KPI绩效考核和薪酬管理PPT学习教案

1、会计学1 KPI绩效考核和薪酬管理绩效考核和薪酬管理 第1页/共60页 一一.绩绩 效效 考考 核核 体体 系系 第2页/共60页 绩效考核设计原则与框架绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程绩效考核总流程 第3页/共60页 考核内容考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公

2、司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 考核的目的考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部 保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 绩效考核体系设计原则绩效考核体系设计原则 第4页/共60页 薪资制度晋升制度 教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度 人事异动制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度员工申诉制度 绩绩 效效 管管 理理 第5页/共60页 绩效管理绩效管理 招聘条件招聘条件 征选效果征选效果 员工培训

3、员工培训 企业文化企业文化 薪酬条件薪酬条件 激励条件激励条件 生涯规划生涯规划 第6页/共60页 绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容 工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 用用 途途 反映实际工作 表现 直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做 参 考 辅助性资讯 升/降职时做 参 考 资资 料料 来来 源源 / /评评 分分 人人 人力资源部 相关部门 分管经理 360度考核 领 导 同 事 部 属 其他部门 性性 质质 多 为 客

4、观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评估项目评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性公正性 第7页/共60页 报总经理 审批 确定考 核指标 模拟测试 沟通访谈 初步确 定指

5、标 分析计划 分析部门 岗位工作 说明书 实施考核实施考核 反复修改 了解岗 位职责 对各类 工作的 控制程 度 相关的 工作流 程 对计划 分解归 类 找到对 工作考 核的关 键 确定评 分区间 根据岗 位职责 和工作 计划初 步确定 考核指 标 考核指 标分量 化指标 、定性 指标和 满意度 与被考 核人就 考核指 标沟通 与被考 核人领 导就考 核指标 沟通 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 确定各 指标的 评分标 准 把全套 考核指 标报总 经理审 批 在月份 （季度） 、年中和 年末考核 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究

6、沟通才能确定 绩效考评考核指标的制定原则与方法绩效考评考核指标的制定原则与方法 第8页/共60页 第9页/共60页 确立评估工作要项（二）确立评估工作要项（二） 依意义属性划分依意义属性划分 销售人员强调销售量 ；管理人员强调管理 绩效。 生产线的员工动作符 合规定按部就班；专 卖店的收银员动作迅 速，对待顾客之服务 态度良好 好的销售人员具备的 特质包括：人际亲和 度、合作性强、领导 能力、忠诚度 范例 业绩评估。 产品瑕疵率。 职务执行态度考核能力评估。 性格评估。 常用的专核 项目 以客观的生产资料为 主。例如：销售人员 的销售量；中高阶主 管的部门营运绩效。 以员工工作过程中之 行为、

7、努力情况与工 作态度为主。 以人格特质（如勤劳 、忠诚、敏捷）与能 力（如管理才能、语 文能力）为主 评估内容 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 有些工作强调生产过 程的正确性时，员工 在工作过程中的努力 多寡即是最好的绩效 评估指标 强调人员本身要求部 分，认为只要找对人 ，绩效表现就会好 意义 产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 第10页/共60页 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 绩效考核指标

8、的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 1）根据岗位职责和计划 的 2）被考核人和其主管领 导认可 3）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 第11页/共60页 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 职责：职责： 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 审

9、批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督 组成组成： 考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（5人左右）。 绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 考评委员会考评委员会 考评委员会考评委员会 第12页/共60页 人力资源部 审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员 经理 主管/员工 协助考评委员会 进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个人 对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金 及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩

10、效改善计划 对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 考评委员会 人力资源部人力资源部 第13页/共60页 评评 估估 总总 流流 程程 中层干部中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。级提供

11、发展所需要的反馈。 含含 业业 绩绩 指指 标标 及及 综综 合合 素素 质质 测测 评评 人力资源部汇总人力资源部汇总 处理并建议奖惩处理并建议奖惩 方案方案 总经理面谈及总经理面谈及 反馈反馈 考评委员会考评委员会 讨论、审批讨论、审批 员工自评员工自评 业绩考核业绩考核 日常考核日常考核 月考核月考核 考评委员考评委员 会审批会审批 人力资源人力资源部汇总部汇总 处理并建议奖惩处理并建议奖惩 方案方案 员工自评员工自评 部门经理组织部门经理组织 本部门本部门360360度考度考 核（综合素质）核（综合素质） 日常考核日常考核 月考核月考核 普通员工普通员工 360360度考核度考核 （综

