薪酬体系设计演示

1、薪酬体系设计薪酬体系设计 n 中国古语云：中国古语云：“不患寡，患不均不患寡，患不均”。其实在企业里，。其实在企业里， 员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失 的，却往往是由于不公平。的，却往往是由于不公平。 n 对于对于HR经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最 困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪 酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反， 则是员工的积极性发挥不出来。则是员工的积极性发挥不出来。 2 薪酬体系的概念 薪酬

2、体系的设计 薪酬体系执行及调整 3 薪酬 薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的 各种形式的酬劳。其实质是一种交换关系，是员工 在向其单位让渡其劳动或劳务试用权后获得的一种 补偿。 薪酬有一系列的概念转换和形式演变过程： 在资本主义社会以前，劳动或劳务报酬主要以粮食、 布匹、食盐等生活必须品为主 工业革命以后，资本家直接向工人支付现金，产生 了工资的概念，由实物工资转变为货币工资 进入现代工业后，带薪假期和延期支付成为工资的 补充 现在，出现了奖金、带薪培训、带薪旅游、供房供 车等各种形式的报酬，公司给高管配送股份已成为 趋势，于是工资演变为薪酬 薪酬对于员工而言，具备补偿功能和激励功能

3、 补偿功能 员工通过劳动付出以获取物质报酬，满足个人和家 庭基本生活需要，是实现劳动力再生产的基本需要， 也是对劳动者身心消耗的补偿。 激励功能 员工的薪酬预期工作数量、质量、效率、态度等因 素挂钩，员工薪酬的多少体现了企业对员工价值的 认可程度，这无疑具有激励性。 薪酬体系 工资、奖金、福利待遇及其结构比例和支付条件。 有利于提高员工积极性，使员工保质、保量、高效、 乐意地完成工作任务，引导员工自我提升，为企业 创造更高价值以实现员工自我价值的一些列薪酬管 理制度的总称。 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个 子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的， 并且为向员工支付报酬建立起了

4、政策和程序。 通常情况下，员工把他们的薪酬看做是“他们所获 得的能够实际带回家的货币的数量”。但是，在设 计薪酬体系是，把薪酬看做是“总体薪酬”的概念 十分必要。 总体薪酬不仅包括基础薪酬，还包括各种附加的报 酬。例如：津贴、绩效工资、额外福利、奖金、保 险等 基础薪酬基础薪酬 津貼津貼 獎金獎金 福利福利 薪酬薪酬 经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬 固定工资固定工资 月度奖金月度奖金 年度奖金年度奖金 现金补贴现金补贴 保险福利保险福利 带薪休假带薪休假 利润分享利润分享 持股持股 工作认可工作认可 挑战性工作挑战性工作 工作环境工作环境 工作氛围工作氛围 发展、晋升机会发展、

5、晋升机会 能力提高能力提高 职业安全职业安全 显性薪酬（直接薪酬）显性薪酬（直接薪酬） 基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的 岗位工资）岗位工资） 奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定） 风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定） 隐性薪酬（间接薪酬）隐性薪酬（间接薪酬） 福利（政策决定的各种保险等）福利（政策决定的各种保险等） 补贴（职位决定的特权补贴）补贴（职位决定的特权补贴） 津贴（保健津贴、节假日津贴等）津贴（保健津贴、节假日津贴等） 除了薪资之外，公司的福利体系包括的主

6、要内除了薪资之外，公司的福利体系包括的主要内 容和形式有：容和形式有： l l 福利制度设计：公司每年允许的休假（全福利制度设计：公司每年允许的休假（全 薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、 产假、探亲假、事假等）；带薪年假未能如期产假、探亲假、事假等）；带薪年假未能如期 休完的处理方法（未休完天数折换成现金、所休完的处理方法（未休完天数折换成现金、所 有应休天数可保留至下一年、部分应休天数可有应休天数可保留至下一年、部分应休天数可 保留至下一年，但保留天数有限制、未休完者保留至下一年，但保留天数有限制、未休完者 自行放弃等）；自行放弃等）； l

