解决的问题， （那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼的问题不 去解决呢） ，那么老板会违背自己不愿花钱请外训师的想法去聘请外训师得。 若 果这次能够将当下破要解决的问题， 通过培训而解决掉， 也取得很好的效果， 那 么对于日后的培训老板会很乐于支持的。欣欣的回答跟我的答案还有有些许的偏离， 不过每个企业实际情况不一样， 也许 这些是他们企业的现状

8、。 也是她目前所要考虑的， 她更多地谈到了培训资源的问 题，这点确实蛮重要的，没有老板的支持，要有效果很难。我们来回顾一下问题： 你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果 回答这个问题， 首先要明确培训的目的， 所有的培训都离不开这以下几个： 传授 知识、提升技能、改变态度，要知道这几点达成没有。培训前得有员工的现状记录数据， 培训后才能进行对比， 个人觉得， 提升 培训效果可以从以下几个方面着手：1 、培训需求的来源是否科学。如果我们开展的培训不是公司和员工需要 的，就会出现员工不参与或应付式参与，这样的培训会有效果吗2 、培训的计划要明确。培训需要有计划性，才能确保培训有效的落地和 执

9、行。计划工作要涉及的面比较广， 主要有： 明确的培训主题， 培训时间、地点、 对象、讲师、教材、课时、授课方式方法、效果评估等等。3 、培训形式多样化，寓乐于教。一提到培训，很多人就想到填鸭式，大 家已经非常厌倦这种形式，所以可以多样化。可以是头脑风暴、案例分析，讲故 事，角色扮演、做游戏等授课方式相结合，使学员对课程既听得懂，又懂得用， 课程设计理论联系实际，有很强的针对性。4 、培训与员工利益挂钩。培训一定要与员工的工作绩效紧密挂钩，使得 员工投入到培训中来。爱好学习，积极参加培训，有良好培训效果，员工业绩提 升，则绩效工资和奖金提升。企业要通过绩效评价，培训制度的彻底推广，来保 证培训效

10、果。形成良好的培训氛围。5 、老板及管理层对培训的重视。首先第一步是培训资源的支持，例如培 训设施、费用、讲师资源等。其次，是公司高层重视和支持并参与培训，中层干 部才会跟进，基层员工才会效仿，形成良好的学习氛围。6 、采用最前沿的培训方式行动学习。行动学习作为一种培训新概念 已经在世界五百强企业广泛运用，巨无霸华润集团作为国内行动学习运用的先 驱，在取得巨大成效后成为国内企业竞相模仿和关注的焦点。 它是本着解决问题 和提升学员的技能和能力为出发点的培训，所以培训的效果非常明显且直观。欣欣：我的回答与评委的点评有问题， 我是这样剖析的： 培训效果一直是培训的 老大难的问题 这句我是开始是这样理

11、解的：1 、要么公司没有请外训人员；2 、要么就是公司没有参加过什么培训，因为很多人对培训不支持也不理 解的，所以按照 1的思路展开了，老板舍不得钱请人， 光靠内训人员平培训自然 看不到效果。大尾巴鱼：呵呵，培训效果如何，和内训外训没有绝对关系，我稍微补充下：这个问题如果让我回答， 我想是从训前、 训中、训后三个环节对培训效果 进行把控。那么在训前， 需要对培训需求了解准确和完整， 请注意有一点很重要， 就是这个需求一定是真实的， 是员工工作需要的， 而不一定是他自己需要， 但是 和工作关系不大。 其次在训中， 培训的内容一定要符合需求， 同时要对培训的效 果进行评估， 学员是否完整全面的学习

12、到培训的内容。 最后是训后的工作， 即要 跟踪员工是否有将培训的获得应用实际的工作，并产生积极的结果，这个地方， 需要企业和员工双方的努力， 员工要学到东西后愿意去应用到工作中去， 而企业 一定也要提供应用的平台。我举个例子，比如一开始企业认为这个员工需要学习平衡计分卡的知识， 因为企业也想推这个， 但是员工培训后， 企业暂时不推这个平衡计分卡了， 那么 员工学到的东西就没有用武之地， 严格来说， 也就没有培训效果。 同时企业也需 要一些手段来鼓励和约束员工培训，比如和绩效考核以及晋升加薪挂钩等等。完毕，谢谢！具体过程的把握，猪评委已经说得比较详细了。MARK:首先要得到老板的支持，这个需要

13、HR在培训管理中需要让企业看到培训 的效果，就是我们常说的RO。ROI高，方能让老板看到效果，才能去支持培训， 这个哈欠猪刚才也提到了。另外就是需要赢得员工的支持。 这个需要采用多形式的培训方法， 切实让员工体 会到培训的乐趣、培训的效果。需要我们培训管理者要不断地创新、总结。序号 6：培训评估的柯氏四级评估是哪四级，请阐述一锋化千 :四层次评估模型：1.反应， 2.学习， 3. 行为， 4.结果；完毕。大尾巴鱼：完毕了（貌似大鱼老师被惊到）MAR：K简单阐述一下，一锋。大尾巴鱼：呵呵，选手回答的很简练，希望能展开对每个层级说明下。MAR：K啥是反应层、学习层、行为层、结果层一锋化千 :1.

