钢构公司工程部管理手册

1、钢结构工程有限公司工程部管理手册。岗位职责。工作流程。考核体系。管理制度工程部岗位职责一、工程部长岗位职责1、在总经理领导下，全面负责工程施工各项工作。2、参与项目可行性研究，参与项目前期规划方案论证、单体初步设计、施工图设计会签；参与施工图会审；负责组织工程的报建工作、组织有关人员办理开工证；根据开发项目工程施工组织总设计要求，配置部门内部资源。3、组织或参与分包施工队的招投标。组织初步筛选投标单位；协助对投标单位进行资质审查和招标文件、标底的审核；协助通过招投标程序确定投标单位。4、主持对项目组的考核和评价：制定对项目组的实施考核的指标体系；组织相关人员对项目组进行打分测评；综合评价项目组

2、的工作绩效；组织项目建设的总结。5、指导项目的实施，监督检查项目完成的进度和工程质量；协调施工单位、监理单位、设计单位、规划单位的外部工作关系，审查施工组织方案；协调工程部其他部门的关系，协调有关部门解决施工现场的技术变更或技术疑难问题；负责对各项目提供服务和控制，对项目进行过程监督；负责组织对施工安全进行管理，对工程成本进行控制；组织相关部门验收工程项目。二、项目经理岗位职责1、代表公司全面履行施工合同。2、组织项目管理成员、施工队全面完成施工合同及项目责任书要求的安全、质量、进度、文明施工、企业形象等管理要素。3、核算项目各项费用，签订项目施工经济责任书与安全责任状。4、组建项目管理机构，

3、选定施工队伍报公司批准5、按合同要求和上级指令，保证施工人员和机械设备按时进场，做好材料供应工作。6、深入施工现场，处理施工中出现的各类问题。7、负责项目文明施工，树立公司形象。三、施工员岗位职责1、直接对项目经理负责，在保证工程质量前提下抓好生产进度。2、在项目经理授权下协调现场有关施工单位的施工问题。3、遵守施工材料质量制度，严格监督控制进场材料的质量、型号和规格，坚决杜绝不合格材料进入施工现场，对材料管理引起的质量问题负责，对材料质量做好记录定期上报。严格进场材料的质量。监督班组操作是否符合规范。4、参与图纸会审和技术交底，配合项目经理安排好每天的生产工作，对班组成员进行全面的技术交底。

4、5、按规范及标准组织施工，保证进度及施工质量和施工安全。6、配合项目经理组织工程验收和分项工程质量评定。对因设计或其它变更引起的工程量的增减和工期变更进行签证，并及时调整部署。7、每周填写上报各种报表，并作好人员的考勤及施工工作记录填写施工日志；组织好施工过程的各种原始记录及统计工作，保证各种原始资料的完整性、准确性和可追溯性。四、资料员岗位职责1、收集整理相关资料，依照规定编目建档：根据国家相关规范要求，对工程资料进行编制、收集、整理及汇总，建档符合国家档案部门规定。2、编制施工资料，确保完整真实有效：能按规定程序编制技术资料，内容没有虚假，符合施工的实际需要。3、工程资料移交归档，保证资料

5、管理有序：在工程竣工后，负责将文件资料、工程资料立卷移交公司。并负责向市、区城建档案馆的档案移交工作：提请城建档案馆对列入城建档案馆接收范围的工程档案进行预验收，在竣工验收后将工程档案移交至城建档案馆，并取得建设工程竣工档案验收意见单和建设工程竣工档案移交清单。4、工程质量保证资料的整理：对于项目上的质量保证资料，在实验室里检测的，要及时联系现场监理人员见证取样，并一起送至检测单位检测；需要在工地现场检测的，要联系相关检测人员到现场进行检测，并在检测完成后几天内到检测单位拿回相关的检测报告。5、对施工技术资料的保管：对施工组织设计及施工方案、技术交底记录、图纸会审记录、设计变更通知单、工程洽商

