项目工程施工管理制度

1、第一章 施工成本管理制度工程项目施工成本管理是我司管理的基础和重点。随着公司不断壮大，工程项目逐渐增多，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。加强项目工程施工成本管理的关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。一 施工成本管理流程：工程成本控制管理公司总经理领导，生产副总直接指导，由公司工程部、预算部、财务部负责监督，由工程项目经理负责具体实施。为确保工程成本控制工作得到高效展开，保证工程成本在预算成本的控制下，使工程成本得到更好的控制。从而提高公司的经济利益。特制定实施本制度。1.1 项目成本管理原则：公司采用中标价与项目责任成本价分离，工程

2、采用统一预算成本核算，各个部门分级负责管理的管理制度。1.2 工程施工前，由公司工程部负责人及合同部、设计部、采购部对施工项目的施工内容，施工做法，施工要点，成品控制的具体部位，具体项目向施工项目部作系统交接。1.3 工程项目材料、劳务由工程部和预算部及采购部实施集中采购管理。1.4 工程项目材料采购程序：项目部填报工程材料需求计划表部门主管审批公司总工审核工程常务副总复核采购部门采购。1.5 从工程项目信息控制到工程竣工结束项目各个施工部位做到成本收支与消耗等过程控制。二 目标成本责任制度2.1 目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。2.2 工程中标后，根据预算

3、部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。2.3 公司和项目部明确目标成本责任，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。2.4 为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，工程成本管理项目实行项目经理负责制，项目经理统一部署和协调，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，

4、个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。三 劳务施工和材料、设备采购实行招标制度3.1 掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。3.2 根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。3.3 为加快项目施工进度，原则上合同要求施工材料由公司采购的，由公司采购部负责采购，为确保项目不因一般零星材料（小型材料或辅助材料）缺少而影响施工进度，一般零星材料及工具单日费用不超过2000元的，可由项目部自行采购，但采购

5、的材料和数量应必须提前一天通知公司工程部负责人。3.4 加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。四 施工队伍的签证、计量、付款会签制度4.1 项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。项目部应根据签证项目据实计算工程量和人工工日，当日施工当日签署，据实做好过程控制，注意分清哪些是合同内的，哪些是合同外的。确保发生不必要的浪费，做到合理的工程成本的节省。4.2 依据合同约定和现场实际情况办理签证。4.3 做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足质量保证金，出了问题追责任。4.4 项目部应按周、月、季向公司工程部报送合同管理和核算报表，项目部应结合实际情况，做好预测，对人员和

6、材料以及工程后续的发展做到心中有数，以免出现重大变更和索赔，特别是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。会签金额及程序：合同外单张签证总价不超过1000元的，由项目部签字后，报工程部会签后报财务。 合同外单张签证总价不超过2000元的，由项目部签字后，报公司工程部会签，报公司生产副总会签后报财务。 合同外单张签证总价不超过5000元的，由项目部签字后，报会签，公司生产副总签，公司常务副总会签后报财务。合同外单张签证总价超过5000元的，由项目部签字后，报公司工程部会签，公司生产副总签，公司

7、常务副总会签后，报总经理签证，报财务。五 项目竣工清算、决算制度5.1 加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，公司对工程项目采用独立核算制度，单个工程单个核算。工程成本核算由财务部负责，工程部负责监督，报公司副总、常务副总及总经理。做到公开透明、公平、公正。5.2 做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同预算部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度。5.3 整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。项目部应根据工程实际情况，总结工程实际施工中的“得”与“失”，上报工程部，工程

8、部应根据项目部的项目总结，做出成本分析总结上报副总、常务副总及总经理。5.4 项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目管理人员的积极性。六 项目变更索赔奖励分成制度6.1 加强项目成本控制，强化索赔意识。6.2 从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料（包括照片、工作日志、视频、工程资料等，同时要做到资料的一致性。具体工作由项目经理负责，记录由资料员负责，施工员提供具体的事项和资料，做到前后连贯），据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。6.3 加快建立和完善公司索赔制度，对在索赔中为公

