美世薪酬体系设计完整版

1、 1Mercer 主要内容主要内容 n薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语 n薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计 n薪酬构成设计 构成要素设计 长期激励设计 2Mercer 薪薪酬常用概念和基本术语酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理与业务发展紧密相关的薪酬管理 薪酬理念和策略 人力资源战略 公司营运战略公司营运战略 附加价值附加价值业绩表现业绩表现 业务战略业务战略 企业文化企业文化外部环境外部环境 日常的薪酬管理日常的薪酬管理 薪酬代表了公司最重要的资本之一人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及 薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 3Mer

2、cer 基本工资基本工资 Salary 薪酬薪酬 Compensation 报酬报酬 Remuneration 报酬报酬 Reward 总体薪酬总体薪酬 Total Compensation 薪酬固定的部分， 是工作获得的基本 保障 侧重补偿的物或款， 包括货币形式与实 物形式 蕴含了payment和 Reward的概念，侧 重经济上的 profitable 侧重于奖赏、报答、 致谢的含义，一般 包括感情方面的、 知识方面及财务方 面的多种报酬形式 不仅包括经济型的 报酬与福利，还包 括为员工创造的良 好的工作环境及工 作本身带来的满足 感 每月固定获得的现 金部分 包括基本工资、绩 效奖金、

3、津贴福利、 退休保障、长期激 励等 通常用于高管薪酬 或者中长期激励 与总体薪酬类似 包括薪酬的部分， 还包括工作带来的 趣味、挑战性、成 就感、工作环境和 企业声誉带来的个 人满足等 最为狭窄比较宽泛比较宽泛非常宽泛非常宽泛 薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语 几个薪酬概念辨析几个薪酬概念辨析 4Mercer 薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构薪酬结构 n综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得对统一组织内部的不同职位或者是技能所得 到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬到的薪酬

4、进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬 水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素 n狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工每一职位或者职位等级的工 资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等 短期激短期激励励和中和中长长期激期激励励现现金金与与福利的福利的组组合合 固浮比固浮比 绩绩效挂效挂钩钩机制机制 等等级数级数量量等等级内级内部部 纵纵向

5、向 薪酬等薪酬等级关级关系系 总总体薪酬体薪酬战战略和薪酬略和薪酬结构线结构线 横向横向 薪酬构成元素薪酬构成元素 等等级级之之间间 5Mercer 基准职位定价法基准职位定价法直接定价法直接定价法设定薪酬调整法设定薪酬调整法当前薪酬调整法当前薪酬调整法 利用基准职位的 市场薪酬水平和 基准职位的工作 评价结果建立薪 酬政策线，进而 确定薪酬结构 较好地兼顾薪酬 的外部竞争性和 内部一致性原则 适用于比较规范 和与市场相关性 强的企业 企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构 完全市场导向型 适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获

6、取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。 如何划分薪等如何划分薪等 是否使用市场数据是否使用市场数据 企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。 比较重视内部一 致性原则，但忽 略了外部竞争性 比较适合与劳动 力市场接轨程度 较低的组织。 在当前薪酬的基 础上对原企业薪 酬结构进行调整 或再设计 调整原则要符合 企业管理的需要 薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计的四大方法薪酬结构设计的四大方法 6Mercer n为岗位付薪：为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 n为个人

7、能力付薪为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 n为绩效付薪：为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励 薪酬薪酬 目标设定目标设定 绩效审核绩效审核 岗位澄清岗位澄清 岗位评估岗位评估 员工发展员工发展 岗位级别岗位级别 示例示例 薪酬薪酬 40 50 年度 固定 薪酬 结构 年度目标 总现金 个人个人 薪点薪点 个人实际个人实际 总现金总现金 年度 实际 总现 金 薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语 MercerMercer的的3P3P付薪理念