6、记录等技术资料分类保管交资料室。6、做好工程的工程资料并与工程施工进度同步。五、计划员岗位职责1、负责提料、材料加工，做好工程项目部、物资部和加工厂的衔接。2、接收各个项目的加工图纸，计算材料规格及用量，提报材料采购计划，填写材料采购单，递交物资部门采购材料。3、根据加工图纸编制加工计划，填写加工任务单，下达给加工厂。4、紧密跟踪各项目材料，根据各项目施工的缓急催促材料有序回厂。5、督促车间生产加工，按加工任务单上签订的时间交货。6、协调各项目的材料调配工作，整合资源，使各项目余料得到合理利用。7、配合仓库管理人员做好材料到厂的质量验收及卸货工作。8、协助成控部做好各项目材料用量的控制，以及与

7、加工厂的工费结算工作。 工作流程工程部工作流程武汉弘毅钢结构工程有限公司从2005年成立至今，从年产值几百万元发展到年产值过亿元，被公认为是弘毅产业集团的龙头公司。产值的突飞猛进反映了公司产能的提高，同时也体现了公司的发展壮大。随着公司的发展，也逐渐考验着工程部及下属项目部的管理能力。在引进同行优秀企业的管理模式中，我们不断地学习别人的管理思路，借鉴优秀的管理经验，并不断地总结自身差距，努力制订适合弘毅实际情况的管理办法。市场的拓展对企业人力资源工作也提出了更高的要求，为了保障企业良好的运营速度，公司对于新进施工员、项目经理的培养也提上议事日程。传统的“传、帮、带”不能起到真正效果，以致新进员

8、工的工作需要自行摸索，成长速度不尽如人意。“不以规矩，不成方圆”，因为工程部原有的管理程序不够全面、系统，导致老员工肆无忌惮，新员工无所适从。为了使新进人员能够找到正确的方向，快速适应公司制度，提高工作绩效；为了规范老员工的工作行为，在工作中发挥先锋模范作用；为了使项目管理真正向程序化、制度化机制迈进。特制订武汉弘毅钢结构工程有限公司工程部管理程序，以此规范工程部相关人员的日常工作行为，将工程部效率最大化。武汉弘毅钢结构工程有限公司工程部管理程序作用如下：树立武汉弘毅钢结构工程有限公司规范的管理形象；供企业新进员工学习以自律；提高企业总体管理水平，提升工作效率；对项目的工期、质量、安全、收款提

9、供有效保障。一、 项目前期准备工作1、业务合同由市场部移交到工程部后，各分公司工程部长应在3日内确定项目经理人选。2、项目经理任命后，根据成控合约部核算出来的项目成本签订项目经济责任书，项目经理自行核对成本，并对项目经济责任书上的各项数据负责。3、项目经济责任书壹式叁份，由各分公司工程部、钢构总公司工程部及集团公司资料室各执壹份。4、项目经理根据项目产值大小、工期及其重要性考虑是否组建项目部，需要组建项目部的，应及时上报书面资料（包括人员配置需求、项目部办公设施及住宿用品）交各分公司工程部审批。项目经理对办公设施及住宿用品为财产保护第一责任人。5、在技术交底前必须编制施工组织设计，要求合理、清

10、晰、规范。施工组织设计不仅是资料中开工报告的附件，而且在项目实施过程中能够有效地规范施工管理。二、合同、技术、安全质量交底1、在项目确定项目经理后，5天内由工程部长牵头组织该项目的合同、技术、安全质量交底会（向各部门负责人下发书面的会议通知）。参会人员应有分公司工程部长及副部长、项目经理、施工员、承签合同的业务员、质安部长及质安员、成控员、技术负责人及设计员、记录文员等。2、合同交底内容有：工程项目各项数据（施工面积、吨位、单价、总价组成等）、工程概况（工程地点、结构形式等）、承包范围、材料品牌及尺寸要求、各单位重要联系人及联系方式、业主方或合同甲方资金状况、工期要求、现场概况、质量标准、违约

11、责任及处罚标准、工程存在的隐性风险及需要注意的事项。交底人需做到尽可能详细回答项目经理提出的各项问题。3、技术交底内容有：施工图的设计意图，重点、难点的分析、主材的材质要求、涂装工程的材料及厚度要求、主体结构施工过程中各节点的处理（如螺栓及焊缝要求等）、维护系统的材料要求及节点处理、加工图的设计尺寸应注意哪些方面等。4、安全质量交底内容有：各种材料负差的要求、施工现场安全文明施工规范、施工过程中应注意的防护措施，并在交底会上进行三级安全教育的前二级。5、安全质量交底应注意不同的项目，安全质量交底的内容应该不同。6、合同、技术、安全质量交底会应有签到表和会议纪要，分公司工程部自行收集、归档。三、

