[doc] 完善企业全面预算管理的思考

1、完善企业全面预算管理的思考economic&tradeupdatevo1.5sum.no.8loct.2o07完善企业全面预算管理的思考刘昌发(中央储备粮荆门直属库湖北荆门)【摘要】一直以来,全面预算管理被认为是提高企业管理水平的重要途径也被现代企业证明为行之有效的企业管理系统.在对于企业全面预算管理的现状进行分析之后,笔者对于影响企业全面预算的若干原因进行了剖析,并就完善全面预算提出了一些建议.【关键词】全面预算管理理念完善措施全面预算管理是企业对未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动,是内部控制制度的重要组成部分.我国从上个世纪世纪90年代中期,许多大型企业尤其是上市

2、公司开始推行全面预算管理,取得了较好的成绩.研究如何有效地实施全面预算管理,对企业目前建立现代企业制度,提高管理控制水平,增强市场竞争力具有重大意义.1全面预算管理的现状分析对全面预算科学性的评价.当前在国际上,制定全面预算并实施严格的预算管理,已成为现代企业管理的基本内容之一.对于我国企业而言,实行预算管理不仅是管理方法的变换,更是管理思想和观念的根本转变.总的看来,认为全面预算更为科学的企业已占大多数,但具体从各行业来看,对全面预算科学性的评价分布很不均匀.预算编制工作的组织情况.我国尚有相当部分企业未设置专门的全面预算管理机构.从总体上看,由总经理(经理)做出最终决定的企业比重最大,由董

3、事会最终决定的企业数量次之,由专门的预算机构做出最终决定的企业明显少于前两者.从预算编制的具体内容及方法上看.全面预算作为一个由各种具体预算有机联系起来的预算体系,各企业根据自身的业务特点和编制预算的能力选择具体的编制对象和重点.从总体上看,编制管理费用预算的企业最多,其次是编制销售预算的企业.而编制投资收益预算,现金预算,资本支出预算的企业较少.预算执行情况.从总体上看,大多数企业选择由财务部门对预算执行情况进行跟踪调查,从前面调查分析中我们可以看到,在预算编制工作的参与者中,财务人员的比例居第一位.预算调整情况.预算执行过程中出现了偏差,一般有两种对策,采取纠偏措施或调整预算.进行预算调整

4、也是为了之后更好的执行预算.预算调整权限必须集中在企业的一定层次,否则具体执行部门都具有预算调整权限,预算执行就很困难了.从总体上看,大多数企业的预算调整权集中在总经理层次.2企业全面预算管理存在问题的原因分析2.1对全面预算管理的理念认识不到位企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划,协调,控制,考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化.目前很多企业对预算在企业管理中的作用理解不是很全面透彻,把预算与财务预算简单的等同起来,认为预算仅是财务部门的事,与己无关或关系不大,至多报个预算而已,使多数预算流于形式.2.2缺乏一套制定预算标准的科学合理的流程与方法现实的企业预算标准只有在对企业外部环

5、境与企业内部能力进行科学分析的基础上才能得出.随着全球经济一体化进程的加剧,现代企业的生存环境愈来愈变化莫测,制定科学的预算标准对企业而言变得更加困难.要想跨越这些障碍,除了细化预算目标,建立历史经验数据库外,创造一套科学合理的制定预算标准的流程与方法是必需的,而这恰恰是目前许多企业所不具备的.2.3预算管理职能设置不全导致预算缺乏灵活性预算的一项重要作用就是用来识别外部环境的变化,增强企业防范风险的能力.当预算缺乏灵活性时,企业会丧失识别组织整体目标的能力,不是组织在管理预算,而是预算在管理组织.2.4预算指标的设计与企业战略的制定处于割裂状态预算指标是为了定量的描述影响企业战略的关键因素而

6、构成的指标系统,它是把抽象的战略转化为具体目标的媒介,也是评估企业,部门,个人业绩的依据.许多企业在编制预算的过程中不注重企业战略与预算的衔接,缺乏对驱动企业战略的关键成功因素的深度发掘.这样做的结果是使预算只是成为一套数据关系严密的表格,而不是用数据对企业战略进行的全方位立体性的勾勒.2.5缺乏全员参与的企业文化在很多企业中,员工把预算管理看作是上级下达的命令和对自己自主权的干涉,他们对预算都存在强烈的抵触情绪.造成这种的主要原因是企业对员工缺乏足够的信任,把制定预算仅仅看作是企业上层管理者的事情,最了解实际情况的广大基层员工却被排斥在外.3完善企业全面预算管理的具体措施?24?时代经贸20

7、o7耳10月第5卷患第81期3.1树立全员预算观点全面预算涉及到企业生产经营活动的方方面面,各个环节的工作都是企业不同的部门和个人承担的.全面预算执行的好坏不仅需要领导的支持,而且需要全员的参与.预算的执行者应当是最为熟悉情况的,实际上预算编制的完整,水平高低,如何完成预算目标,他们是最有发言权.因此要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制,为更好地实施预算管理献计献策,促进信息更广泛交流,增加全面预算的科学性和可操作性.另一方面,只有全体员工积极参与了预算的制定,并且使他们得到重视,预算才易于被员工接受,预算管理工作的推进才有可靠的基础,才可能真正地完成预算,进而顺利地完成企业的经营目标.