12、合素质、满意度）（综合素质、满意度） 年终考核年终考核 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及 改善方案改善方案 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及 改善方案改善方案 部门经理部门经理 面谈及反馈面谈及反馈 绩效改善绩效改善 方案方案 绩效改善绩效改善 方案方案 年终考核年终考核 第14页/共60页 公司绩效公司绩效 部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效 员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效 第15页/共60页 第16页/共60页 战略目标体系制定方法：树型分析战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整

13、树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 按时间分解长期目标 按空间分解长期目标 按要素分解长期目标 2002 年我们应该达到什么目标？ 2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？ 人力资源部的目标是什么？ 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 生产部的目标是什么？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？ 承接性完整性配合性 系统分析，整合执行系统分析，整合执行 战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则

14、： 系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式 作正确的事。作正确的事。 制定目标管理体系制定目标管理体系 第17页/共60页 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图企业目标体系关系示意图 战术目标体系 年度目标 中期战略目标 长期战略目标 企业愿景 促 成 1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小 第18页/共60页 公 司 目 标 各部门目标 经营运作单位

15、目标 （职能部门下各单位） 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 信 息 反 馈 目 标 修 正 个人目标 实施考核实施考核 第19页/共60页 龙之杰时装有限公司龙之杰时装有限公司 部门部门 月工作任务安排表月工作任务安排表 部门： 负责人： 填表日期： 任务内容任务内容完成措施完成措施 完成完成 时间时间 负责人负责人配合人配合人 过程及结果检过程及结果检 核核 备注备注 第20页/共60页 绩效考核操作方案绩效考核操作方案 第21页/共60页 日常考核操作体系日常考核操作体系 操作说明 月工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考

16、评表 第22页/共60页 操作说明操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整 个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工 工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月 工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分 ，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为 依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（ 专项任

17、务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考 评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分 占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（ 其操作方法见 专项任务考评表备注）。 第23页/共60页 普通员工每月工作表现记录卡普通员工每月工作表现记录卡 姓名 部门 2002年 月 日 月 日 出勤情况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现 员工签字 工假 完成岗位 工作情况 工作态度 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 完成特殊 任务情况 在工作中的 创新能力表 现 独立处理问 题的能力 遵守公司规 章制度情况 流程标准完 成情况

18、填表人 ： NO： 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈 。 第24页/共60页 第25页/共60页 第26页/共60页 第27页/共60页 第28页/共60页 第29页/共60页 策略式沟通策略式沟通 认 同 情 感 鼓 励 发 言 了 解 想 法 发 问 告 知 指 导 批 评 第30页/共60页 第31页/共60页 部门经理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优良中差 权重 91-10076-9061-7560以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作

19、计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在100%以 上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在70%以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较

20、好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 有针对下属员工的培训计划， 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100%，能针对数据管理提出 更好的方法 99.9% X 98% 97.9% X95%95% X20 物料入仓效率 当天到仓的物料当天做完帐， 录入电脑系统 当天到仓的物料次日10：00前 才做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日12：00 前才做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日18：

21、 00前才做完帐，录入电 脑系统 15 物料先进先出情况100%95%90%80%10 物料储存情况 保养100%，90%以上的物料 能按方法储存 保养100%，80%以上的物料能 按方法储存 保养90%，70%以上的物料 能按方法储存 保养80%，低于70%的 物料能按方法储存 10 现场管理 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 第32页/共60页 部门经理月度业绩考评表部门经理月度业

22、绩考评表 部门：制衣厂 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优良中差 权重 91-10076-9061-7560以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程 有监控，工作目标明确，部 分执行者知晓目标，目标达 成率在80%以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在80%以下 15

23、部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 有针对下属员工的培训计划， 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 成品合格率95%92% 90% 90%15 裁片合格率97% 94%92%92%10 耗材10 产能控制10 入仓及时性10 生产现场管理 工位管理

24、到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通， 区域划分较明确，现场无混 乱现象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 第33页/共60页 部门经理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优良中差 权重 91-10076-9061-7560以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行

25、监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程 有监控，工作目标明确，部 分执行者知晓目标，目标达 成率在80%以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在80%以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及

26、时准确、关键岗位4周 不及时准确、关键岗 位5周以上 培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量 一般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、 效果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 第34页/共60页 100%100%100% 100%100%100% 201 0.35%0.35%0.35% 70%70%70% 50%50%50% 1.78%1.7

