ERP与ISO9000的标准结合意义

1、摘要：究竟如何实现ERP与ISO 9000的有效集成和应用以提高企 业的运作效率呢？在此，笔者对这二者的管理理念、管理目标和集成 应用要点等方面作一些比较和分析，希望能对业界有所启发。跨越管理的断层（二）ERP与ISO 9000 的结合广州市建委杨丽（四）效工具ERP+E-Commerce是贯彻ISO 9004 的有1、应用ISO 9004的局限性目前，国内企业应用ISO9000 标准已经非常普遍，80%的大、中 型企业都通过了 ISO 9000 认证。由于ISO 9004 : 2000为企业追 求卓越的业绩改进提供了指南，随着 2000版ISO 9000 标准的深 入贯彻，有越来越多的企业开

2、始关注和应用ISO 9004 : 2000。但如何将这套指南性标准转化为企业可操作的管理体系，则是一个困难 的过程。如果说，一个企业贯彻ISO 9001 标准尚可以通过人工方式建立文 件化的质量管理体系，将程序文件、工作文件、质量记录等建立在传 统媒介上，并通过人工对各种数据和信息进行统计、分析、汇总、保 存及传递，尽管会增加一些实施成本，但与所带来的效益相比还可以 接受的话，那么，由于ISO 9004 标准在内容上要比9001宽泛得 多，对每一过程所考虑的因素也较多， 并且涉及到更多相关技术的应 用，此时应用ISO 9004 标准时也采用人工方式的话，则会给企业 带来怎样的负担和结果是可想而

3、知的。 首先，系统的开销会大大增加， 企业要投入大量的人力和物力来建立和维护这样一个体系，且不说需要大量的书面文件和记录，单是对各过程输入条件的确认和各种数据 的分析就会使得企业不堪重负，运行效率是难以达到要求的。其次在 内容的执行上难免有疏漏和不周之处， 使应用效果大打折扣。标准中 提示的一些技术如：财务报告、变差分析、风险评估方法、数据分析等也需要相应的专业人员来组织实施，这对许多企业来说是不实际 的。2 、 ERP+E-Commerce 对 ISO 9004 的支持作用 企业贯彻 ISO 9004 标准，按标准的提示对质量管理体系的过程进 行识别和管理，设定相应的工作流、监控措施从而规范

4、运作，对过程 中所产生的记录和数据也必须进行适当控制，为相关过程提供输入， 也为改进计划以及对下阶段的经营预测提供支持。 在对每个过程的管 理中，有些活动是由人来做的， 如对过程的策划和过程的实际运作活 动；但对过程的分析统计、过程记录控制、过程信息的传递是可以通 过计算机来完成的，如在 ERP 系统中，企业可以轻而易举地根据人 员档案选定培训对象、 记录和分析培训结果并传递培训信息到相关部 门和人员。类似这些活动，通过引入 ERP 系统中自带的标准化工作 流程，利用功能强大的数据库和内嵌的各种统计分析工具来完成， 将 大大提高运行效率。 特别是对于企业人员素质欠缺和专业力量薄弱的 统计技术的

5、应用， 只需要通人工录入原始数据， 就可以得到诸如变差 分析、风险评估曲线之类的专业化的分析结果。此外，由于经营的不断发展， 很多企业要考虑如何及时了解市场需求； 如何调查搜集顾客的意见及竞争对手的有关信息； 如何对其分支机构 或分销商进行有效管理； 如何与原材料供应商或业务合作伙伴建立互 利互惠的关系以及实现物流、 资金流和信息流的良性互动这一系列问 题，这些过程如按传统方式来控制管理， 其时效性和效率是无法满足 过程运作要求的。但利用 ERP+E-Commerce 系统，使企业得以把 分散的、孤立的信息串连起来， 形成一个能够触及世界各地的供应链。 通过基于 Internet 的客户关系管

6、理 （CRM ），识别和评估单个客户， 分析其价值，并制订基于目标价值的战略， 从而吸引并保持一个忠诚、 有丰富回报的客户群；通过 Internet 技术实现对供应商的供应关系 管理（ SRM ），与供应商建立互利的合作关系；企业通过 Internet/Intranet/Extranet ，可以对不同地方的不同业务部门进 行集中管理， 并可以在 ERP 系统内，通过复制企业目前的业务流程， 迅速创建新的业务部门。3 、 ERP+E-Commerce 对深化贯彻 ISO 9000 的意义 由于 ISO 9000 标准的约束是柔性的，特别是对一些复杂的信息处 理过程，如 : 数据采集、统计、查询、

