传化集团项目管理核心管控流程

1、传化集团项目建设管理核心管控流程（三）项目建设管理流程1、项目立项管理流程目 的：指导项目决定投资后、项目开始规划设计前的项目立项管理。主导部门： 投资管理部主要产出： 已批准立项的项目适用范围：1、本流程适用于传化集团、事业部/产业公司/直属子公司、事业部/产业公司下属公司的地产类项目的立项管理；2、本流程与集团投资新建项目决策管控流程相衔接； 流程说明：流程步骤操作说明重要输入重要输出过程时间e1、e2、e3根据集团年度投资计划中已投资批准立项的项目，对已决策投资的项目，投资主体组织进行项目详细策划或产品详细策划，编制立项申请报告及相应的开发决策建议书（或投资决策建议书、可行性研究报告等）

2、。投资主体指集团、事业部/产业公司/直属子公司、事业部/产业公司下属公司，集团由投资管理部牵头编制。未批准投资的项目，需要办理投资立项申请。其过程及决策请参阅集团投资新建项目决策管控流程、集团、事业部/产业公司/直属子公司内部投资决策管控流程。集团年度投资计划（已批准）立项申请报告c3、e4、e5、c5、b5、a5、a6立项申请报告经投资管理部审查认可后，投资主体单位办理项目立项申报各项手续，填写立项申报表。立项申报表经集团投资、信息、安全、环保等部门审核、总裁审核，集团董事长审批后，成为可实施性投资建设项目。立项申报表审批后的立项申报表、可实施性投资建设项目c7、d6、e7集团投资管理部组织

3、项目前期外部立项报批和手续办理，根据项目所在地政府部门的要求组织办理批文、证件。项目建设管理部工程部门密切配合，投资主体单位支持、协助，收集、准备相关资料、文件。e8投资主体相关单位具体执行报审、报建、报批，办理相关证件和批文。2、项目策划和规划设计管理流程目 的：指导项目策划和规划设计过程管理。主导部门： 项目建设管理部主要产出： 项目规划设计方案适用范围：1、本流程适用于传化集团、事业部/产业公司/直属子公司、事业部/产业公司下属公司的项目规划设计的管理；2、本流程与集团项目立项管理流程相衔接；流程说明：流程步骤操作说明重要输入重要输出过程时间e1、e2、d2、c2、b2、a2项目实施立项

4、批准后，投资主体组织进行市场调研和项目策划，撰写市场调研与项目策划报告，市场调研与项目策划报告经项目建设管理部、投资管理部审核，管委会审议后，最后经集团董事长审批决定。市场调研与项目策划报告e3、e4、d4、c4、b4、a4经批准的项目策划方案，投资主体单位组织进行概规、总规、控详、修详等方案设计，出具方案设计任务书和规划设计任务书。规划设计任务书经项目建设管理部、投资管理部审核，管委会审议后，最后经集团董事长审批决定。市场调研与项目策划报告规划设计任务书d5、d6、c6项目建设管理部组织拟定设计单位评选小组。评选小组成员由投资管理部审批决定。是否需要组建评选小组，由项目建设管理部决定。对于某

5、些小型项目、行业垄断等项目，不需要组建评选小组，由项目建设管理部直接推荐规划设计单位。e7、d7、d8、c8、b8、a8投资主体单位负责人推荐规划设计单位，评选小组与规划设计单位接洽，对规划设计单位选择和推荐，拟定规划设计单位考察报告和推荐名单。投资管理部对设计单位进行审查，集团总裁审核、集团董事长决定规划设计单位。规划设计单位e9规划设计单位了解项目背景资讯，设计规划方案草案。规划方案草案d10、e10项目建设管理部同规划单位进行商务谈判，签订设计合同；规划设计单位出具规划设计方案。设计合同、规划设计方案d11、d12、c12、b12、项目建设管理部组织拟定规划设计评审专家小组，小组名单由投

6、资管理部审核后、集团总裁审批决定小组成员。项目建设过程中有大量的智能、弱电、计算机网络系统等设计，因此规划设计评审专家小组必须有信息管理部派员参与，参与智能等设计方案的评审。是否需要组建专家小组，由投资管理部决定。对于某些设计项目，可不组建专家小组，由项目建设管理部直接评估、审议、推荐。规划设计评审专家小组名单d13、d14、c14、b14、a14专家小组对规划方案进行评估、审议、推荐合适的方案，推荐方案经管委会审议通过后，集团董事长最终审批决定规划设计方案。规划设计方案（正式方案）3、项目招投标管理流程目 的：指导项目的招投标管理。主导部门： 项目实施组织主要产出： 施工单位或项目招标中标单