8、付薪理念 7Mercer n年度基本薪酬（年度基本薪酬（COMP1） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 n年度固定薪酬（年度固定薪酬（COMP2） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 n年度总现金（年度总现金（COMP3） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。 总薪酬总薪酬 COMP5总薪酬总薪酬 沟通沟通 区别区别 绩效驱动 市场驱动 COMP4 COMP2

9、固定薪酬固定薪酬 COMP3总现金总现金 COMP1基本薪酬基本薪酬 薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语 MercerMercer的薪酬组成元素的薪酬组成元素 8Mercer 薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构示意图薪酬结构示意图 434445465758 薪 酬 职位级别 薪酬结构示意图薪酬结构示意图 9Mercer 级别上限 级别中位点 级别下限 幅宽 级差 幅宽 级别重叠 级差 级别上限 级别中位点 / 参考工资 级别下限 级别 工资额度 薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语 基本薪酬术语基本薪酬术语 10Mercer 公公 式式 幅宽幅宽 最大值最

10、大值 最小值最小值 () - 1 x 100% = 最小值最小值 2 + = 2 x 中点值中点值 最大值最大值=( ) 1 + 幅宽幅宽x RMB 1,200 最大值最大值 RMB 800 最小值最小值 RMB 1,000 中点值中点值 幅宽：幅宽：50% 幅宽幅宽 最小值最小值 薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语 幅宽的计算幅宽的计算 示示 例例 11Mercer 较高较高级别级别的中位值的中位值(Mid 2) 级差级差 = = - 1 x 100% 较低较低级别级别的中位值的中位值(Mid 1) ( ) 薪酬等级中位值中点级差 180,000- 295,00018.8% 311

11、3,50019.5% 4135,86019.7% 5168,00023.7% 6235,02239.9% Mid 1 Mid 2 薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语 极差的计算极差的计算 12Mercer Max1 Min1 Max2 Min2 重重 叠叠 部部 分分 重叠率重叠率 Overlap = (Max1- Min2) /( Max1- Min1) x 100% 示例示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为 900元；B等级的最高工资为1250元，最低工资为1050元。 则A等级与B等级薪酬之间的重叠度为： 100%(1100-1050)/(1100-900)=

12、25% 薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语 重叠率的计算重叠率的计算 13Mercer 薪酬固浮比（即薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在 市场实践中通常符合以下原则： 岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高 于员工 岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员 工浮动薪酬占比应高于其它类员工 浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大 薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语 薪酬固浮比薪酬固浮比 14Mercer 主要内容主要内容 n薪酬常用概念

13、和基本术语 n薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计 n薪酬构成设计 构成要素设计 长期激励设计 15Mercer 薪酬结构设计薪酬结构设计 流程流程 薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、 幅宽等） 套入分析和结构验证 薪酬现状诊断薪酬现状诊断 薪酬结构确定薪酬结构确定 薪酬内部公平性 薪酬外部竞争性 企业运营战略和整体薪酬战略 内外部分析 薪酬理念和战略分析薪酬理念和战略分析 1 2 3 16Mercer 薪酬理念和战略分析薪酬理念和战略分析 四大要素四大要素 目标目标 公司期望通过薪酬策略达成何种目标? 原则原则 指导薪酬策略的原则是什么? 公平性公平性

14、公司如何定义 “公平性”? “公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何? 竞争性竞争性 公司如何定义“竞争性”? “竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何? 17Mercer 1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置! 企业前提企业前提 企业性质 企业文化 企业价值观 企业历史 - - - - - - - - - - - 付薪原理 1 内部分析内部分析 实际运作 期望 业务趋势 价值增值 - - - - - - - - - - - 事实和比率 2 外部分析外部分析 新概念 旧概念 竞争对手 其他 - - - - - - - - - - - 事实和比率 3 薪酬理念和策略薪酬理念和策略 目标 指导原

