上海链家房地产经纪公司人员激励机制存在的问题与对策分析

1、摘 要人力资源管理已经成为现代企业管理的核心内容之一，人力资源管理的招聘，培训，绩效考核，薪酬发放等一系列措施都是为了最大化的激励员工。实践证明，重视和加强企业人力资源管理，最大化的激励员工，对于促进企业生产经营的发展、提高企业劳动生产率、保证企业获得最大化的利益具有重要作用。本文以上海链家房地产公司为研究对象，通过对该公司销售人员薪酬激励体系的分析，根据研究探寻链家薪酬体系存在的问题，最后提出将销售人员的薪酬情况重新设计，建立科学的薪酬激励机制，以切实提高销售人员工作积极性和业务水平，为房地产公司销售人员薪酬激励提供了新的探索角度和研究方向。 关键词：薪酬管理；激励体制；企业文化15Abst

2、ractHuman resources management has become one of the core contents of modern enterprise management. A series of measures such as recruitment, training, performance appraisal, and salary distribution of human resource management are all aimed at maximizing the motivation of employees. Practice has pr

3、oved that valuing and strengthening corporate human resources management and maximizing incentives for employees play an important role in promoting the development of enterprises production and operations, increasing the labor productivity of enterprises, and ensuring that enterprises obtain maximu

4、m benefits. This article takes Shanghai Chain Home Real Estate Company as the research object, through the analysis of the companys sales staff compensation incentive system, explores the problems existing in the chain family compensation system based on the research, and finally proposes to redesig

5、n the sales staffs salary situation and establish a scientific compensation incentive mechanism. In order to effectively improve the sales staffs work enthusiasm and business level, it provides new exploration perspectives and research directions for real estate company sales personnel compensation

6、incentives.Key words: Compensation Management; incentive system; enterprise culture目 录目 录III第一章 前言11.1 研究的背景与意义11.2 理论基础11.2.1薪酬体系11.2.2薪酬管理11.3 研究的主要方法与思路21.3.1 研究的主要方法21.3.2 研究的基本思路2第二章上海链家销售人员激励机制现状分析22.1 公司简介22.2公司现行激励机制调研分析2第三章上海链家激励机制存在的问题分析及原因分析63.1上海链家激励机制存在的问题分析63.1.1企业文化建设不到位63.1.2激励方式陈旧63

7、.1.3薪酬体系的不完善73.1.4管理模式存在随意性73.2上海链家激励机制存在的原因分析8第四章 改善上海链家销售人员激励机制的对策建议84.1深化链家企业文化的建设84.2加强管理制度创新94.3构建全面的薪酬福利体系94.4做好激励方案的评价工作10结 语11参考文献12谢 辞13第一章 前言1.1 研究的背景与意义在二十一世纪这个快速发展的大时代的背景下，在众多房产中处于领头羊地位的链家地产，成长速度相对来说过于迅速，一定程度上忽视了企业长远的统筹和计划，形成了并不良好的人才培养激励机制，以至于房地产行业人员流动性持续上升、对业务工作没有高涨的热情，对自己没有一个更清晰的定位和存在价

8、值，在业务方面不够熟练，体现不出房地产行业人员该有的专业性，也在一定程度上对公司的深度发展有所阻碍。公司人员是房地产行业能否取得更大利益的直接影响者，能在众多房地产公司中成为佼佼者的关键因素。因此，结合链家目前的员工激励机制，找出上海链家房地产经纪有限公司当前人员激励机制存在的问题，并依据人员激励理论及及人力资源理论提出相应的对策建议，是重中之重1.在众多房产公司中，为了能长期在房产行业中处于不败地位，必须充分调动员工积极性，给员工创造有效的激励环境，留住专业型人才和吸引优秀人才成为管理的核心。通过本文研究将对上海链家房地产公司营销人员激励机制现状与存在问题进行分析，试图提出相应的对策建议，以

9、期对上海链家房地产发展提供一定的借鉴与参考价值2。1.2 理论基础1.2.1激励理论伴随着社会的经济的飞速发展，企业的生产逐步向规模化发展，随之而来的是细化的劳动分工和劳动交易，激励问题就是在这个过程中出现的。激励理论属于行为科学理论的分支，是关于如何满足人的个人需要、提高工作积极性的方法论的总结和概括，是合乎目的和需求的统一，用以处理需要、动机、目标和行为四者之间的相互关系。激励的目的是通过有效的措施提高人们的积极性，使其工作动机合乎自身需求和企业的发展的需要，最大程度的的发挥其个人潜能，为企业创造价值。激励理论源于西方发达国家，其中最先引起西方发达企业重视的是马斯洛的需求层次理论。在十九世