27、8%1.78% 85%85%85% 100%100%100% 100%100%100% 100%100%100% 季度季度年度年度半年半年月度月度 3%100% 报表上交及时准确率 2%100%客户投诉处理满意度 2%0客户投诉次数 8%0.35%费用率 5%70%销售预测准确率 3%50%新客户拓展率 8%1.78%利润率 30%回款率 5%产品组合完成率 15%100%销量完成率 15%100%销售额完成率 得分得分权重权重未达目标（未达目标（60-0分）分）达到目标（达到目标（70-60分）分） 超过目标超过目标 （90-70分）分） 远超目标远超目标 （100-90分）分） 绩效绩效

28、要求目标要求目标 关键业绩指标关键业绩指标 市场部经理市场部经理 月份关键业绩指标考核表月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 第35页/共60页 干部专项任务考评表干部专项任务考评表 姓 名 考 评 标 准 专项任务完成 情况 管理能力体 现 本月考评总分 评分标准 优（91- 100） 良（76-90）中（61-75）差（60以下 ） 得 分 权 重 完成工作 质量及效 率 超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+ 5%之间 低于计划5%以上 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 能较好地保证工 作质量，且效率 较高， 基本上能保证工 作质量，效率一 般 工作质量低下 ，且效率很

29、低 体现了很强的管理能 力，为专项任务的完 成发挥了至关重要的 作用 体现了较强的管 理能力，为任务 的完成发挥了较 重要的作用 管理能力一般， 基本能配合任务 的完成 管理能力低下 ，在一定程度 上阻碍了任务 的顺利完成 具有很强的创造能 力，为任务按时或 超额完成提出了非 常有创建性的建议 具有一定的创造能 力，偶尔能提出一 些有创意的建议且 效果较好 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下 ，很少能提出 有创意的建议 。 30% 20% 15% 部 门 职 务 创新能力 15% 专项 任务 内容 与其他员工的 协作精神 有很好的协作精神， 能够积极配合其他部

30、门或员工的工作，保 证整个任务的顺利进 行 协作精神较好 ，能配合其他 员工的工作 协作精神一般， 能做好本职工作 ，但与其他员工 的配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 工作，导致专项 任务拖延 20% 注：注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干 部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得 中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 第36页/共60页 综合素质综合素质A A 业绩测评业绩测评

31、C C 中层管理中层管理 干部考核干部考核 的主要内的主要内 容容 中层管理干部考核的主要内容中层管理干部考核的主要内容 关键业绩指标关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主（考核以上级主管打分为主 1212个月考核平均分占个月考核平均分占40%40%，年终，年终 业绩考核占业绩考核占60%60%） 管理能力管理能力 个人品德个人品德 （权重（权重70%70%） （权重（权重20%20%） 满意度满意度B B （权重（权重10%10%） 采用360度测评 上级打分权重占上级打分权重占50% 同级打分权重占同级打分权重占10% 直接下级打分权重占直接下级打分权重占40% 第37页/共60页 综合素

32、质指标体系 操作说明: 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品 德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于 绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展 方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接 上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情 况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放 、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实 施。 第38页/共60页 干部综合素质测评表干部综合素质测评表 姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目 评分标准评分标准 优（优（100-81） 良（良（80-61）

33、中（中（60-41） 差（差（ 40以下）以下） 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力 ，同时能够组织协作事 务 有相当的能力，但 有时无法使他人主 动服从，需要借用 其他手段（如行政 手段） 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极性 ） 能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理 基本能够清晰地划 分权限并进行授权 ，但有授权

34、后无法 掌握等管理不力的 现象 只能做到部 分权限划分 、授权和管 理 协调能力 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力 在正常情况下能充 分与人协作，但对 特殊情况适应能力 不够 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 管理力度能紧抓所有控制项目，任 何时间都能掌握全盘状况 ，使组织井然有序，完全 杜绝发生任何过失的机会 能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生 能掌握重要的控制 项目，使部属不会 出现有意或无意的 过失 不能掌握多 数的控制项 目，有意或 无意

35、的过失 经常发生 运筹帷幄能力 统 筹 规 划 能 力 能够高瞻远瞩，对所辖 组织的战略规划作出超 前、正确的远景规划 具有相当的能力， 制定规划基本无偏 差 具有相当的能力， 但有时在某些方面 会有偏差 有一定能力 ，但存在战 略规划错误 的现象对组织内 部了解的 能力 能够对所辖组织有全面 、精确、及时的掌握 能够及时、准确地 了解整个公司的优 缺点及其他情况 尚具有准确了解整 个公司的能力，但 不够全面及时 具备局部了解公 司内部的能力， 但不够准确和及 时 应变 能力 具有超常的判断能力有准确、及时的判 断能力 一般情况下能有准 确、及时的判断， 执行尚算果断 对判断的准确和 及时性不