7、位适用范围：1、本流程适用于集团、事业部/产业公司/下属公司及下属子公司投资项目对施工单位等的招投标管理；流程说明：流程步骤操作说明重要输入重要输出过程时间d1、d2、c2根据项目建设对挑选施工方或物资采购的需要，项目实施组织（经集团审批同意所组建的项目公司、项目组、项目团队。信息管理部派员参与项目实施组织，负责项目建设中智能、弱电等工程的设计评审、施工监督、工程质量检查与验收。）对拟招标标的进行市场考察，确定招标内容，标段划分，确定项目总包、分包、范围；项目总包、分包、范围需提交项目建设管理部审批。哪些项目需要招标，参照投标管理相关规定。招标内容，项目总包、分包、范围；d3、d4、d5、c5

8、、d6、d7、项目招标等内容确定后，项目实施组织发布招标公告。施工单位报名，项目实施组织对报名的施工单位初步审查、筛选，对筛选后的单位考察，拟制考察报告，确定投标单位名单；投标单位名单最终由项目建设管理部审批决定。根据项目建设需要，项目实施组织编制关于项目工程范围、造价、规模、施工单位等级等的招标文件，填写招标申请，将招标相关文件汇总在一起办理招标申请报批等内部审批手续。招标公告施工单位考察报告、招标文件、招标申请c7、b7、a7、d8、d9、c9、c10招标申请经项目建设管理部、总裁审核，董事长审批后，项目实施组织拟定评标小组名单；项目建设管理部审批决定评标小组成员，编制标底（工程造价参考价

9、）。评标小组需信息管理部派人参与，参与智能、弱电等设计方案的评选。招标申请d10、d11、d12、d13、c13项目实施组织发布招标通知；投标单位交投标保证金后，项目实施组织发放招标文件、邀请招标；入围单位编制标的文件，投递标书；项目实施组织确定评标办法，设置最高限价，评标办法及最高限价经项目建设管理部审批认可后，开始现场评标工作；招标通知评标办法，标的最高限价d14、d15、c15、b15、b16、a16、评标小组现场开标、询标、评标、定标，推荐中标单位。推荐中标名单及评标报告等资料送经集团项目建设管理部审核后，集团总裁、集团董事长分别在各自权限内决定中标单位。中标单位、评标报告、开标、评标

10、、定标表、招（议标询价记录）d17、d18投资主体代表同中标单位洽谈商务、技术条款及合同内容，最终同同中标单位签订项目合同。合同签订详细过程，请参阅集团总部合同签订管控流程。项目合同4、项目施工组织方案设计管理流程目 的：指导项目施工组织方案设计管理。主导部门： 项目实施组织主要产出： 项目施工组织方案适用范围：1、本流程适用于项目施工组织方案设计的管理；流程说明：流程步骤操作说明重要输入重要输出过程时间b1、b2、施工单位编制施工组织方案设计，方案包括总进度计划、总平面布置、机械配置、劳力配置、安全质量控制措施、分项详细实施计划等。总进度计划、总平面布置、机械配置、劳力配置、安全质量控制措施

11、、分项详细实施计划等。b3、b4、a4、b5施工组织方案经监理公司、项目实施组织、项目建设管理部审批后，方案返回给项目实施组织，项目实施组织组织施工。5、项目竣工验收管理流程（分部）目 的：指导项目分部竣工验收管理。主导部门： 项目建设管理部主要产出：合格的施工项目 适用范围：1、本流程适用施工项目的分部竣工验收管理；流程说明：流程步骤操作说明重要输入重要输出过程时间f1、f2项目分部施工完毕，施工单位提出分部验收申请项目验收申请e3、e4、e5、f4、e6、e7项目实施组织准备施工图等相关资料，组织五方主体（设计单位、监理单位、勘测单位、施工单位、投资主体）进行竣工验收；对验收发现的不合格项