7、 l 津贴补贴设计发放：伙食补助或津贴、津贴补贴设计发放：伙食补助或津贴、 交通补助或津贴、住房补助或津贴、服裝补助交通补助或津贴、住房补助或津贴、服裝补助 或津贴、通讯补贴、网络补贴、交通补贴、伙或津贴、通讯补贴、网络补贴、交通补贴、伙 食补贴、俱乐部会籍补贴、继续教育培训补贴、食补贴、俱乐部会籍补贴、继续教育培训补贴、 子女教育补助金、员工本人之婚丧喜庆礼金礼子女教育补助金、员工本人之婚丧喜庆礼金礼 品补贴（生育、结婚、住院慰问、丧葬、乔迁品补贴（生育、结婚、住院慰问、丧葬、乔迁 等）、其它现金津贴等；等）、其它现金津贴等； l l 节假日礼金或礼品等；节假日礼金或礼品等； l l 员工房

8、屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款； l l 待聘待岗工资标准、离职退休、资遣、留职停薪待聘待岗工资标准、离职退休、资遣、留职停薪 等人员工资待遇标准制订、补助退休计划（提供限等人员工资待遇标准制订、补助退休计划（提供限 定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）；定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）； l l 商业保险福利（寿险、意外险、住院医疗险、差商业保险福利（寿险、意外险、住院医疗险、差 旅险、综合保险、其他商业保险福利；其中意外险旅险、综合保险、其他商业保险福利；其中意外险 是指因遭遇外來突发的意外事故而致身故、残废者，是指因遭遇外來突

9、发的意外事故而致身故、残废者， 可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给 付之外的住院医疗费用）；付之外的住院医疗费用）； l l 现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另 将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员 工）；工）； l l 奖金设计发放、业绩奖金（不含年终奖金及红利，奖金设计发放、业绩奖金（不含年终奖金及红利， 形式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额形式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额 为公司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司为

10、公司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司 利润额的百分比等）；利润额的百分比等）； l l 提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或 员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）； l l 工会系统福利待遇设计、文体娱乐活动组织、工会系统福利待遇设计、文体娱乐活动组织、 团队活动组织；团队活动组织； l l 员工留用奖金计划、股票期权设计（虚拟持员工留用奖金计划、股票期权设计（虚拟持 股计划、股权认购计划、股票授予计划）；股计划、股权认购计划、股票授予计划）； l l 应届毕业生的试用期工资标准制定、晋升应届毕业生

11、的试用期工资标准制定、晋升 晋级标准制定；等等。晋级标准制定；等等。 一、薪酬体系设计的目的 一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规 划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集 中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。 薪酬体系目的 最佳人力确保 劳资关系和谐 企业均衡发展 能吸引来 能留得住 短期成本 长期成本 纠纷根源 利益冲突 1 1、再造企业组织结构、再造企业组织结构 2 2、完善岗位说明书、完善岗位说明书 3 3、制定各类员工知识、技能等级标准、制定各类员工知识、技能等级标准 4 4、评定员工能力等级、评定员工能力等级 5 5、建立绩效考核标准、建立绩效考核标准，依据员工的绩效

12、表现、依据员工的绩效表现、 技巧、职能或服务年资，来调整员工的薪资技巧、职能或服务年资，来调整员工的薪资 6 6、组合企业内个别职位的薪资水平，以形成不、组合企业内个别职位的薪资水平，以形成不 同的薪资等级同的薪资等级 7 7、不同的薪资等级，、不同的薪资等级，都都有其相对应的薪资范围有其相对应的薪资范围 薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相 比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定 企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有 三种策略： 市场领先策略市场领先策略 薪酬水平在市场居于领先地位， 高于市场平均水平 市场协调策略市场协调策略 又称市场平和策略，即薪酬水平 在市场居于中

13、等水平，与市场平均水平持平； 市场追随策略市场追随策略 即薪酬水平在市场居于比较低水 平，跟随市场水平。 收获利润并向收获利润并向 别处投资别处投资 较低的基本薪资，较低的基本薪资， 与成本控制相结与成本控制相结 合的奖金，标准合的奖金，标准 的福利水平的福利水平 着重于成本控着重于成本控 制制 （市场追随）（市场追随） 无发展和衰退阶无发展和衰退阶 段段 保持利润和保保持利润和保 护市场护市场 平均的基本薪资，平均的基本薪资， 较高比例的奖金较高比例的奖金 和津贴，中等的和津贴，中等的 福利水平福利水平 奖励管理技巧奖励管理技巧 （市场协调）（市场协调） 正常发展至成熟正常发展至成熟 阶段阶