15、则 公平性 竞争性 - - - - - - - - - - - 薪酬组合与影响 4 薪酬理念和战略分析薪酬理念和战略分析 分析步骤分析步骤 18Mercer 选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、 企业发展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场： 薪酬理念和战略分析薪酬理念和战略分析 对比组的选取对比组的选取 资本市场资本市场 客户市场客户市场 劳动力市场劳动力市场 薪酬对比组的建立必 须与公司未来股东/投 资者的期望相符（如 上市地点、行业、规 模大小

16、、业绩水平的 高低等因素） 必须充分考虑企业的 人才竞争市场，我们 是与哪些企业（行业 、地区）竞争关键人 才？ 我们是与哪些企业（ 行业、地区）在业务 上存在竞争？ 19Mercer 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位： 25分位 50分位 （中位值） 75分位 与市场相符 内部因素内部因素 高赢利 公司进入一新环境或一新 市场 人员规模扩大 人员流失率高 需要吸引高质量人才 工作前景不明朗 缺乏职业发展机会 外部因素外部因素 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 人才竞争激烈 比对公司其一般的薪酬定 位 岗位价值 固定薪酬 水平 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失

17、率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 人才竞争并不激烈 比对公司其一般的薪酬定 位 薪酬理念和战略分析薪酬理念和战略分析 整体薪酬战略选取整体薪酬战略选取 20Mercer 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型创业型成长型成长型成熟型成熟型衰退型衰退型重建型重建型 经营上的经营上的 考虑重点考虑重点 n市场份额 n运营资金 n销售额的增长 率 n投资 n盈利 n保持市场上的位 置 n股东价值创造 n成本控制 n毛利/回款 n优化、整合资 源 n减低成本 n回款 n重新定位 n重建资源 n减低成本 n回款 n投

18、资 人力资源人力资源 的需要的需要 n吸引和保留员 工 n吸引人才和保 留关键员工 n吸引和保留关 键员工 n保留关键人才n吸引新进人才 薪酬策略薪酬策略 n相对比较低的 固定工资 n适中的短期激 励 n较大比例的长 期激励 n具有竞争力的 固定工资 n较大的短期激 励比例 n适度至较大比 例的长期激励 n提供非常有竞 争力的固定工 资 n适度至比例大 的短期激励 n较小比例的长 期激励 n具有竞争力的固 定工资 n适度至比例大的 短期激励 n小量的长期激励 n具有竞争力的 固定工资 n适中的短期激 励 n适度至较大比 例的长期激励 薪酬理念和战略分析薪酬理念和战略分析 薪酬组合选取薪酬组合选

19、取 21Mercer 主要内容主要内容 n薪酬常用概念和基本术语 n薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断现状诊断 方案设计 n薪酬构成设计 构成要素设计 长期激励设计 22Mercer 现状诊断现状诊断 两大原则两大原则 薪酬现状分析薪酬现状分析 内部公平性内部公平性是对组织 内部薪酬公平性的评 估，就各个岗位的薪 酬水平与其相对内在相对内在 价值价值的相关度进行分 析 内部公平性分析内部公平性分析 外部竞争性分析外部竞争性分析 外部竞争性外部竞争性是对企业 薪酬实践的外部竞争 力的整体评估。它有 助于定位本企业员工 的薪酬水平相对于对对 标市场的外部竞争性标市场的外部竞争性 示例：中交

20、通力的薪酬现状分析 在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析 23Mercer 责任范围责任范围 CEO 结算部 高级审单 信贷部 . 信用分析 客户经理 客户经理 汇款员 1、澄清部门职责、澄清部门职责2、职责匹配、职位设置优化、职责匹配、职位设置优化3、基于上述分析，完善职位说明、基于上述分析，完善职位说明 内部公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过IPE进行评估 公平公平 性性 现状诊断现状诊断 内部公平性内部公平性 24Mercer 使用美世的IPE3（国际职位评估系统3.0版） 进行奔驰经销商基准职位评估 根据职位评估的结

