农村商业银行改革发展纪实

1、农村商业银行：开拓发展催开“业绩之花”农村商业银行改革发展纪实江苏省农村商业银行于2005年1月18日正式开业。作为全国第8家成功转制的农村商业银行，他们不断追求管理理念、服务水平、业务创新、经营业绩等诸多方面的实质性转变，在制度层面以及经营层面上有了很大的突破。管理架构：为现代商业银行“龙形”“点睛”在组建农村商业银行过程中，“三会一层”的管理架构已经勾勒出现代商业银行的“龙形”。半年来，农商行着力在“点睛”上下功夫。功夫一：通过关联交易控制、风险管理、提名和薪酬四个专门委员会，搭建独立董事、外部董事、职工董事勤勉尽责、行使职权、发挥作用的平台。功夫二：经营管理层设立贷款审查委员会、采购审批

2、委员会、资产处理委员会和稽核监督委员会等日常管理机构，坚持重大事情集体研究，避免滥用权力，防止决策失误。功夫三：依托以董事会、监事会、行长办公会为运行基础的“三长”联席会议制度，加大决策磋商、管理沟通的力度，对农商行的重大决策过程、经营管理的重大审批事项实施监事会全程监督。在促进法人规范运作，健全公司治理机制“画龙点睛”的同时，农商行着力完善授权体系，强化约束机制。一是通过授权、转授权，提高民主集中管理的议事效率和决策科学性，促进董事会领导下的行长负责制运作模式能最大限度地实现效率与效益的统一。二是完善并加强信息披露和透明度建设，一方面依托外部审计及时对外公布重大经营信息；另一方面，高管层的重

3、大经营行为定期向董事会及时、真实地作书面汇报，主动接受监事会的监督、检查。三是加强董事会与监事会、经营管理层之间的沟通交流，并使这种沟通联系实现制度化和经常化。四是进一步加强与政府、监管机构的公共关系建设，建立有效的双向信息交流渠道，努力实现与监管机构之间的良性互动。制度规范：让硬性规矩为自身“塑型”加大制度化建设力度，实现经营管理的重点向制度的落实与执行转变，成为农商行向现代商业银行目标迈进的一大措施。一方面，加强制度建设，规范业务流程。首先是健全风险防范制度。自年初以来，农商行陆续修缮、制订了60余项规章制度和业务操作规程，从制度上堵塞管理漏洞，规范业务流程，搭建起一套业务操作标准、执行流

4、程、追究问责三位一体的制度框架。其次是完善授信经营制度。按照商业银行授信指引的要求，制定了授信工作实施细则，确立了“先授信、后用信”的信贷授权经营的管理机制，在制度框架下开展信贷授信工作。同时健全稽核监督制度。加大内部稽核监察的制度化建设，并强化外部审计监督的制度化建设；通过“内外合力”实施立体监督，促进和保障农商行规范、稳健发展。另一方面，加强垂直领导，维护制度的权威性。他们依托会计主管委派制，强化会计主管职责，明确会计主管代表行总部主管受派支行的财会工作，监督受派支行执行各项财务、会计的规章制度和操作规程。同时推行风险管理员的委派制，明确风险管理员对总行负责，确保风险管理员督促支行执行各项

5、内控制度、防范经营风险的独立性。在此基础上强化行总部的统一领导，授权经营，整合各方资源，发挥上下一盘棋的全局效应。强化制度的执行力度是该行保证制度“塑型”效果的重要一环。他们充分发挥审计、监察职能，加大对制度执行的监督、纠偏力度。稽核审计部加大业务运行过程中执行内控制度的检查力度；纪检监察部门对发现的问题，进行严格的披露与查处，确保独立监督检查机制发挥实效。规范制度操作的流程，加强信贷管理系统等管理手段的电子化建设，有效发挥现代化管理手段的作用，减少操作流程中人为因素的干扰。依托机构改革，提高制度执行效能。向基层一线倾斜、向业务经营倾斜，按照“能进能出、能上能下”的原则，推进机关精简改革，配优