14、段 以投资促发展以投资促发展高额基本薪资，高额基本薪资， 中高等奖金与中高等奖金与 津贴，中等福津贴，中等福 利利 刺激创业刺激创业 （市场领先）（市场领先） 迅速发展阶段迅速发展阶段 经营战略经营战略薪酬组合薪酬组合薪酬策略薪酬策略企业成长阶段企业成长阶段 事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性 薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不 同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的 薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员关键岗位人员采 用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策 略，对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分 配

15、、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低， 以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同 层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸 引优秀的人才加盟。 与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况 密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确 地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业 整体绩效目标的实现。 激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工 资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积 极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同 岗位的员工有同等的晋级

16、机会。 可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力， 薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。 人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度， 同时应低于劳动生产率的增长速度。 用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经 济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动 法律法规允许的范围内进行。 可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂， 使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引 导规范自己的行为，达成更好的工作效果。 科学化的科学化的 绩效管理绩效管理 消除员工消除员工 不满意不满意 稳定干部稳定干部 和人才和人才 激励激励

17、和管理和管理 知识技能知识技能 与日俱增与日俱增 生产力日生产力日 益提高益提高 达成组织达成组织 整体目标整体目标 组织支付组织支付 能力提高能力提高 3P-M3P-M 职位（职位（POSITIONPOSITION） 工作绩效表现工作绩效表现 （PERFORMANCEPERFORMANCE） 人（人（PEOPLEPEOPLE） 市场（市场（MARKETMARKET） 求才 留才 激励员工改善业绩 控制劳动成本 稳定劳资关系 制定本企业的薪制定本企业的薪 酬原则与策略酬原则与策略 职务设计与职务设计与 职务分析职务分析 职务评价职务评价 工资结构设计工资结构设计 拟写企业文化策拟写企业文化策

18、略等文件略等文件 组织结构设计编写组织结构设计编写 职务说明与规格职务说明与规格 确定付酬因素确定付酬因素 选择评价方法选择评价方法 确定和绘出确定和绘出 工资结构线工资结构线 工资状况调查及数工资状况调查及数 据收集据收集 工资分级与工资分级与 定薪定薪 工资制度的执行控工资制度的执行控 制与调整制与调整 地区及行业调查地区及行业调查 工资范围及数值的工资范围及数值的 确定确定 竞争力与成本控制竞争力与成本控制 生产指数调整等生产指数调整等 1 1、确定薪酬原则和策略、确定薪酬原则和策略 薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的 前提。 充分了解企业目前发展阶段，以确定企业的薪 酬策略；在薪

19、酬管理的现状的基础上，确定薪酬要 素以及分配的依据和原则；以此为基础确定企业的 有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人 员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 能力 工龄 业绩 资本 职位 人际关系 性别 无论如何，没有人希望自己的收入 比别人少，只是对于“少”能否接 受的问题。 责任 贡献 能力 职位 工龄 最常用的 薪酬因素 岗位工资 技能工资 职务补贴 工龄工资 奖金与提成 对应的常见 薪酬形式 能力责任职位贡献工龄 学历 职称 工作经历 素质测评 业绩体现 技能等级 工作量 工作强度 工作风险度 工作环境 工作规律性 工作难度 职位级别 岗位差别 工作责任 工作完成效 果

20、 工作重要性 计件量 总工作时 间 本单位工 作时间 某岗位工 作时间 责任 业绩 贡献 能力 职位 工龄 根据组织特点、 组织利益心理 工作特点来确定 雇佣性要素和 非雇佣性要素 薪酬要素的选择 薪酬 理念 干什么样的活拿什么样的钱 有什么能力拿什么钱 在什么职位拿什么钱 以目的为导向的全方位综合考虑 薪酬设计是一个综合协调 的过程 能力责任业绩工龄 学历 职称 工作经历 素质测评 业绩体现 技能等级 工作量 工作强度 工作风险度 工作环境 工作规律性 工作难度 工作任务 工作目标 重要事件 计件量 遵守公司规 范 总工作时 间 本单位工 作时间 某岗位工 作时间 各企业 根据产 业、组 织