12、工期计划及管理1、工期的计划就是整体施工进度计划表，计划表分为材料组织计划、构件加工计划、现场生产计划。应由项目经理在项目实施前根据合同工期要求合理地编制出施工计划，由各分公司工程部长审核、存档。2、对整体施工进度计划的安装顺序需符合逻辑、穿插作业尽量多安排、分项工程计划时间切合实际。3、项目实施过程中，分公司工程部长应对各项目施工进度进行考察，若出现作业面影响、甲方未及时支付工程款等非我方原因影响施工进度的特殊情况，必须有要求工期顺延的函件（合同甲方签字确认）。4、因加工厂或技术部等其他内部单位或部门原因影响施工进度的，项目经理必须及时地对其他内部单位下发工作联系函，函件中必须提及对该项目工

13、期影响的责任及处罚金额，头口通知一律无效，各分公司工程部长监督落实情况。5、因施工队原因影响工期的，项目经理需根据劳务分包合同相应条款及时对施工队进行处罚，分公司工程部长严格监督。若项目经理无法完全管理施工队，可以勒令该施工队退场，并立即组织新施工队进场完成后续施工，分公司工程部需积极配合项目经理执行。四、材料计划及管理1、项目经理在接手该项目后，可以根据成控部编制的材料清单自行复核后，制订材料计划，材料计划时间须与上述“第三条中第1项”的计划相吻合。材料计划需明确品种、规格、数量、使用部位、到货时间及材料送至地点，如有品牌要求还需注明品牌。由分公司工程部长审核后的材料计划需交由物控部。2、项

14、目经理根据满足工程要求和节约资金运用的原则分批提单购料，所有材料的计划必须采用钢构公司统一提料单，无特殊情况任何传真件或电话联系无效。若项目用料情况紧急，可与物控部沟通先购料后补单，补单时间规定为2天内完成。3、提料单的书写不得过于潦草，最好做到字迹清晰，且保证提料单上的每一联上的字迹都清晰可见。4、项目经理对提料的准确性负全责，每次下达计划单时，项目经理应在编制人位置签字，然后到成控部审核，最后交由工程部长审批。注意提料单经审批后，项目经理不得追加填写。手续齐全的提料单方能下发给物控部。5、对于异型材料或需订做的材料，原则上不允许补料（大型项目用量大除外），若因项目经理计算原因造成的补料，一

15、切责任由项目经理承担。6、材料计算错误或提料单填写错误的，若及时发现并通知物资部更改，并在3天内将全部四联提料单更换过来。7、物控部根据提料单上计划到货时间将材料送至现场，项目经理、施工员及施工队应对材料确认并签收。若材料与提料单不符，项目经理有权拒收材料。若材料到货时间过晚，不利于安排人员卸货，项目经理应及时与物控部另行协商到货时间。8、到达现场的材料管理，项目经理可委托施工队代管并要求施工队签写托管单，但现场材料损坏、遗失的责任人仍然是项目经理。9、现场材料应整齐堆放，特殊材料应采取相应措施，妥善保管，项目经理不得随意安排堆放。10、关于工程废料的处理，原则上是全部拖回公司，如果项目现场离

16、公司路途较远或废料过少的现象，项目经理可以直接联络物资部指派人员到现场直接处理。如果项目经理不通过物资部私自变卖废料，不仅需全额上交变卖金额，并追加50%罚款。五、构件加工计划及管理1、根据整体施工计划，合理编制构件加工计划，交由工程部长审核。工程部长对项目整体加工计划审核后，不必对分批次加工任务单进行审核。2、项目经理针对构件加工计划自行与加工厂协商加工合同，加工合同以钢构公司与钢构加工厂签订的加工协议为依据，加工合同中需确定加工单价、损耗系数、交货时间、付款方式及结算方式等。3、加工任务单的编制应填写构件编号、构件规格、数量、单件重量、合计重量、加工单价、发货时间及底漆涂装要求等。4、加工