10、纪四、五十年代，激励理论迎来了发展的高峰期，美国的管理学家休斯提出了“目标设置理论”，后来几十年的时间里，激励理论飞速发展，西方许多学者将激励理论同现代管理理论相结合，从管理的实践角度提出了新的激励论点，逐渐形成了激励理论的三大流派，即行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论。如今，激励理论发展为现在的激励理论体系，实现了理论的自我完善，在经济社会的各个领域得以广泛应用。1.2.2薪酬管理薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。它是人力资源管理的重要组成部分，是企业达到吸引、保留、激励人才的重要手

11、段3。在社会主义市场经济条件下，如何运用薪酬政策，激励员工提高工作绩效是薪酬管理的关键，是企业需要深入研究的课题。1.3 研究的主要方法与思路1.3.1 研究的主要方法1、文献研究法：对人员激励机制的相关文献进行研读，提取对论文创作有帮助的观点和理念，为论文的创作做好理论基础。2、实地调查法：通过对上海链家房地产的实地调查，获取相应资料进行具体研究。3、比较分析法：通过比对国内外企业关于员工激励机制的成功经验，借此研究上海链家房地产营销人员激励机制现存的问题，并提出相应的解决对策和发展攻略。1.3.2 研究的基本思路以激励为目的查阅相关的文献资料，分析上海链家房地产营销人员激励机制现状，与同行

12、业的龙头企业进行比对，指出上海链家房地产营销人员激励机制存在的问题并提出相应的对策建议，为上海链家房地产营销人员激励机制的落实提供了保障措施。 第二章上海链家销售人员激励机制现状分析2.1 公司简介 隶属于链家集团的上海链家房地产经纪有限公司(之前为德佑地产）于2002年成立。上海链家前期就拥有较高的品质与视角，其服务主要包括营销代理、金融地产业务、房屋租赁、资产管理以及不动产交易等，其服务对象主要为上海地区企事业单位及上海市民4。 通过十几年的经营，上海链家成为了上海房产经纪第一大品牌，其员工达到近2000名，所属门店1000多家。在2015年上海链家首次取得业内“营销代理行业综合实力20强

13、”和“房地产经纪行业综合实力20强”双项奖，并连续8次取得行业作为行业最高奖项的金桥奖。2.2公司现行激励机制调研分析该公司的员工考核主要有直接考核、复核以及核定，以及考核周期的分季度考核与年度考核者两种方式。工作目标是季度考核的主要内容，对工作目标的完成情况进行考核。其中，通过“KPI绩效分值*KPI权重+GS分值*GS权重”可以得到个人的绩效得分；根据“个人绩效得分/区域员工平均得分*区域考核得分”可以核算出员工的最后得分；根据员工的最后绩效得分是通过对于评定规则来确定员工的考核绩效等级，员工的季度考核等级与相关的考核系数匹配见表2-1。表格2-1是上海链家房地产的销售人员绩效考核表数据分

14、布8绩效考核等级优秀良好中等合格欠佳匹配比例（%）1020-3030-4025-282月5日考核等级系数1.151.050.950.850-0.7在当前的考核标准中，不同等级销售人员的资薪收入与组成情况的相关数据见下列表格2-2与2-3。表格2-2上海链家房地产公司的销售人员职位与职级职位基准职级或职级范围高级销售经理4一5区域销售中心经理3一5团队销售中心经理2一3销售员1一2初级销售员1表2-3 上海链家房地产区域销售经理基本工资阶次完成业绩比例固定收入A1005000B804800C604600D404400E204200F04000按销售总额百分比进行提取即为销售佣金，在此方面上海链家

15、选用的是分段抽成，即根据不同的销售总额来决定具体的抽成比例。大概的标准如下，房地产销售人员的总销售额没有超过150万人民币时，其提成是0.1%，当房地产销售人员的总销售额在150万到250万人民币时，提成为0.15%，当房地产销售人员的总销售额在250万至350万的时候，其提成为0.3%，当房地产销售人员的总销售额突破350万的时候，该人员则可以得到0.5%的佣金提成。佣金的数额还是相当可观的，表2-4为上海链家房地产销售人员销售佣金的支付制度。表2-4 上海链家房地产销售人员销售佣金的支付制度销售总额佣金比例（占销售总额百分比）15w1%15w-25w1.50%25w-35w3%35w5%上