21、状况 选择 责任 能力 职位 岗位 业绩 工龄 贡献 匹配 预期收 入 实际收 入 评估 考核 兑现 2 2、职位分析、职位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤 包括： 1）结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基 础上，明确部门职能和职位关系； 2）进行岗位职责调查分析； 3）由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同 完成职位说明书的编写。 岗位评价岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。 通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职 位等级序列。 岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种： 序列法序列法 分类法分类法 因素比较法因素比较法 评分法（因素点值法）评

22、分法（因素点值法） 企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法 来进行。 3 3、薪酬调查、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解 决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个 薪酬设计的基础。通常薪酬调查需要考虑以下三个 方面： 1）企业薪酬现状调查。 2）进行薪酬水平调查。 3）薪酬影响因素调查。 企业工资散布点图及其代表性特征结构图企业工资散布点图及其代表性特征结构图 职务评价分数职务评价分数 实付工资实付工资 . . . . . . 根据市场状况调整企业工资结构根据市场状况调整企业工资结构 职务评价分数职务评价分数 实付工资实付工资 地区行业最低工资地区行业最低工资

23、地区行业最高工资地区行业最高工资 地区行业平均工资地区行业平均工资 企业现职务评价的线企业现职务评价的线 4、企业薪酬水平设计 企业的总体薪酬水平 企业各类人员的薪酬水平 决定要素：外部水平和支付能力 整体薪酬水平 留驻人才 保证效益 各岗位薪酬水平内部公平激励 低成本战略差异化战略高品质战略 一般的人员有特殊创意人才与 普通人才的结合 高素质的人才 低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平 人才类别 与可比较 范围 q博士 q硕士 q本科 q操作工 确定企业的可支付能力 q工资总额制 q定编定薪制 q效益挂钩制 q两低于- 根据市场状况调整企业工资结构根据市场状况调整企业工资结构 职务评价分数职

24、务评价分数 实付工资实付工资 地区行业最低工资地区行业最低工资 地区行业最高工资地区行业最高工资 地区行业平均工资地区行业平均工资 企业现职务评价的线企业现职务评价的线 企业调整后的结构性企业调整后的结构性 既不同级别、不同类别人员之 间的薪酬水平差距如何确定 经理 副经理 部长 主管 技术 市场 工人 原则 足够的激励员工 但不能引起大范 围与企业的对峙 以及员工间的抵 制 薪酬差距设计 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公 平性的要求。内部均衡失调有两种情况： v心理承受力及预期调查评估 v领导者的管理风格-强权与民主 v激励意图的体现 v外围环境和条件 科学指标的测算与心理承受力评估相结

25、合 心理承受 力的评估 v岗位（职位）价值评估 v能力评估 v工龄差距 v其他固定差距 科学指标 的测算 工资分级方法工资分级方法 职务评价分职务评价分 150 200 250 300 350 400 450 500 160 200 240 280 320 360 400 1 2 3 4 5 6 7 8 工资等级工资等级 最低工资最低工资 最高工资最高工资 工资线工资线 市场定位确定市场定位确定 根据市场趋势根据市场趋势 职位特点确定职位特点确定 员工能力、绩效员工能力、绩效 表现、经验等确定表现、经验等确定 RMBRMB 1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级 职位等级职位等级 晋升幅度

26、晋升幅度 （一般（一般10-20%10-20%） 5 5、薪酬结构设计、薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采 取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪 酬构成。 企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下 几个方面的因素： 一、职位在企业中的层级 二、岗位在企业中的职系 三、岗位员工的技能和资历 四、岗位的绩效 分别对应薪酬结构中的不同部分 薪酬=薪水+奖金+津贴+福利 薪水=固定部分+变动部分 每个结构都对应 薪酬要素 基本的薪 酬结构 为体现多元化的需求和激励策略： 变动部分 固定部分 技能工资 业绩工资 绩效奖金、 年/季度绩优奖 股权 基本工资 职务补贴 年功工资 各项福利补贴 业 绩 导 向 功 能 稳 定 导 向 功 能 长期与短期激励 安全与保障 管理序列管理序列 年总收入=年基本收入 +年其他收入 =（月固定工资 、月绩效工资、 年度延迟支付工资） + （企业业绩分享 、工龄工资 、各类补贴或补助） 职能序列职能序列 年总收入=年基本收入 +年其他收入 =（月固定工资 、月绩效工资、 年度延迟支付工资