12、，项目实施组织责成施工单位整改或返工；整改或返工完毕后，再次提交五方验收直至达标。五方主体对达标项盖章签字认可。验收认可后，项目实施组织拟制项目竣工验收报告（单），报经项目建设管理部审核。在项目的分项、分部验收过程中，项目实施组织应及时通知信息管理部人员，邀请信息管理部人员承担弱电、智能网络等工程的质量检查与验收。只有在信息管理部人员认可并经信息系统主管副总裁签字的情况下此类项目才能竣工验收通过。项目竣工验收报告（单）d7、b7项目竣工验收报告（单），报经项目建设管理部审核，总裁审批认可。e8、项目实施组织将项目竣工验收报告（单）、提交质监站等政府部门检验认可，验收盖章。e9、项目实施组织办理

13、项目移交、办理集团档案资料备案等手续。档案资料备案e10、e11、d11、c11、b11、a11政府部门检验认可后，项目实施组织进行竣工决算，编制项目竣工决算报告。项目建设管理部、审计部、总裁分别审核，董事长审批项目竣工决算报告。项目竣工决算报告e12项目实施组织将城建档案备案。6、项目施工图设计管理流程目 的：指导项目施工图设计过程管理。主导部门： 项目建设管理部主要产出： 施工图初步设计图纸、施工图设计图纸。适用范围：1、本流程适用于传化集团、事业部/产业公司/直属子公司、事业部/产业公司下属公司的施工图设计的管理；2、本流程与集团项目立项管理流程相衔接；流程说明：流程步骤操作说明重要输入

14、重要输出过程时间d1施工图设计依据于规划设计，规划设计必须是经项目建设管理部认可、投资管理部审核，管委会审议后，最后经集团董事长审批决定的规划设计方案。d2总师室各专业对设计单位施工图初步设计提出技术要求，最终形成施工图初步设计任务书提交给设计单位。施工图初步设计任务书d3设计单位必须按施工图初步设计任务书中的要求，按时提交施工图初步设计图纸。施工图初步设计图纸a4、b4、c4、d4总师室对各专业对施工图初步设计图纸进行审查和优化，最终汇总意见提交给设计单位，然后同设计单位探讨优化意见并形成一致的设计优化意见。施工图设计阶段必须按达成的初步设计优化意见进行设计。投资管理部对施工图初步设计及优化

15、方案进行审查，集团总裁审核图纸初步设计优化方案、集团董事长决定。施工图初步设计优化d5总师室各专业对设计单位施工图设计提出技术要求，最终形成施工图设计任务书提交给设计单位。施工图设计任务书包括施工图初步设计优化内容。施工图设计任务书d6设计单位必须按施工图设计任务书中的要求，按时提交施工图设计图纸。施工图设计图纸b4、c4、d4总师室各专业对施工图设计图纸进行审查和优化，最终汇总意见和优化方案提交给设计单位，然后同设计单位探讨意见和优化并形成一致的设计优化意见。施工图设计正式出图必须按达成的优化意见修改后再次出图。投资管理部对施工图设计及优化方案进行审查，集团总裁审核施工图纸优化结果。施工图设

16、计优化d8设计单位提交总师室优化后修改正式出图的施工图纸，总师室向施工图审查单位提交施工图进行审查。施工图审查单位由总师室提出合适的单位名单，集团投资管理部确定施工图审查单位。图审单位在规定的期限内向总师室提交施工图审查意见。施工图审查单位的图审意见d9总师室各专业对图审后设计单位提交的修改图纸或图纸修改联系单是否按图审单位提出的修改意见进行审核，对图审单位不合理的意见提出修改意见并同图审单位沟通确认后提交设计单位做再次修改。图审通过后的施工图设计图纸e10总师室向投资主体提交正式的施工图设计图纸。图审修改后施工图设计图纸7、设计变更管理流程目 的：指导项目的设计变更管理。主导部门： 项目实施

17、组织主要产出： 设计变更单、建设单位通知单、技术核定单适用范围：1、本流程适用于集团、事业部/产业公司/下属公司及下属子公司投资项目对项目的设计变更管理；流程说明：流程步骤操作说明重要输入重要输出过程时间d1、d2、d3、e2、e3、f1、f21、 项目实施组织根据需要提出设计变更，向设计单位提交变更意图2、 施工单位根据实际情况，提出设计变更请求，出具技术核定单，经监理、项目实施组织审核后，由实施组织根据需要向设计单位提交变更意图3、 设计单位根据实际情况，提出变更4、 设计单位出具设计变更方案设计变更单及变更方案d4、d5、d6、d7、1、 成本控制部门根据设计变更情况，结合合同，估算造价