7、分析、判别、传递等作业和文 件、记录管理的过程， 采用人工操作的效果是无法与计算机程序相比拟的，这也是很多传统企业贯彻ISO 9000标准达不到应有的深度、 执行过程不稳定的根本原因。即使市面上一些所谓的ISO 9000质量管理体系软件，在很大程度上只是一个网络化的文件管理系统和一 些文档模板，没有真正应用现代管理理论的工具和方法。ERP+E-Commerce的刚性约束和强大功能，正好从纵向上强化了ISO 9000 的贯彻。二、二者集成应用的关注点（一） ISO 9004 与 ERP+E-Commerce的对应点ISO 9004 标准中的以下条款对应了企业的一组实际运作过程或辅 助过程：文件（

8、4.2 ）;资源管理（6.包括：人员、基础设施、信息、 供方和合作关系、财务资源）；过程的管理（7.1.3 ）;与相关方有 关的过程（7.2 ）;设计和开发（7.3 ）;采购（7.4 ）;生产和服务 的运作（7.5 ）;测量和监视装置的控制（7.6 ）;产品的测量和监 视（8.2.3 ），下表给出这些过程与 ERP+E-Commerce的实现功能之间的对应点（为了便于操作和比较，有些过程和部分涉及到“相 关方”的过程是采用ISO 9001的要求；“协同商务平台”和“产 品设计管理系统”是信息技术的应用功能）：表 1 ISO 9004 与 ERP+E-Commerce 的对应点（注）ISO 90

9、04（ 9001）的过程及辅助过程ERP+E-Commerce 的功能模块质量管理体系一文件（4.2） |文件管理模块资源管理一人员（6.1）、组织内人员满意 程度测量（8.2.4）人力资源管理模块资源管理一一基础设施（6.3）、测量和 监视装置的控制（7.6）设备和仪器管理模块资源管理信息（6.5）协同商务平台供方及合作关系（6.6）、供方及合作者满意程度测量（8.2.4）供应链管理功能财务资源（6.8）、财务测量（8.2.1.4）财务管理模块|过程的官理（7.1.3）、过程的测量和监需求分析和业务流程重组视（8.2.2）与顾客有关的过程（7.2）、顾客满意程度的测量（8.2.1.2）客户关

10、系管理模块设计和开发（7.3）产品设计管理系统（PDM ）采购（7.4）采购管理模块生产和服务的运作（7.5）生产计划和控制模块产品的测量和监视（823）质量管理系统模块（二）二者结合的必要性前面分析了 ISO 9004 与ERP+E-Commerce之间的关系和对应点，可以看出ISO 9004 与ERP+E-Commerce 从目标到内涵都有 许多结合点。尽管ISO 9004与ERP+E-Commerce 在管理思想和 目标方面在很大程度上是一致的，但这二者之间不是相互替代的关 系，而是互相补充的关系，二者的结合有于企业运作效率的提高。1、相互之间的不可替代性二者共存的基础首先，ERP+E-

11、Commerce 系统是不能全面代替ISO 9000质量管 理体系的。就ISO 9001标准来说，如果一个组织想通过实施 ERP+E-Commerce 项目而达到符合ISO 9001: 2000质量管理体系标准的目的，是不现实的。虽然ISO 9001标准的许多要求都 可以通过ERP+E-Commerce的功能模块来实现，但仍然有些要求是无法通过ERP+E-Commerce的定制化程序来满足的，如标准中规定的管理职责、管理评审、内审、纠正和预防措施等必须通过管理 者策划和开展有针对性的活动来实施。反之，搞ISO 9000特别是贯彻ISO 9004，如果没有ERP+E-Commerce的功能支持，

12、管理体系的运行效率将难以保证，管理理念的贯彻也失去了落脚点。2、二者结合的必然性提升效率的需求另一方面，按ISO 9000的管理思想，组织内所有与质量有关的直 接和间接活动都要受控，如果将实施 ERP+E-Commerce 的活动当 作一个过程来考虑，则过程方法即所谓PDCA循环也适合于ERP+E-Commerce ，而其中对ERP+E-Commerce的控制准则就是ISO 9000 的相应要求，ERP+E-Commerce的改进方向就是实现和超越组织的当前目标。如果 ERP的设计完全独立于ISO 9000 的相关原则，那么很可能有些ISO 9000标准要求的、本可以通过 ERP+E-Comm