21、果，形成奔驰经销 商的职级图 根据确定的PC，设计薪酬等 级 4、职位评估、职位评估6、确定薪酬等级、确定薪酬等级 PC薪酬等级薪酬等级 499 5010 5111 5212 5313 5414 5515 5615 5716 5816 公平公平 性性 现状诊断现状诊断 内部公平性内部公平性 5、形成职级图、形成职级图 25Mercer 主要内容主要内容 n薪酬常用概念和基本术语 n薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计方案设计 n薪酬构成设计 构成要素设计 长期激励设计 26Mercer 方案设计方案设计 薪酬结构要素薪酬结构要素 薪酬等级薪酬等级最大值最大值中位值中位值最小值最

22、小值幅宽幅宽级差级差 1 35,923 31,778 27,633 30%- 2 40,759 36,056 31,353 30%13% 3 46,246 40,910 35,574 30%13% 452,472 46,418 40,363 30%13% 5 59,536 52,667 45,797 30%13% 6 71,708 59,757 47,805 50%13% 7 81,361 67,801 54,241 50%13% 8 92,315 76,929 61,543 50%13% 9 104,742 87,285 69,828 50%13% 10 118,843 99,036 79,

23、229 50%13% 11 134,842 112,368 89,894 50%13% 12 152,994 127,495 101,996 50%13% 13 173,591 144,659 115,727 50%13% 14 222,958 175,181 127,405 75%21% 15 287,029 225,523 164,017 75%29% 16 369,512 290,331 211,150 75%29% 17 525,290 397,335 269,380 95%37% 27Mercer 薪酬等级与PC是两个不同的概念，薪酬等级是建立在PC的基础上，结合企业的 实际情况和管

24、理的要求，对具体薪酬等级进行划分的 目前市场上较多采用的是以1个PC为1个薪酬等级,或合并2个、3个PC为1个薪 酬等级的做法 PC的高低也会对薪酬等级的划分产生影响 国际职位国际职位 评估体系评估体系 IPE3IPE3 PC 46PC 46 PC 66PC 66 PCPC 薪酬等级薪酬等级 方案设计方案设计 等级的设计等级的设计 28Mercer n 分层式薪酬等级类型分层式薪酬等级类型 薪酬等级相对较多，金字塔金字塔排列 员工随岗位而提高薪酬 成熟的，等级型企业 易于管理，员工易注重个人职位晋升 n 宽泛式薪酬等级类型宽泛式薪酬等级类型 宽带薪酬 薪酬等级相对较少，平行型平行型排列 员工薪

25、酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高 不成熟，业务灵活型企业 管理空间大，激励作用，易出问题 方案设计方案设计 不同类型的等级设计不同类型的等级设计 29Mercer n 企业规模 规模越大，职位越多，等级越多 n企业组织结构与行业 扁平型知识能力密集型行业等级相对少 直线型传统行业等级相对多 GE生产工厂CEO有12层级到6层级 中石油 n 企业文化 团队or 个人？文化注重差距多，等级越多 IBM在90年代初薪资改革 n 企业发展阶段 初创期及高速成长期，等级少，灵活 方案设计方案设计 影响等级设计的因素影响等级设计的因素 30Mercer n职位复杂程度 薪酬等级结构要能覆盖组织内

26、的全部职位、岗位和工种 同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别 劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之， 则少 n薪酬级差 一定的薪酬基金总额一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系 极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多 方案设计方案设计 影响等级设计的因素影响等级设计的因素 31Mercer 中位值中位值 最大值最大值 可支付范围可支付范围 最小值最小值 1. 确定中位值的数值 2. 找到合理的级差 3. 确定上下幅宽 薪酬等级 薪酬水平 政策线 方案设计方案设计 中位幅宽和极差设置中位幅宽和极差设置 n 确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极