16、海链家房地产销售人员的奖金发放则是以客户的维护、客户满意度等方面作为参照的标准，根据公司对于客户的回访等行为在每一季度对表现优异的销售人员进行奖励，根据绩效考核等发放相对应数额的奖金。奖金部分分为月度预发、季度考核奖励和年终奖励，根据每个月各个岗位的KPI指标进行核算，辅以总经理动力奖和服务星级奖6，下表2-5为上海链家房地产销售人员绩效考核方法。表2-5 上海链家房地产销售人员绩效考核方法序号指标目标评分标准1净增客户数10户完成得40分，每超一户得一分，上不封顶，每少一户减一分，减完为止2大客户流失率小于5%大于5%得0分，小于5%得30分3临时安排的工作按时按时交得30分，不按时交得0分

17、合计100分公司的薪酬政策虽然合乎法律规定，但在实行中存在一些问题：首先，它的依据比较陈旧，传统的层级规定导致基本工资变动性很小；其次就是公司薪酬的核算方法不够灵活，过于机械化，比如应当根据员工的表现来核定工资的浮动，然而实际的情况只是通过公式的简单套用来计算出员工基本工资，下表为上海链家房地产销售人员薪资组成结构。表2-6 上海链家房地产销售人员薪资组成职级月现金总收入薪酬组成奖金占现金总收入%职级工资奖金佣金148003000300150037.50%258504000350150031.60%369505000450150032.70%480506000550150025.50%5920

18、07000700150024.90%注：佣金按完成最低销售额后的抽成计算从表中可以得知，在当前绩效的考核标准之下，公司运功的薪酬变化部分约占30%，在员工的总体比例中所占不大，同时随着员工的职级变化，奖金在现金中所占的比例也开始发生变化，主要表现就是职级上升，该比例便会下降。由此可见该企业所制定的员工薪酬制度是并没有多大的激励效果，员工劳动的多少并不会换来明显的差异7。该公司的绩效考核是通过下列的方法进行计算的：KPI分值*KPI权重+GS分值*GS权重+奖励分-扣减否决分=每季度的绩效得分各区域自身得分*80% +公司得分*20%=年终绩效得分领导层评分*30% +区域自身绩效得分*70%=

19、最后考核得分，下表为上海链家房地产销售人员综合绩效考核评分方法。表2-7 上海链家房地产销售人员综合绩效考核评分方法综合绩效得分基本工资基本奖金74全额75-84全额按得分比例核奖85-94全额全奖按得分比例核奖95全额全奖全奖第三章上海链家激励机制存在的问题分析及原因分析3.1上海链家激励机制存在的问题分析3.1.1企业文化建设不到位企业文化对公司凝聚力的影响是很大的。许多企业管理层对于文化建设只注重形式，往往以娱乐活动为主如公关宣传、活动推广等，忽视了作为核心要素的企业文化建设理念；企业文化无法体现企业的行为方式、价值取向等；对于企业文化的建设缺乏长远规划和制度，拥有较大随意性，从而致使企

20、业文化建设缺乏规范化管理9。对企业文化的概念理解不透彻,将企业文化建设误解为就是企业文艺活动建设。热衷于宣传一些现今的理论,而忽视企业文化的内在建设。这一问题具体表现在企业文化操作机构没有实际基础、企业经营者不介入,不重视、没有把企业文化的战略编入企业发展规划的整体战略中等方面10。同时缺乏对高绩效企业文化的表达上的深入分析,根本就没有形成高绩效企业文化的实际建设氛围,将高绩效企业文化经常挂在嘴边,而疏于实际建设。3.1.2激励方式陈旧在激励人心方面上海链家总是比较单一，其激励机制没有根据企业销售人员建立且没有创新。上海链家在创立初期就拥有独特的魅力许多优质人才都争相挤入，但上海链家房产除了经

21、济方面满足员工之外并无其他激励方式，由此致使许多人才流失。上海链家大多采用发放金钱的方式激励其员工，如分红、奖金、晋升工资、红包等，这些方式用来调到人心显然太过单一，忽视了企业文化的培养，也忽视了员工的精神需求，使得员工没有对企业的归属感失去了企业的凝聚力，金钱激励方式的单一造成员工产生了做多少工作根据企业的工资决定，员工与企业单一的契约关系使员工一旦发现更好的企业就会毫不犹豫的跳槽，由此造成企业人才流失更多。3.1.3薪酬体系的不完善凡事有章可循才显得比较公平和正规，但是很多民营企业不重视员工绩效考核体系的建设，缺乏有效、正规的员工绩效考核体系，尤其是我国很多制造业的生产部门，很多生产部门类

