工程总承包模式201783(改二)pptx

1、工程总承包模式 目录 一 工程总承包模式的概述 二 三 四 如何开展工程总承包模式 发展工程总承包模式面临的困难 工程总承包模式业务的开展五 发展工程总承包模式的紧迫性 一、工程总承包模式的概述 （一）工程总承包模式的涵义 工程总承包（Project general contracting）是指从事工程总承包的企业受业 主委托，按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、 试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承 包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。 （二）工程总承包模式的分类 1、过程内容分 （1）E+P+C模式（设计采购施工）/交钥匙总承包

2、（2）E+P+CM模式（设计采购与施工管理总承包） （3）D+B模式（设计+施工总承包） （4）根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可以采用E+P模式（设 计+采购总承包）、P+C模式（采购+施工总承包）等方式 2、融资运营分 （1）BOT模式（建设+经营+移交） （2）BT模式（建设+移交） 二、发展工程总承包的紧迫性 （一）从国家政策上 1、2003年2月13日建设部颁布关于培育发展工程总承包和工程项目 管理企业的指导意见，已经开始提出工程总承包模式并介绍了工程总 承包模式的主要方式，工程项目管理的主要方式。 2、2005年，中华人民共和国建设部以国家标准的形式确立了工程总承 包的法

3、律地位，建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358 2005）第1.0.1规定：“为提高建设项目总承包的管理水平，促进建设 项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推进建设项目工程总 承包管理与国际接轨，制定本规范。” 3、2015年1月21日住建部公布关于征求意见的函建市设函201510号，关 于进一步推进工程总承包发展的若干意见（征求意见稿）中，住建部已 经明确推行工程总承包模式，其基本前提是，质量可靠、效率优先的原 则，进行多种建设项目组织实施方式比选，并优先采用工程总承包模式。 4、2016年5月住建部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见 （建市【2016】93号），意见明确

4、“大力推进工程总承包，有利于提升 项目可行性研究和初步设计深度，实现设计、采购、施工等各阶段工作 的深度融合，提高工程建设水平”。 5、2016年5月住建部办公厅关于同意上海市等7省市开展工程总承包 试点工作的函（建办市函【2016】415号）其中重庆市被列入全国开 展工程总承包试点城市名单！ 6、2016年6月，住建部发布关于进一步推进工程总承包发展的若干意 见建市【2016】93号文，提出优先采用工程总承包模式，加强工程总 承包人才队伍建设。 7、2016年8月住建部印发住房城乡建设事业“十三五”规划刚要，第 十五章第二项中写到：“大力推进工程总承包，促进设计、采购、施工等 各阶段的深度融

5、合。”此后不久，住建部就开始出了一系列政策。 8、2017年2月，新年第一次国务院常务会议提出了“改进工程建设组织方 式，加快推行工程总承包”。 9、2017年2月24日，国务院办公厅印发国办发【2017】19号文关于 促进建筑业持续健康发展的意见（下称“意见”），意见规定，要求 加快推行工程总承包，按照总承包负总则的原则，落实工程总承包单位 在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任。 10、2017年5月4日住建部应发建筑业发展“十三五”规划“十三五”时 期主要任务明确提出以工程项目为核心，以先进技术应用为手段，以专 业分工为纽带，构建合理工程总分包关系，建立总包管理有力，专业分 包发

6、达，组织形式扁平的项目组织实施方式，形成专业齐全、分工合理、 成配套的新型建筑行业组织结构。发展行业的融资建设、工程总承包、 施工总承包施工管理能力，培育一批具有先进管理技术和国际竞争力的 总承包管理企业。 总之，从2003年2月13日建设部颁发的关于培育发展工程总承包和工 程项目管理企业的指导意见到2017年5月4日住房城乡建设部印发建 筑业发展“十三五”规划期间，各类纲领性文件均要求进一步推进和培 养工程总承包模式。而今工程总承包模式也已被法律所肯定、提倡、政 府鼓励，还以国标的形式确立了其法律地位，并且国家也在大力推行工 程总承包模式的试点工作，而荣幸的是重庆正是试点之一。所以，2017

7、， 重庆是时候为工程总承包改变些什么了！ （二）从市场需求上 建筑市场如今越来越向大、中型企业集聚和发展。工程总承包模式在我 国已逐渐被我国相关建筑市场主体所关注与肯定，尤其是这次国务院常 务会上明确提出要尽快推广工程总承包模式。再加上作为卖方市场的建 设单位逐渐选择对其更有利的工程总承包发包模式。使得工程总承包模 式逐步成为建筑行业市场的主流选择。 （三）从企业自身发展需求来看 企业资源的集中和优势互补，使得企业越来越做大做强，老旧企业在未 来将举步维艰直至淘汰。而现如今设计院的传统业务也在一步步的“缩水”， 为了满足企业自身的生存，员工的“吃饭问题”和进一步谋求未来的发展， 探索新的业务渠