36、够，执 行时有犹豫现象 权重权重打打 分分 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 第39页/共60页 干部综合素质测评表（续）干部综合素质测评表（续） 姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目 评分标准评分标准 优（优（100-81） 良（良（80-61） 中（中（60-41） 差（差（ 40以下）以下） 总分 权重权重打打 分分 注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为

37、不记名测评表 组织发展能力 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时发掘 有潜能下属，了解起发 展方向并适当培养 能及时、准确发觉 有潜能的下属，并 能帮其发展 能够发觉有潜能的 下属，但培养与指 导不够 不能发掘有 潜能的下属 或培养与指 导不足 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学 习与发展新技能 能推动组织学习与 发展新技能，但效 果较差 不能推动组织学 习与发展新技能 能推动组织学习与 发展新技能，但效 果一般 学习与运用 新知识提高 管理能力 具有学习新知识的 热情与能力，并能 够学以致用，辅助 管理 具有学习新知识的热情 与能力，并能加以运用 具有学习热情，但

38、学习及运用能力一 般 思维僵化、 落后，不能 学习，更不 能运用 品德行为品行端正，正直诚 实，能为人楷模 品行端正，正直诚 实，能从己做起 品行基本端正，正 直诚实 品行不端， 不正直诚实 原则性原则性强，立场坚 定 原则性比较强，立 场比较坚定 能坚持原则，立场 还算坚定 原则性不强 ，立场不够 坚定 全局观念全局观念强，整体 利益高于一切 全局观念比较强， 整体利益优先 有全局观念，能维 护整体利益 全局观念不 够强，较少 考虑整体利 益 廉洁自律廉洁自律，公心为上， 敢于同不良作风作斗争 廉洁自律，公心为 上 能廉洁自律，基本 出于公心 不够廉洁， 私心较重 事业心有强烈的事业心， 工

39、作积极向上 有较强的事业心， 工作积极向上 尚有事业心，有一 定工作积极性 事业心较差 ，缺乏进取 精神 企业文化理 念 对企业文化有深刻 理解，能身体力行 ，积极宣传与推广 对企业文化有一定 理解，较能身体力 行 对企业文化有了解 ，并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 第40页/共60页 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处 理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施 主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源

40、部负责将调查表发放 到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成 两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算 而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结 果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即 为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意 度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 第41页/共60页 满意度调查流程示范： 人力资源部 财务部满 意度调查 表 生产部 员工 员工所填表格 员工 经理所填表格 商品部 加总平均 . . . . . . 交人力资源部 人力资源部 A B 计算（A*

41、60%+B*40%） 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 加总平均 财务部的满 意度评价得分 第42页/共60页 人力资源部满意度调查表人力资源部满意度调查表 部门项目 很好较好一般较差很差权重 100-8180-6160-4140-2120-0 人力资 源部 1、工作效率15% 2、工作态度10% 3、招聘的及时和效果15% 4、培训规划及培训效果15% 5、工资核算及发放10% 5% 5% 8、车辆管理5% 9、企业内文体活动的策划5% 10、与各部门协调配合情况15% ：总分：总分： NO： 7、厂区安全保卫 6、人员安置的效果 第43页/共60页

42、 总经办满意度调查表总经办满意度调查表 部门项目 很好较好一般较差很差权重 100-8180-6160-4140-2120-0 总经办 1、工作效率 2、工作态度 由人力资源部 组织完成 第44页/共60页 普通员普通员 工考核工考核 的主要的主要 内容内容 上级考评上级考评A1A1（权重（权重60%60%） 部门内其他员工部门内其他员工B1B1（权重（权重40%40%） 绩绩 效效 测测 评评 表表 普通员工考核的主要内容普通员工考核的主要内容 包括工作业绩、包括工作业绩、 综合素质综合素质 及工作表现等及工作表现等 第45页/共60页 岗位考核标岗位考核标 准完成情况准完成情况 40%40

43、% 工工 作作 质量质量 30%30% 工工 作作 效率效率 30%30% 评分项评分项 目目 ( ( 权权 重重 ) ) 评评 分分 标标 准准 90-100 90-100 分分 80-89 80-89 分分 70-79 70-79 分分 60-69 60-69 分分 59 59 分分 以以 下下 超额/提前完成 原计划 按 时 完 成 原 定 计 划 完成原定计划 80%-99% 以 下 完成原定计划 60%-79% 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 远优于同事 创造丰厚利益 略优于同事 带来明显利益 质 量 平 平 甚 少 失 误 工作失误次数或程 度 在合理范围之内或在