6、、配强人力资源。业务经营：“效益中心”理念催开“业绩之花”规范促进发展。联社成立半年来，各项业务获得更快发展。截至目前，全辖各项存款余额达121.96亿元，比转制前增加了9.19亿元，增幅为8.15，其中储蓄存款余额为59.88亿元，比年初增加了6.1亿元，增幅达11.34。信贷资产质量稳步提高。农商行成立后，按照“有进有退”、“有所为有所不为”的原则，从降低信贷风险、提高资产质量人手，系统地推进信贷结构的调整。截至目前，全辖贷款余额(不含抵债资产)为90.34亿元，比转制前净增8.10亿元，增长9.85。其中抵、质押贷款占贷款总量的35.1，提高了近5个百分点；部分支行达到50以上。在传统业

7、务稳健发展的同时，新兴业务也活力四射。一是资金运作活跃，投资渠道拓宽。他们积极参与全国银行间同业拆借市场，做好债券回购、现券买卖和资金拆借等融通业务，保障全行头寸充足；做好国债、金融债券的投资、买卖、托管等业务，优化资产结构；扩大票据融资的市场份额，在降低票据风险的基础上，用灵活的利率政策抢占贴现市场。二是中间业务开展顺利。委托评估业务扎口统一管理取得了较好成效。上半年共委托评估262户，结算评估手续费934万元；人民币保函业务以及代理保险业务也在实践中稳步发展。三是消费信贷业务在调整中发展。农商行在拓展消费信贷业务时着力调整信贷投向，集中精力清收不良。截至目前，累计收回消费贷款3707万元，

8、其中包括不良车辆贷款1080万元；累计投放消费贷款2208万元。四是国际业务成绩显著。在国际业务的拓展上，确立“内控优先”理念，坚持“谨慎运作、适度发展”。目前，外汇业务运行状况呈现良好态势。在加强财务管理，促进集约经营方面，农商行使出“三招”。第一招：广辟财源，创利增收。在加大贷款收息力度的同时，农商行将创利的目光投向新兴业务。截至目前，共实现营业收入3.49亿元，其中，非贷款利息收入达6297.21万元，占比18.06。贴现及转贴现利息收入3627.07万元；资金运营及投资收益2619.20万元；手续费收入46.25万元，增收创利局面逐渐打开。第二招：统筹规划，节支降耗。首先，对各支行的固

9、定资产逐步实施上移管理、统一处置、统一核算。其次，实施仓储软件管理，缩短存货周期，提高资金运转效率。第三招：借助“外脑”，专业理财。农商行大胆引进了“服务外包”的经营管理模式，将一些没有优势但又急需开展的工作“外包”给专业公司，不仅节约了可观的显性成本，而且规避了巨额的隐性经营风险，将节支降耗、集约经营提升到更高水平。电子化：推进业务管理“人管”与“机管”的有效结合农商行已全面完成信贷管理系统的开发。信贷管理系统的开发和运用是该行信贷管理走向科学化、现代化、正规化的重要标志，该系统的使用也进一步促进了信贷风险防范和信贷操作规范水平的提高。结合计算机设备及网络维护外包工作的开展，他们进一步加强对

10、网络数据库的管理，积极指导和有效监督外包单位提供高效、优质服务，提升营业网点的运营水平。结合银行卡等业务的开办，他们做好相应软件的配套开发；加强系统、网络的建设，确保软、硬件环境能充分适应新业务的推广。同时，积极与上级人行、省联社等部门做好大额支付系统、个人征信系统、反洗钱系统的业务对接、上线工作，充分实现业务管理“人管”与“机管”的有效结合。人才战略：企业文化造就高素质员工队伍盘活人才总量，优化人力资源的整合配置。他们重视现有人才的潜能开发，把握终生培养与适时使用的契机，根据员工不同的年龄层次和能力特点，各有侧重，适时培养适合农商行发展特点的人才。他们认为，骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重

11、，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋。因此，在实际工作中，他们根据员工的专业技术特长、兴趣爱好，确定更能发挥其才智的岗位，使其各司其职、各显其能。建立人才培训机制，出好人才、快出人才。他们加大对员工“新知识、新业务、新技能”的培训，以适应业务发展的实际需要。实施“走出去”的战略，通过外派学习、考察取经，培养高素质的人才。推行轮岗交流制度，在各支行之间、相关岗位之间进行岗位轮换，锻造业务能手；实施客户经理、会计主管、风险管理员到总行对应部门实习锻炼，培养责任意识、全局意识和制度的执行能力。以文“化”人、以人兴企，努力营造经营文化。一是整饬物质文化。导入cis系统，对全行的金融产品、技术装备、行容行貌等进行全方位的重新包装、设计，从硬件设施上“立形象，创名牌”。二是推