22、似大作坊生产，员工的工资跟部门主管的考评挂钩，但是主管的考评标准是非常模糊的，在实际操作中会带来很多问题，员工也会因为不明确的考核标准而和主管产生隔阂，员工在工作的时候就会缺乏工作的积极性，员工缺乏工作的积极性就会导致员工的生产效率降低，如果整个生产部门的员工的生产效率都很低的话11，那么这个部门在因为员工积极性不高而损失的经济效益是非常巨大的。而且员工因为企业缺乏有效、正规的员工绩效考核体系而积极性不高，长期以往的话会严重影响企业在市场经济中的竞争力，慢慢的落后于其它企业，甚至面临破产的风险。薪酬体制的不完善经常会造成员工得过且过，死气沉沉，许多激励方式毫无效果。许多企业对员工的付薪方式往往

23、不是根据员工的价值决定，而是对于其岗位的价值付薪，职位越高薪酬越高，职位越低薪酬越低；薪酬高低主要与基层主管、中层主管和高层主管的职位挂钩，员工的薪酬想要得到增长只能单单依靠职位的晋升。这种薪酬制度对于中高层管理人员较为有用，但这种薪酬制度极易造成人事成本浪费、企业资源错位，不能最大程度发挥员工的个人价值。3.1.4管理模式存在随意性这种管理模式存在的弊端主要表现在企业内部上，在我国的企业尤其是中小企业中，对于人力资源的管理模式一直都存在偏差，例如家族企业，这种家族企业的血缘管理模式虽然无论是管理成本、监督成本或运营成本都能够达到最小化，但是却由于管理方法不够科学，缺少对外部人才的吸收从而导致

24、了企业内部缺少有效的激励机制，在对待关系的处理上表现的过于随意与临时，从而难以得到员工的认同，在例如公共企业，由于我国长期的传统影响，我国公共企业内部的人力资源模式也不够科学，受到了我国国情和普通大众思想的制约，企业内部无法构建出良好的激励机制，所以就导致了激励效果的降低。3.2上海链家激励机制存在的原因分析链家激励机制产生问题的根本原因在于扩张过快，员工人数远远超过企业现有激励体制的承载人数，北京链家房地产经纪有限公司成立于2001年，目前已覆盖北京、上海、广州、深圳、天津、武汉、成都、青岛、重庆、大连、合肥等28个地区，全国门店数量约8000家，旗下经纪人超过13万名，上海链家成为了上海房

25、产经纪第一大品牌，其员工达到近2000名，所属门店1000多家。短短十年间，链家员工数量激增，以前的薪酬管理制度已经没有办法满足十几万员工对于链家薪酬激励的满意度。随着时代的发展和竞争的激烈变化，上海链家房地产公司的效益有显著的下降，其根本原因是营销团队出现了巨大的裂痕。链家人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地

26、利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，链家只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。这些问题直接导致了营销团队人员不稳定，流失严重，给企业的招聘、培训增加了大量的成本。第四章 改善上海链家销售人员激励机制的对策建议4.1深化链家企业文化的建设通用汽车公司前总裁史龙.亚佛德说过：你可以拿走我全部的资产，但是你只要留下我的组织人员，在五年之内我就能把所有失去的资产赚回来.说明了资源易得，人才难求的道理。人力资源管理的一个重要机制是企业文化，管理就是用文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，员工的目标才能与企业的目标达成一致，因此用得到员工高度认

27、同感的文化来管理员工，可以为企业发展提供极大助力12。培养员工与企业共同的核心价值观是极其重要的，由此才能实现员工与企业的“双赢”。员工只有高度认同企业，不遗余力的为企业工作，才能使自己收入稳定，获得各种福利与报酬，由此实现企业和个人的双赢。公司发展直接受到激励管理的好坏的影响。所以，链家需要建立成熟的的激励机制，坚定“以人文本”的经营理念从而提高职员对企业归属感与忠实度，把职员来视为企业的重要资源。为了使员工在工作中获得成就感与公平意识，必须把员工价值观念与公司文化紧密的联合在一起，让员工拥有强烈的成就感。这种以人为本的理念要应用到企业管理的各个环节中去，从招聘、职业培训、工资薪酬、职业生涯