18、、工期变更情况2、 项目实施组织内部审核、会签设计变更单内部会签表d8、c8、c9、b9、b10、a101、根据审批权限，由项目实施组织/集团项目管理部/总裁/董事长审批内部会签表d11、d121、 项目实施组织根据审批意见，对设计变更单/方案签章确认，并以建设单位通知单附件形式下发监理单位2、 项目实施组织根据审批意见，不需要设计参与的建设单位通知单签章确认，下发监理单位3、 项目实施组织根据审批意见，不需要设计参与的技术核定单签署意见并加盖印章下发监理单位4、 项目实施组织，对下发文件统一编号、存档5、 项目实施组织将下发文件发放给监理单位6、 监理单位将文件下发给施工单位7、 施工单位组

19、织实施建设单位通知单、设计变更单/方案技术核定单8、签证管理流程目 的：指导项目的签证管理。主导部门： 项目实施组织主要产出： 签证单适用范围：1、本流程适用于集团、事业部/产业公司/下属公司及下属子公司投资项目对项目的签证管理；流程说明：流程步骤操作说明重要输入重要输出过程时间f1、f2、e1、e2、e3、d2、d3、d41、 施工单位提出签证要求2、 监理单位、项目实施组织现场复核，并对签证的合理性、合法性、准确性复核，不符合合同规定的签证、资料不完整的签证予以退回d5、d6、d7、1、 签证单宜按如下优先顺序：只复核签证、只签工程量、量价均签证2、 成本控制部门根据合同、现场复核情况，审

20、核/估算签证的造价、工期变动情况，签署意见3、 项目实施组织内部审核、会签签证单内部会签表造价、工期变动说明d8、c8、c9、b9、b10、a101、根据审批权限，由项目实施组织/集团项目管理部/总裁/董事长审批内部会签表d11、d12、e12f121、 项目实施组织根据审批意见，对签证单签署意见，并加盖印章2、 项目实施组织，对签证单统一编号、存档3、 项目实施组织将签证单返还监理4、 监理单位将签证单返还施工单位签证单9、材料定价管理流程目 的：指导项目的材料价格管理。主导部门： 项目实施组织主要产出： 材料确价单适用范围：1、本流程适用于集团、事业部/产业公司/下属公司及下属子公司投资项

21、目对项目中甲定乙供、暂定价、其他需要建设单位确认材料品牌、价格流程说明：流程步骤操作说明重要输入重要输出过程时间d1、d2、d3、e1、f11、 施工单位提出要求确认材料品牌、价格的要求2、 监理单位、项目实施组织初步审核，对于属于甲供的材料，按材料采购管理流程实施材料确认单d4、d5、d6、d7、1、 项目实施组织对材料品牌、价格进行调查、对比、询价，重要的材料采用议标确定2、 估算材料总金额3、 项目实施组织内部审核、会签询价、比价情况说明及附件内部会签表d8、c8、c9、b9、b10、a101、根据审批权限，由项目实施组织/集团项目管理部/总裁/董事长审批内部会签表d11、d12、e12

22、f121、 项目实施组织根据审批意见，对材料确认单签署意见，并加盖印章2、 项目实施组织，对材料确认单统一编号、存档3、 项目实施组织将材料确认单返还监理4、 监理单位将材料确认单返还施工单位5、 施工单位组织实施材料采购材料确认单10、建设单位通知单管理流程目 的：指导项目的建设单位通知单管理。主导部门： 项目实施组织主要产出： 建设单位通知单适用范围：1、 本流程适用于集团、事业部/产业公司/下属公司及下属子公司投资项目对项目的建设单位通知单；流程说明：流程步骤操作说明重要输入重要输出过程时间d1、d2、d31、 项目实施组织根据工作需要，对相关单位就相关事宜发出通知，并就通知事项与相关单位沟通2、 属于设计变更的，按设计变更管理流程执行d4、d5、d6、d7、1、 建设单位通知单内容涉及造价、工期变更的，项目实施组织进行造价、工期变动估算2、 建设单位通知单内容不涉及造价、工期变更的，签章下发（转入d11）3、 对涉及造价、工期变动的建设单位通知单项目实施组织内部审核、会签建设单位通知单内部会签表造价、工期变