14、反应层，就是在培训阶段， 看员工的反应行业， 所进行的培训课程是否 能激发员工的兴趣；2. 学习层，就是员工在该培训课程当中，所学到的知识；3. 行为层，就是在培训课程结束之后，员工在工作中的表现是 ;4. 结果层就是最终是否将培训运用到工作中，直接转化为成果。大尾巴鱼 :一锋回答的比较准确，我简单点评下：所谓反应层， 就是主观思维上面对培训的最直接的感觉反馈， 直观上觉得 培训好或不好，常常我们用培训反馈表、口头评价等形式来表示这种评估。学习层，是有没有学到或掌握培训的内容， 学习到培训所讲的东西。 一般 通过书面考试，或讲授后直接问答，看学员的了解掌握情况， 还有就是现场演练、 写学习心得

15、等方式。 大部分企业大部分培训效果评估停留在以上两层， 其实是还 不够的，因为培训的结果如果没有应用到实际工作中去， 那么严格来说是没有效 果的，考试满分又怎么样呢。行为层，是培训效果的展示，就是说，学员通过培训，将培训内容在工作 实际行为中展示出来，这个一般在 1个月、3 个月、半年，要一定的周期才能看 得到。行为层是大部分培训要求培训效果评估的终点， 是什么意思呢就是很多企 业啊，说培训要转化为利润， 那么这个评估， 也就是最后一层结果层的评估其实 是很难的。也是不一定有必要的，要知道，利润的达成是综合的因素，同时培训 评估也是需要成本的。 我们其实不用每个培训， 都去追求结果层得评估，

16、没有必 要的，一个 2 个小时的培训，要去评估说赚了多少钱，没有什么意义。我们其实不用每个培训，都去追求结果层得评估，没有必要的，一个 2 个小时的培训，要去评估说赚了多少钱，没有什么意义。谢谢一锋的回答，理解基本到位。完毕！MAR：K我看到过一张表， 是在网络上的一位朋友的博客上看到的， 仅作参考。 点 评就不做了， PASS。哈欠猪:我简单补充一点 , 一锋的回答挺不错的。很多人觉得培训效果很难评估， 因为大家觉得员工的态度和行为的改变也许不是因为培训， 是因为他家庭因素的 刺激（例如父母和女朋友要求他努力），但是，实质上是可以评估的，只是成本 会很大，我们要不要去做这个评估的问题。 柯氏

17、四级评估就是一个很好的方法和 工具。完毕！培训效果一直是培训的老大难的问题， 假设你是培训专员， 你会通过采取什么 措施去提升你们公司的培训效果常诚老师：看到这个问题：第一、要明白你的身份是什么第二、在身份之下，你能做什么第三、能做的缺少什么第四、缺的时候怎么办第五、你掌握的资源内能搞定什么首先，屁股决定脑袋。这是不得不面对的事实。话难听，但是这 个事实摆在了眼前。作为一个专员，属于执行层面的，其主要作用是将公司的意 图严格执行下去，在执行的过程中将发现的问题、 效果及时汇报给上级，这是他 的职责。任何的越位，都是站错队的表现。这点，不管是在实际工作中还是临场 面试中都需要注意的要项。在这个要

18、项的先决条件下，将问题回答满意，或者将 问题解决，这是出色的表现。那么，作为一个培训专员来说，究竟如何来提升公司的培训效果 先看欣欣的回答三点措施：我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来， 和老大分 析，如果不培训，将会产生多大的损失，第一点第二点：再把目前需要培训的付费用给列出来， 如果差距明显大 于所需费用，那么目前就急需要培训，第三点：如何去动员老板乐意花钱去解决问题呢首先让老板去成当 下培训师的角色，看他会不会讲，或者说可不可以解决实际问题，如果老板不能 解决且又是当下最为优先解决的问题，（那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼 的问题不去解决呢），那么老板会违背自己不愿花钱请外训师的想法去聘请外训 师得。若果这次能够将当下破要解决的问题， 通过培训而解决掉，也取得很好的 效果，那么对于日后的培训老板会很乐于支持的。这三点是争取资源支持的内容，也是作为一个培训专员想把培训效 果提升的措施。可是很遗憾的是，欣欣只回答了一个方面：争取资源支持。在这 点上，建议欣欣在实际