44、平均水准之上 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率特别高 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工作效率普通 近于一般水准 工作效率低 略低于一般水准 工作效率非常差 远低于一般水准 积 极 研 究 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进 ，但能接受改进创新 墨守成规没有且不 能接受改革创新 工工 作作 创新创新 10%10% 工作责任感工作责任感 20%20% 智智 能能 技能技能 20%20% 勤勤 勉勉 程度程度 15%15% 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称

45、负 责 需 督 促 工 任 懈 散 、 被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作勤 奋 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 工 作 缺 乏 主动和积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 知识经验丰富 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 具有一定知识 判断尚算准确 在较小范围内 可自行判断 单纯操作 机械性地执行 分分 析析 判断判断 10%10% 团团 结结 合作合作 15%15% 工工 作作 纪律纪律 10

46、%10% 部部 门门 负负 责责 人人 签签 字字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模范，严格遵 守纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部部 门门 内内 名名 次次 其其 它它 要要 说说 明明 的的 问问 题题 ： 其其 它它 扣扣 分分 ( 此项由人力资源部填写 ) 总总 计计 分分 =分 项 分 数 X 权 重 部部 门门 室室 名名 称称 姓姓 名名 注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下）级（

47、请选择上、平或下） 工作绩效工作绩效60%） 综合素质（综合素质（40%） 得得 分分 单 项 小计 备注：备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 第46页/共60页 绩效考核结果处理系统绩效考核结果处理系统 操作说明操作说明 中层干部排名与结果处理中层干部排名与结果处理 普通员工排名与结果处理普通员工排名与结果处理 评估结果报告评估结果报告 第47页/共60页 操作说明操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得 分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名

48、，这两种处理的结果将用 于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总 排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后 ，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将 评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 第48页/共60页 中层管理干部的排名中层管理干部的排名 姓姓 名名工工 作作 绩绩 效效 考考 核核 名名 次次综综 合合 素素 质质 排排 名名 A A B B

49、 C C D D 1 1 2 2 3 3 4 4 1 1 2 2 3 3 4 4 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 二维排名二维排名 总排名总排名 姓名姓名 考核总分名次考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指 示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 第49

50、页/共60页 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 二维分析二维分析绩效与能力综合分析绩效与能力综合分析 第50页/共60页 经综合分析，根据考评结果决定经综合分析，根据考评结果决定 综综 合合 素素 质质 高高 中中 低低 低低 中中 高高 工作绩效工作绩效 有欠缺者有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高 绩效 轮换岗位给予第二 次机会 优秀者优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件 非常优秀者非常优秀者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优 先晋级 其它各种奖励 有问题者有问题者

51、 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求， 并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一 步如何处理 考虑减薪 失败者（失败者（5%5%） 立即淘汰 有欠缺者有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 给一年的机会要求 其提高能力和素质 要求其参加培训和 学习 有问题者有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步 如何处理 考虑减薪 优秀者优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条 件 表现尚可者表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考 虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但 不要让他们阻碍部门中有 才华的员工发展 第51页/共6

52、0页 普通员工整体排名方法普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 绩；无法体现部们工作成绩对员 工考评结果的影响 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 但合适的权重不好确定；工作量较大 两难问题 较好的方法 全体员工排名 解决 1.宽严标准的主观影响 2.合适的部门权重定位 3.工作量的扩大 4.评定周期对员工积极性的影响 达到 1.公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 第52页/共60页 奖金收入与考核指标挂钩奖金收入与考核指标挂钩

53、 理论视图： A部门： 7人 86分 84分 80分 78分 76分 72分 70分 平均：78分 B部门： 4人 80分 78分 70分 60分 平均：72分 C部门： 3人 100分 96分 92分 平均：96分 D部门： 5人 100分 96分 88分 76分 60分 平均：84分 A部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 60分 70分 80分 90分 100 分 80分 90分 100 分 110 分 120 分 130 分 部门 绩 效 分 数 二次调整 一次调整 第53页/共60页 普通员工全员排名计算方法（案例）普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名 、考评分数S。 2、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分A，该部门员工分数调 整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门 分数为1，按比例求出部门权分；以部 门权分乘以员工一次调整得分得二次 调整得分 4、重新排序 注：注：部门权分不要大于一次调整后 （最高