27、差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整 的薪酬结构设计 32Mercer 幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪酬增长提 供了一定的空间 较宽幅度的薪酬级别反映了： 级别内部个人工资的差异可能很大 需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力 不易控制薪酬成本 内部公平性控制力度弱 较窄幅度的薪酬级别反映了： 薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对内部公平 员工升级的机会更多 对管理者判断能力的要求降低 有利于成本控制 个人薪酬灵活性降低 方案设计方案设计 幅宽设计的意义幅宽设计的意义 33Mercer 不重叠不重叠 No Overlap 适度重叠适度重叠 Modera

28、te overlap 大部分重叠大部分重叠 Substantial overlap 方案设计方案设计 幅宽设计需要考虑重叠度幅宽设计需要考虑重叠度 34Mercer 方案设计方案设计 套档机制套档机制 n在每一薪酬等级内设置一定数目的薪档，根据企 业的调薪政策对员工的薪酬进行套档，具体请参见 柳工集团案例 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 35Mercer 方案设计方案设计 小结小结 36Mercer n薪酬结构就像一座高楼，薪酬结构就像一座高楼， n每一层是一个每一层是一个“薪级薪级”， n每层的每一个台阶就是一个每层的每一个台阶就是一个“薪档薪档” n以以“级级”来体现

29、职位价值来体现职位价值 n以以“档档”来体现个人价值来体现个人价值 方案设计方案设计 小结小结 37Mercer 主要内容主要内容 n薪酬常用概念和基本术语 n薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计 n薪酬构成设计 构成要素设计构成要素设计 长期激励设计 38Mercer 基本工资基本工资 (COMP1) 现金总收入现金总收入Total Cash (COMP3) 整体薪酬整体薪酬Total Compensation 固定现金收入固定现金收入Guaranteed Cash (COMP2) 福利福利Benefit 长期激励长期激励Long-term Incentive 浮动收入（奖金

30、）浮动收入（奖金）Variable bonus 津贴津贴Guaranteed Allowance 基本工资基本工资Base Salary 构成要素设计构成要素设计 薪酬内部构成元素薪酬内部构成元素 39Mercer n年度基本薪酬年度基本薪酬(COMP1) 年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 n年度固定津贴年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬 (COMP2) n年度浮动奖金年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果 n年度总

31、现金年度总现金(COMP3) 是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和 年度基本薪酬年度基本薪酬年度浮动薪酬年度浮动薪酬年度总现金年度总现金+ += =年度固定津贴年度固定津贴+ + 年固定薪酬年固定薪酬(COMP2) COMP1 COMP3 构成要素设计构成要素设计 薪酬内部构成元素薪酬内部构成元素 40Mercer 固定固定 固定固定 浮动浮动 浮动浮动 Paymix （固浮比）是固 定现金收入与浮动收入即 （奖金、提成或年底分红等） 之间的比率。 关注点：如何有效地激励员工创造业绩？关注点：如何有效地激励员工创造业绩？ 构成要素设计构成要素设计 固定与浮动的选择固定与浮动的选择 浮动薪酬（奖金

32、、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在薪酬上的反映 通常而言，岗位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素 例如中高层岗位中高层岗位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高 41Mercer 主要内容主要内容 n薪酬常用概念和基本术语 n薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计 n薪酬构成设计 组成要素设计 长期激励设计长期激励设计 42Mercer 远期战略 长期激励计划 整体长期激励体系规划 人力资源战略以及薪酬战略 激 励 工 具 授 予 数 量 约 束 条 件 授 予 价 格 业 绩 条 件 时 间 要 素 有关薪酬的任何原则均需满足战略支撑 的要求 长期激励作为薪酬体系的有效组成部分 需满足公司人力资源以及薪酬战略 长期激励体系必须服从于统一的分解自 公司整体战略的长期激励体系规划 在整体长期激励体系规划的指导下，形 成长期激励计划 各个子要素均需完整的方法论进行设定 详细要素设计后，需要对计划在实施过 程中进行动态监控和管理，从而是长期 激励作用与公司战略的实现 分解、递进与指