8、道和发展模式。而毫无疑问，工程总承包模式是一个较 为成熟的，符合企业未来发展方向的一个全新的模式。 三、如何开展工程总承包模式 (一)业主采用工程总承包模式的必要性 1、工程总承包模式使业主的管理相对变得更加简单，项目由单一的总承 包商牵头，融设计、采购、施工等各环节为一体，有效的解决了设计与 施工的衔接问题，减少了采购与施工之间的中间环节，使整个项目在统 一的框架下展开整体运作，目标一致，行动一致，从而克服了业主不是 专业人士的问题，对项目能够进行有效的管理，大幅提高了工程项目的 效益。 2、工程总承包模式使业主的工作量大量减轻，其项目运作费用和承担的 风险能够相对降低，业主与总承包商之间职

9、能、责任、权利和义务的界 定分明，有利于工程的顺利进行，使工作效率得到提高，也使得风险部 分向总承包商转移。 3、在工程总承包模式下，项目总价和工程的工期能够有更大程度的确定 性，设计与施工的顺利配合也可以让工程在质量和投资上达到双赢的效 果，同时设计与采购面对面的交流也能够避免采购中的一些不必要的损 失，从而有利于项目内部的统一安排和协调管理，使设计和施工、采购 等各环节深度交叉，在质量得到保证的前提下，最大程度的降低了运行 成本，提高了项目效益。 4、工程总承包模式有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业 主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系，从而使业 主不必再实行平

10、行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，继而提 高全面履约能力，确保质量和工期的顺利实施。 6、工程总承包模式有利于业主方摆脱工程建设过程中的杂乱事务，避免 了人员与资金的浪费，有利于控制工程造价。 （二）总承包商工程总承包模式业务的开展 1、专业资质上 （1）我国对工程总承包不设专门的资质。凡具有工程勘察、设计或者施 工总承包资质的企业都可以依法从事资质许可范围内相应等级的建设工 程总承包业务。但是，承接施工总承包业务的，必须是取得施工总承包 资质的企业。工程勘察、设计、施工企业也可以组成联合体对工程项目 进行联合总承包。工程总承包企业应当具有与工程规模相适应的工程设 计资质或者施工资质，

11、相应的财务、风险承担能力，同时具有相应的组 织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和工程业绩。 （2）增设相应资质，调整企业经营结构、智力结构，实现多元化经营。 （3）增设相应资质，调整企业经营结构，实现多元化经营。 （3）工程总承包项目经理也应当取得工程建设类注册执业资格或者高级 专业技术职称，担任过工程总承包项目经理、设计项目负责人或者施工 项目经理，熟悉工程建设相关法律法规和标准，同时具有相应工程业绩。 2、合同价款上 （1）不能简单认为总承包合同就是总价合同，从而放弃价格变更条款， 一方面固定总价合同其风险性较大，另一方面也应充分考虑到业主的随 时要求和改变，业主提供基础资料的偏差，业

12、主对设计、设备、工期等 提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款 在合同中予以明确。 （2）须完善企业内部定额和价格数据库，特别是材料、设备、机械租赁、 人工费等价格数据库以确保自身合同报价的科学、准确性。 3、项目分包上 （1）遵循相应的法律、法规在工程总承包企业的资质证书许可的工 程项目范围内自行实施设计和施工，也可以根据合同约定或者经建设 单位同意，直接将工程项目的设计或者施工业务择优分包给具有相应 资质的企业。 （2）对于仅具有设计资质的企业承接工程总承包项目时，应当将工 程总承包项目中的施工业务依法分包给具有相应施工资质的企业。对 于施工企业的选择也应当是选择具

13、有一定的经济实力、长期合作和有 一定信任度的企业，尽量避免工程实施工程中的扯皮事情。 （3）工程总承包项目严禁转包，违法分包和肢解分包。 四、发展工程总承包面临的困难 （一）总体而言 设计院相对规模小、现金流较小、抗风险能力较差，工程管理水平相对 较低、复合性人才相对缺少，这些也是开展工程总承包业务的短板。同 时，设计院的工程总承包业务也基本是在传统领域或与传统领域相关的 范围内开展，传统优势领域外开展业务能力差，使得设计院工程总承包 业务单一。 （二）利益与风险是同时存在 工程总承包的利润较大，同时其潜在的风险也是较大的，相对于设计风 险来讲，工程总承包的安全风险和管理不善风险高。所以说，安