8、成功地动员全体员工积极参与全面预算管理,也可以减少管理当局和员工之间由于信息不对称可能带来负面影响,从而有利于做出改善经营管理的决策.3.2建立全面预算管理制度为了确保全面预算管理的有效推行,企业应结合自身的特点,制定全面预算管理办法,对预算的管理原则,组织机构,编制基础,内容与程序,执行与监控,预算调整与预算外事项处理,预算考评等基本事项加以规定,保证全面预算管理有章可循;其次,制定预算管理委员会议事规则,就预算管理委员会的组成及其在预算管理各个环节中的职责进行规范,保证全面预算管理的最高权力机关运转正常;第三,制定责任会计实施办法,明确各责任部门在预算管理中的职责,规定各类收人,费用的责任

9、会计核算办法,为全面预算管理的实施提供可靠支撑;第四,制定预算管理考核办法,规定考核内容及相应的考核措施.3.3合理选择全面预算管理模式全面预算管理模式的选择是结合企业特点,以企业战略为基础的.比如:作为独立核算的发电企业,与一般工业企业不同.电力产品无法储存,产,供,销是同时完成的,在生产核算中不存在产成品和半成品,核算对象集中在收入,成本,利润部分.另一方面,发电企业资金流量大,一般资金流人流出数,以千万甚至以亿计.在全面预算管理的模式选择上,要采取”目标利润为导向,成本为中心,兼顾现金流量管理”的这样一种全面预算管理模式.3.4强化全面预算编制,执行,调整,分析的环节预算的编制,执行,调

10、整,分析是全面预算管理的主要环节,具有一定的程序性,在推行全面预算管理工作中必须严格遵循.3.4.1预算的编制预算编制是实现全面预算管理的起点,预算编制水平的好坏将直接影响管理的效果.全面预算管理中,预算的编制应采取自上而下,自下而上,上下结合,横向协调的程序:预算管理委员会根据公司战略目标和预算年度经营目标确定各部门和所属公司年度预算目标,下达给各部门和所属公司;公司本部各业务部门编出销售,生产,投资,筹资和则务等预算;所属公司预算部门根据公司要求进行目标分解,在本公司部门预算基础上编制预算草案并上报公司;预算管理委员会协调,平衡各级预算,预算工作组汇总出公司的总预算草案;总预算草案再反馈回

11、各部门和所属公司征求意见.经过自下而上,自上而下的多次反复,形成最终总预算,总预算经过预算委员会审定,并报告董事会批准后执行.3.4.2预算的执行预算一经确定,在公司内部即具有”法律效力”,各部门和所属公司在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动,及时反映预算执行情况.3.4.3预算的调整在预算执行过程中必须强调刚性原则,预算一旦制定下达,一般不应调整.但是,由于预算环境的变化,公司业务流程结构的变化和外部市场变化,将导致预算执行结果产生重大偏差,应当调整预算,以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性.预算的调整应当由责任部门或单位逐级向预算管理委员会提出书而报告,阐

12、述预算执行的具体情况,客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度,提出预算的调整幅度,预算工作组对预算调整报告进行审核分析,集中编制公司年度预算调整方案,提交预算管理委员会审定,董事会批准.3.4.4预算的分析在预算执行过程中,各预算责任部门和单位应定期对预算目标和预算执行情况进行跟踪分析,形成预算差异分析报告;预算管理委员会定期召开预算执行分析会议,全面掌握公司预算的执行情况,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析,找出主观因素和客观因素,提出纠正预算偏差的对策和拟采取的改进措施,保证各项预算目标的执行.3.5建立全面预算管理的业绩考评体系.形成责,权,利相结合的机制全面预算管理要求公司围绕效益实绩,考核预算结果,兑现奖惩.因此,必须建立相应的业绩考评体系,根据公司全面预算目标,从董事会,经营者,各部门和每个员工的责,权,利关系角度出发,明晰它们各自的权限”空间”,把全面预算目标层层分解,设置关键业绩的具体指标目标,形成用制度安排岗位,按岗位确定人员的机制,每一个岗位必须做到责任明确,岗位之间界限清楚,任何一个部分出现问题,都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台.同时,将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩,使全面预算管理与经济责任制有效