17、任务单及签字确认的加工图纸一起送往加工厂。项目经理对任务单需分批下发，对图纸应分批下发，以免加工厂私自加工未下任务单的构件，而对现场施工带来不便。5、加工计划的编排应精确到每一支构件，发货计划应与加工计划基本一致，发货计划是按照发货批次对加工厂的发货要求。发货计划单应壹式叁份，加工厂、计划员、项目经理各执壹份。对于发货计划单加工厂是执行人，计划员是监督人，项目经理是收货人。6、计划员在构件加工管理中的职责主要是：协助项目经理监督加工厂加工进度、发货是否按照项目部要求执行，但计划员不是生产计划及管理的主要责任人。7、项目经理可委托计划员协助编制加工任务单，但编制人必须为项目经理（计划员可代签）。

18、8、加工散件需另填加工任务单，并在批次发货计划中注明散件的规格、数量，以免发货时有所遗漏而影响现场施工。9、加工厂构件装车时未按照项目部的发货清单执行的，计划员必须及时制止，计划员对发货计划单与实物相符负全责。10、项目的所有需要通过加工厂加工的构件全部加工完成，且现场安装无质量问题后，项目经理需根据加工合同与加工厂办理加工费用结算，结算金额需扣除对加工厂加工质量、延期发货等问题的罚款。关于加工余料的退还，可将余料重量折换成金额在结算中扣除。11、现场加工构件，例如热轧h型钢、圆管、角钢等，必须先将型钢进行抛丸或喷砂处理，然后涂装防锈底漆，再拖至现场加工。加工如需焊接，接头处的底漆必须打磨洁净

19、后方能焊接处理。12、由于项目上屋面瓦或墙面板面积较大，为控制项目成本，可以申请直接将制板设备及彩卷运至现场加工，项目经理对彩卷损耗及制板设备完好性负全责。13、外协加工构件例如收边附件、天沟、折弯踏步等，项目经理应将提料单附加工图纸一起提交到物控部。六、施工队的确定1、项目工程主体为公司供料而不采取双包的，可以按照结构安装、维护系统安装、油漆涂装、防火涂料涂装、门窗安装等分期确定施工队。确定施工队的时间规定为该分项工程正式施工前的一周，各分公司工程部长监控确定时间，以免影响整体工期。2、无论单包还是双包项目，都需要按照成控合约部的招投标流程的规定，由分公司工程部长、项目经理、成控员组成初评小

20、组，初评小组确定二至三名候选人及候选人相关投标资料交由分公司总经理最终确定。3、产值过小的项目，由工程部长直接确定施工队，确定后书面通知成控合约部及分公司总经理。七、现场生产组织、协调及管理1、项目经理对现场组织生产工作负全责，项目经理需将施工进度总体计划表交与劳务施工队各一份并要求其签收，严格按照总体进度计划组织各施工队进场，安排生产。2、施工队进场后，项目经理协调土建方提供标高及轴线基准点，标高及轴线交底后，施工队自行测量放线，项目经理负责对其复核工作。3、现场安装顺序不合理并造成质量安全隐患的，项目经理、质安员及施工员必须及时对施工队进行制止。4、施工队的安装任务不能满足总体进度计划要求

21、的，项目经理须对工队进行处罚。5、施工队不服从项目经理现场管理且屡教不改的，项目经理有权当场辞退施工队。项目经理不得姑息养奸，包庇施工队损害公司利益的行为。项目经理不得向施工队“借”、“拿”、“索要”任何数量的实物或金钱。6、施工现场组织工作包括人员、机具、设备进场的安置，大型项目需要成立项目部的组织工作。7、现场协调是指确保工程顺利进行，与业主方、总包方、监理方及其他分包单位的沟通。8、对于现场作业面不能满足我方施工要求的或合同甲方不能按照合同提供水电接头的，项目经理应及时与业主、总包、监理及其他分包单位沟通，沟通无效者必须立即发送工程联系函要求解决。9、关于现场安装人员的住宿，原则上由施工