28、管理等，都要考虑员工的需求和希望。现今市场上的根本竞争是人才竞争，企业对员工进行激励管理的最根本的目的是正确引导员工的工作动机，员工除了要实现企业目标还要实现自身的需要，增强员工的工作成就感，促使员工不断提高工作积极性和创造力。4.2加强管理制度创新精神激励物质激励要结合。简单依靠金钱激励是无法预期效果的，但没有物质激励事绝对不行的，要将物质激励与精神激励联合起来，真正的调动员工的工作积极性。物质激励，是我国企业使用较多的激励形式。适合晋升的员工不仅平时的工作表现要十分出众，而且身体状况和年龄也要作为参考选择。所以，评语法对于员工绩效考核与评估制度有十分重要的意义。它包括正激励，如工资、奖金、

29、福利等，以及负激励，如罚款等。个体激励要与集体激励结合。激励优秀员工是极其重要的，提升员工对于工作的积极性和创造性，并提升对企业的忠诚度，但同时单纯的奖励优秀员工会使他们与其他员工产生距离感，从而破坏企业和谐。短期激励要与长期激励结合。激励是长期的工作，我们对员工的短期激励是为了提升员工的工作激情。但是单纯地依靠短期激励就会使企业员工的目标短浅，不利于企业的长期发展。4.3构建全面的薪酬福利体系实行薪酬福利体系应当是全员的激励，应当是公平的薪酬激励。薪酬福利体系的制定之前，需要进行调查分析，但是调查分析必须要全面分析，保证最终的公平性。实际上，从薪酬福利体系的角度进行分析，公正性原则主要是指在

30、薪酬福利体系机制中尽量减少主观性，减少个人的感情色彩，实事求是，运用科学的方式进行设置。不能因为不同级别、不同身份、不同工作而有不同的薪酬制度内容，使部分员工心生不满。公正性要求正向薪酬制度必须实行全员制，避免差异化过大，应当结合单位实际的水平，进行综合的评定，确保薪酬制度能够有序进行。同时，薪酬福利体系在坚持公平性的同时，必须要做到有所差异。差异性的原则是薪酬福利体系中十分重要的方面，很多时候公正性和差异性似乎存在着一定的差。首先差异性和公正性是相对立的，公正性要求的是全员性，而差异性要求全员内部并不会统一而论；其次差异性和公正性又是统一的，因为差异性要求的个别群体的差异，体现要有分别对待，

31、有分别的区分；而公正性也要根据具体员工的实际情况，不能够违背员工队伍的实际情况，做到保证员工队伍的灵活区分和对待。差异性原则必须必须要将实际情况摸透不能够实行一刀切、全员统一制的错误思想，不能够实行一边倒，全员上一个制度，这种极端的方式都违背了差异性原则。真正意义上的差异性原则必须要在摸清楚基本情况的前提之下，了解事件的原委，使员工队伍能够被全面照顾到，不会因为工作的原因、级别的原因等情况产生分歧，力争做到全员满意。4.4做好激励方案的评价工作建立有效的反馈渠道是上海链家房地产激励员工的重要举措，这使得员工与管理人员能有效沟通。通过无责、匿名和相应奖赏方式，倡导员工对于管理中的不足提出指正与建

32、议，由此更好的了解到销售人员想法与需求，减少或者是避免由于管理者的武断造成的岗位调配不合理或工作失误。当然，当销售人员在上海链家房地产工作获得阶段性的成果时及时反馈给销售人员，极大的提高了销售人员工作积极性13。建立良好的反馈渠道，缓解销售人员同管理者之间的矛盾最关键的还在于领导者同销售人员之间的沟通。在沟通的过程中了解销售人员在工作中遇到的问题，并及时予以解决，把矛盾消灭在萌芽状态。上海链家房地产的组织沟通能力的高低，不仅可以显示出上海链家房地产的管理水平，还可以看出上海链家房地产的销售人员在企业中的创造性和工作团体的团结度。所以，必须调动团队成员的积极性，让销售人员参与到对他们可能造成影响

33、的决策中去，与管理者进行必要的意见交流和沟通，减少他们的顾虑，让他们对于工作中的问题各抒己见并讨论出解决方案，使销售人员开动脑筋，发挥所长，能够积极的对管理者反映实际中的问题，增强销售人员的归属感，从而保证激励机制能够朝着正确的轨道发展。结 语薪酬制度是人力资源管理中非常主要的一部分，本文对薪酬和薪酬制度的概念作了简要的概述，分析了上海链家房地产公司的现状，并对上海链家房地产公司中存在的薪酬制度的问题作了简要的分析，比如薪酬制度对内没有激励作用，对外没有竞争优势，无法和企业的整体目标对接等。针对民营企业中缺乏有效的制度制度和有效的战略新薪酬目标这些问题，我们通过研究分析，提出了相应的解决措施。比如建立整体长远的薪酬制度，薪酬制度的制定要符合企业的特点和文化等。并以