天能高层领导力培训教材

1、天能国际集团天能高层领导力建设培训课程纲要上海华彩管理咨询有限公司2006年4月 领导力建设课程纲要 目 录一、卓越管理 1.1如何成为出色的主管 1.2如何成为一个优秀的企业家 二、企业变革管理 三、内部执行力建设 四、构建母子公司的协同：子公司经理人的定位与行事准则第1页一、卓越管理1.1如何成为出色的主管我们的主管怎么了? 喜欢抓具体业务 责任心过强，习惯依靠个人 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不太善于或不习惯做计划 难以未雨绸缪，救火现象普遍 缺乏较平衡的管理技能 不太善于建立有效的工作网络、工作团队 不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作 职业经理人用

2、管理能力，素质创造价值的人需要主管的三大核心能力 1、沟通能力:会说、会写、会算，能营销自己的想法 2、专业能力:解决问题，实现最终结果的保障 3、决策能力:决断，理解，执行力的基础 为什么好员工成不了好主管成为管理者，需要角色进行转换 1、专才 通才 2、依靠自己努力 依靠团队建立工作网络。 3、善做具体业务 做管理、领导工作。 4、喜欢技术性强的工作 习惯管人管事。 还得解决主管的学习问题!一个出色的主管具备的能力组织好自己组织好部属自我认知角色认知时间管理目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权绩效评估激励沟通建立有效的工作网络出色主管 成己达人，内外兼修，能力素质兼

3、顾！组织好自己 1、自我认知 2、角色认识 3、时间管理工作风格与自我管理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化。主管扮演的三大角色 1、信息、文化、使命沟通角色 2、多维度人际关系与工作网络 3、中微观决策 沟通意识和沟通技术！主管的实务能力-时间管理 1、规划、制定优先顺序，操之在我。 2、特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详

4、尽的计划表、组织表。组织好部属 1、目标管理 2、绩效管理 3、人员管理 4、团队管理主管的实务能力-有效沟通沟通一：怎样与上级沟通上级需要部属沟通行为 支持协助-尽责，挑起责任，担负全责 执行指令-聆听、询问、响应 了解部属-定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时反馈、工作汇报、沟通信息如何与上级沟通你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 但是你也应该提供给上司： 分析清楚问题的内容 各种方案以及你的选择建议 你选择的理由及思考经过 执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划工作的进度报告 沟

5、通二：怎样与下属沟通部属需要上级沟通行为 关心-主动询问、问候、了解需要与困难 支持-帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解-倾听、让部属倾述 重视-授权、信任、尊重、认可 指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈-定期给部署工作上的反馈 协调-沟通、调解、解决冲突沟通三：怎样与同级沟通同级需要沟通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论 合作-主动提供信息，沟通本部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达1.2如何成为一个优秀的企业家企业家的四个境界 管结果 管过程 管能力 管思维领导者修炼的三层次全局观-华彩整体管理模

6、型综合诊断模型 市场环境及竞争结构分析 企业资源与能力分析 企业内部管理诊断钱是怎样赚到的？预算与控制系统 总体目标实现依靠各部门的有效控制二、企业变革管理变革失败的主要原因有 计划太大，资源被分散，未抓准核心 变革目的过泛，不清晰； 没有专门的组织和相应规划； 变革班子要为正常经营让路 旧模式，旧利益团体的影响； 变革方式太迅猛，不能适应节奏； 变革有混乱期，企业无法适应或容忍。变革的战略预测并管理变革将带来的变化在预测未来的基础上进行变革管理三、内部执行力建设何谓执行力 搅动企业运转的统一节奏与各个自转的小系统的合力！ 执行力归根结底就是中层干部的领导力和影响力企业执行能力的三大构成 绩效

7、管理能力 聚焦能力 快速反应能力企业何以缺乏绩效绩效管理能力的建设 计划系统与检核系统的对称 流程的优化与制度创新 价值观群的明晰 底线标准与企业节奏的建设聚焦能力的建设 洞察能力，冲突管理 项目管理能力 柔性公司的结构建设 权变管理与授权 过渡经理，特事特办文化快速反应能力 对外信息侦察能力 情景规划与核心能力战略 人员与资源的余量 反馈文化 试点与创新三大能力建设的共同基础 核心能力战略 焦点小组四、构建母子公司的协同：子公司经理人的定位与行事准则子公司面临的很多实际问题 决策受牵制，感觉管理上放不开 集团的资源没法共享 没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜 感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够这些问题背后是缺乏一套机制！母子公司管控的三种基本管理模式类型母公司怎样施政？ 不管采用哪种模式，我们都得研究母公司在其中到底干些什么，母公司通过怎样的管理平台来施政。 一般我们认为母公司有监督，服务，促进内部交易，集中优势资源，协调等作用。说穿了，扩张本身是分散资源，多头管理，有相当的复杂性，但总部的存在就是要规避，化解这些问题。 所以扩张本身是一门复杂的平衡技巧，一个对扩张能够进行制度化管理的企业，其制度相对于静止的公司，它就是一种竞争力。母子公司的总体关系管控核心原则的建立集团总部创造价值的五种来源高