22、队负责人自行安排，项目经理协调安排的住宿地点不得距离工地过远，以便施工管理。10、项目经理在项目管理过程中，对项目其他管理人员的考勤负有审核职责。项目经理在未按照公司相关规定请假的情况下，不得擅自离岗，项目经理考勤由分公司工程部长监督。11、关于安全、质量、文明施工、企业形象建设的考核严格按照武汉弘毅钢结构工程有限公司安全检查考核标准(试行)、质量检查考核标准执行。12、待项目内部竣工验收后，项目经理应协助成控员与各施工队办理决算，项目经理需及时提供现场签证单或增补协议等有效依据到成控合约部。原则上施工队的现场签证单或增补协议的工程量是需要得到合同甲方认可的，若合同甲方未认可的签证或增补，原则

23、上公司不予承认。13、项目经理在项目即将完工的时候应该开始准备与合同甲方办理工程决算手续，项目经理为第一责任人，可要求成控合约部或预决算部等内部部门配合进行。确认后的决算单项目经理需立即送回公司存档，办公室文员需立即登记决算金额及决算时间。八、周报表、月总结的编制1、工程部周报表、月总结是以项目为单位定期进行汇报的，周报表的上报时间定为每周五，月总结上报时间定为每月最后一天之前。2、周报表、月总结应能及时反应各项目的产值、收款、材料投入、人力投入、机械投入及其他费用投入的具体情况，首先要求数据准确、计划清晰，其次，应实事求是地反应项目上存在的问题及难点，并且提出解决问题的思路及建议。工程部长须

24、阶段性地解决项目上在报表、总结中反映出来的问题。3、各分公司工程部按时收集各项目的报表、总结，并由分公司工程部长对上报的各项数据及情况进行审核，并及时更改其中错误，确保上交到钢构总公司工程部的总报表的准确性。4、各分公司工程部长仔细检查各项目的报表后，对数据不准的、对未完成计划或超出计划完成不作任何分析的、对项目上有问题但总结中避而不谈的需予以考核。5、周报表、月总结中，各项目需汇报工费支付情况，两个关键点分别为合同应支付金额及产值应支付金额，每期的合同应支付金额及产值应支付金额应该扣除累计已支付的工费金额。九、工程款回收1、钢构一、二分公司以月为单位，在每月30日之前上报次月的收款计划于钢构

25、总公司工程部。收款计划中必须明确必收款金额、争取收款金额、收款时间及收款责任人，其中收款时间的落实时间段按照上、中、下旬计（年终收款计划除外）。2、项目工程款回收存在困难的，项目经理必须在上月总结中反映，各分公司工程部根据项目提出的困难协助收款工作。3、通常情况下，项目经理为该项目收款的第一责任人，承签项目合同的业务员为该项目收款的第二责任人。4、项目必收款的回收，对其责任人只罚不奖；项目争取收款的回收，对其责任人只奖不罚。5、根据合同付款节点，项目经理自行上报收款计划到分公司工程部，分公司工程部长根据合同，结合项目的施工进度情况审核项目收款计划，严禁项目经理将必收款列入到争取收款。6、对项目

26、质保金回收的计划，应由各分公司的工程部长清理，严格按照项目竣工验收时间确定质保金回收日期。各质保金必须落实到个人，必要的时候可以动用其他部门的人力资源。十、技术管理1、项目经理拿到施工图纸后，有权对技术部下发加工图纸绘制委托，并监督加工图纸进度，若加工图纸达不到双方约定时间要求，项目经理可对技术部予以处罚。2、项目经理负有对施工图及加工图审核的职责，若项目经理发现图纸中存在问题较多或存在特殊性，有权向分公司工程部申请组织图纸会审，图纸会审需做会审记录。3、技术部绘制图纸需要现场实际尺寸作为依据的，项目经理应将准确无误的数据提供给技术部，项目经理对提供的尺寸数据负全责。4、对于技术部的施工图、加工图出错导致现场无法安装的，项目经理应及时收集图纸、照片等依据向技术部发工作联系函，并列出经济损失及工期延误的责任。5、如果项目需要设计人员进驻施工现场进行设计工作，由项目经理直接向技术部提交申请，分公司工程部协助配合。一旦现场设计任务完成，或设计人员可在公司进行技术支持，则尽可能让设计人员返回公司。项目经理不得故意拖延设计人员回公司时间，或私自将设计人员当施工员