9、司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。第二章 施工成本管理措施工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效的履行职责。同时对项目部在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。一 事前计划准备在项目开工前，项目经理需要根据施工进度，做好前期准备工作，采用先进的施工方案，制定详细的成本计划，做到心中有数。二 事中跟踪控制在项目施工过程中，按照所选

10、的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管理费用控制等内容。2.1 节约材料成本（1）在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给

11、予确认的过程。三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。（2）组织材料合理进出场。由于我司幕墙从事的工程一般外檐幕墙施工居多，同时也从事内檐施工，由于每块材料都是独立上墙的，也就是说，每块材料都有一张“身份证”且运输地较远，必须减小材料的损耗量，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先项目经理必须根据施工进度计划编制一套材料进场计划（同时要考虑材料样板的进场时间和封样时间），并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费和看管费用，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若

12、材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。同时，应把好质量关，不管是施工材料还是施工的质量，都必须严格把关，保证不合格的材料不进场，不合格的施工质量不施工。严禁发生返工现象。如果发生，谁的责任谁负责。2.2 节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场

13、经费以及项目招待费三项内容，三项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理。一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。三 事后分析总结事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。3.1 突出考核分析重点根据

14、公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费和现场管理费用四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。3.2 及时进行竣工总成本结算工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖

15、罚。3.3 施工成本管理要坚持以人为本（1）项目经理必须用成本意思，同时需要教育下属员工树立成本观念，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力和员工的责任意识。（2）加强责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，各部门主管及管理人员都必须有牢固的责任、权利及利益等相配套的管理制度加以约束和激励。项目经理必须有项目施工的主导权和责任感，必须以事实为依据，调配项目所有员工积极性以保证节约成本的制度得到落实。第三章 项目成本组织架构及管理工作职责 工程成本是工程管理的重要的目标，各相关人员和部门必须切实的付起责任，做好自己的本职工作，必须做到自己的责任

16、自己付，自己的工作自己干，别人的工作帮忙干的“三己原则”，决不要有“事不关己，高高挂起”现象发生，确保工程成本得到很好的控制。各相关人员的行为都将纳入年终的绩效考核当中。现将相关部门及相关人员关于项目成本管理工作职责及组织架构，作一列举，请与准守。一 工程成本管理组织构架模式：工程成本管理公司领导小组：组长：公司总经理副组长：公司副总经理、常务总经理、生产副总、总工程师成员：工程部、财务部、预算合约部、材料供应部、项目部二 公司相关部门管理工作职责2.1 工程部：（1）工程部为公司成本管理主管部门和日常办事部门，牵头组织公司相关部门建立健全各项成本管理制度。（2）承担要素管理和施工过程的成本控

17、制工作。主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法。（3）负责公司各项目的生产要素监督管理和协调工作。（4）负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作。（5）建立项目管理体系，制定和修改成本、生产要素（劳务、材料、机械、周转料具和专业分包）的采购供应等管理办法。负责落实项目成本要素管理和过程控制，监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化。（6）通过逐步推进要素的集中供应、采购工作，通过供应链的上游整合，完善降低项目成本途经。（7）定期组织成本管理工作检查，监督各项目经理部成本管理工作的运行状况。2.2 财务部（1）负责成本核算、信息反馈和成本预警工

18、作。（2）组织对公司各项目部的成本考核，并做出公正的评价。（3）跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况。（4）负责公司项目现场经费测算和局直管项目成本核算指导、管理工作。（5）落实项目成本预警，组织召开有关项目责任成本分析会议。组织项目成本管理工作检查。2.3 预算合约部：（1）负责制定合约管理有关制度，组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理。（2）负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理。（3）负责公司各项目的价本分离与项目责任成本合同的签订。2.4 材料采购供应部门：(1)负责材料供应数据库建立和更新；(2)根据工程项目的报价要求，做好材料询价，制定材料供应方案；(3)制定材料采购成本降低目标和措施，负责材料采购价格与中标价格的对比分析，承担采购单价与报价书单价的价差控制责任；(4)根据项目材料供应方案，编制项目材料采购计划，组织材料供应；(5)监督和检查项目经理部材料消耗情况。三 项目部