14、全、投 资、内控将是实施工程总承包业务的重大风险点，这些重大风险若控制 不当，极有可能造成“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”的窘境，一蹶 不振，甚至破产。 （三）设计院内部思想不明确，观念无法统一 设计院转型初期，经验缺乏使得设计和采购、设计和施工之间的脱节、 扯皮现象频发，在这种情况下，部分人会认定总承包业务是工程建设行 业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；部分 人也会看到总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，会认为设 计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。因此，不管在内部的组 织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设、人员和技术支持上， 都可能会出现方向

15、不清、相对混乱的局面。 （四）思想保守 作为传统事业单位体制的设计院，其思想意识上会有一定的保守成分。 比如考虑到责任终身制时，在设计上就会过度强调安全系数，而不太关 注造价；同时设计院技术自我的意识过于强烈，会忽视业主或者施工方 的设计优化建议等。 （五）人才结构单一 传统的设计院，其人力资源结构中，大都是专业技术人员，人才结构单 一。而工程总承包模式，需要增加很多专业管理人员，这就对设计院需 要进行人员比例的调整，补充大量的商务、采购、施工和项目管理人员。 全部采用外部引进的话在成本和人员管理上会不太现实。此外，一些管 理人员（例如采购）需要非常熟悉专业知识才能很好地完成相关工作， 也很难

16、一下子引进合适的人员。因此，设计合理的有激励性的人力资源 政策，引导部分设计人员自觉的进行职业方向的转换，再辅之以外部引 进，才能比较稳妥地完成人才结构上的转变。 （六）项目管理能力薄弱 设计院发展工程总承包模式需要提升很多管理能力，例如项目管理能力、 商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等 等，这些都是需要设计院安排计划并投入资源予以解决。特别对于总承 包项目而言，投资巨大、环节多、内外部接口多，更需要从管理上予以 规范化和精细化以控制各类风险、提升效率。 五、工程总承包业务的开展 （一）完善工程总承包企业组织机构 工程总承包企业要根据开展工程总承包业务的实际需要，及

17、时调整和完 善企业组织机构、专业设置和人员结构，形成集设计、采购和施工各阶 段项目管理于一体。组织结构要体现出做大做强工程总承包的坚定信心， 确保发挥团队优势，集中优势力量。任务目标层层分解，压力下移，全 员考核，严肃奖惩。并预先筹划，在工程项目前期积极主动向建设单位 灌输工程总承包的优势，使之倾向于采用工程总承包模式，初期介入越 深入，后期取得项目的可能性就越大。特别是在公共基础设施、环保、 新制式交通等领域，由于投资主体无专业项目管理团队，建设管理能力 较弱，投资主体更倾向于采用工程总承包的建设模式。 （二）加强工程总承包模式人才队伍建设 重视工程总承包的项目经理及从事项目控制、设计管理、

18、采购管理、施 工管理、合同管理、投资管理、进度管理、质量安全管理和风险管理等 方面的人才培养。加强项目管理业务培训，在工程总承包项目实践中锻 炼、培育人才。 （三）加强工程总承包项目管理体系建设 不断建立、完善包括技术标准、管理标准、质量管理体系、职业健康安 全和环境管理体系在内的工程总承包项目管理标准体系。加强对分包企 业的跟踪、评估和管理，充分利用市场优质资源，保证项目的有效实施。 积极推广应用先进实用的项目管理软件，建立与工程总承包管理相适应 的信息网络平台，完善相关数据库，提高数据统计、分析和管控水平。 （四）市场留给有准备的企业 设计院要对标国内、市内的先进工程总承包企业，并结合自身实际情况， 取人之长补己之短，并强化在传统领域的优势地位。通过一系列的自我 改进来提高企业综合水平，使之与工程总承包业务规模相匹配，并适度 超前筹划，夯实基础管理，提升综合能力。 （五）联合共赢 设计院发挥技术、造价、人才等优势，联合体另一方发挥管理、设备、 资金等优势，实现优势互补，强强联合。但也应同时考虑到，联合体内 部关系的协调难度较高且易产生利益纠纷，应尽量选择长期合作，相互 具有较大信任基础和具有一定经济实力的公司。 （六）关注新兴领域 重点关注与主业相关的新兴领域，这样即有传统优势，又是创新的新载体。 在巩固和扩大传统领域的同时，积极开展新业务、新领域，努力