13、erce 系统来完成的活动没有被考虑进去，则所实现 的管理功能相对于ISO 9000标准来说是不完善的。在这种情况下， 企业若要使其质量管理体系符合ISO 9000标准，就要以人工的方 式做一些额外的工作以补充 ERP+E-Commerce 的不足，这样一来， 就大大增加了系统开销，降低了运作效率。因此，在ERP实施的初 期，对业务流程重组和二次开发的策划充分考虑 ISO 9000 标准的 要求尤为重要。三） ISO 9004 与 ERP+E-Commerce ，孰先孰后 作为一个企业若想以最小的资源和代价兼容这两个体系（或系统）， 究竟应该在什么样的次序上、什么阶段中实施哪一个体系（或系统）

14、 或开展哪些活动呢？ 就国内的现状来看，通过 ISO 9000 认证的企业远远多于已实施 ERP 的企业。因此，在先上 ISO 9000 之后再上 ERP 项目的情况居多。 这种情况的优点是：有实施 ISO 9000 的基础，企业对八项质量管 理原则、过程方法、 PDCA 循环等管理理念有了深入的认识和体会， 也形成了对各项业务流程的有效控制机制，这正为实施 ERP 提供了 思想意识基础和约束控制手段。 这种情况的具体做法是： 在实施 ERP 的前期借助 ISO 9000 质量管理体系认证已有的培训和实践， 使 ERP 的各个工作流程和数据形成 ISO 9000 的程序文件、作业指导书或 记录

15、的一部分，纳入到相应的约束和控制之中，推进 ERP 的实施。 随着业务流程重组的展开和软件的二次开发，将企业 ISO 9000 质 量管理体系中可以由计算机完成的过程和活动嫁接到 ERP 系统中， 并将 ERP 各个模块的报表输出格式统一为 ISO 9000 要求的质量记 录，形成一个在一定范围和层次上互相渗透的有机整体。而对于同时期实施两个体系（系统）并希望通过 ISO 9000 质量管 理体系认证的企业来说，可以在培训阶段将 ISO 9000 知识和 ERP 基本原理培训相结合，重点导入八项质量管理原则的理念，以 ISO 9000 标准的要求为主线，阐明质量管理体系的过程和记录在 ERP

16、中实现和形成的原理。在业务流程重组阶段，结合 ISO 9000 的过 程方法，从考虑过程增值的角度，确定各个过程的输入、输出、控制 准则和所需资源、文件、记录。之后分别策划人和计算机要完成的活 动，对于可由计算机完成的活动，按上一节所述的方法将ERP 功能模块逐个“ ISO 化”，通过二次开发对 ERP 中的标准化工作流程进 行完善和深化； 对于由人来完成的活动， 可按第一章介绍的质量管理 体系的建立方法和步骤来执行。这种方法即使对于不打算实行 ISO 9000 认证的企业实施 ERP 项目也是适用的。四）过程方法和业务流程重组的互动 1 、二者的联系和区别 从前面第一章和第二章的相关部分可以

17、看出， ISO 9000 的过程方法 与 ERP 实施中的业务流程重组（ BPR ）的理念是相似的，所开展活 动的步骤也完全相同。 所不同的是， BPR 更强调“重组”和“再造”， ISO 9000 强调“识别”和“确定”。前者是按项目管理方法进行的 突破性改进，由日常运作之外的跨职能的小组来实施，女口： ERP实施 顾问小组。由于这种改进的彻底性和全面性， 所以改进完成之后有一 个相对的稳定期。 后者是由组织内人员对现有过程进行渐进的持续改 进活动， 相对稳定的周期比较短， 所以要求在识别和确定过程的顺序 和相互作用时， 要考虑形成必要的体系文件和记录， 并确定过程的测 量和监视方法，以把握

18、改进的机会。业务流程重组和过程方法的目的也是一致的，都是为了使过程增值。 业务流程重组通过对流程中的非增值环节进行清除、简化、整合、自 动化来提高流程效率 , 使得流程更加合理与容易操作，这也是深化贯 彻 ISO 9000 标准的需要。在 ISO 9004 中提出，管理者应当确保 过程都以有效和高效的网络方式运作， 还应当分析和优化过程 （包括 产品实现过程和支持过程）。如果在识别和确定过程时，不考虑使过 程增值的因素，或过程职责不明确，控制准则不合理，则过程业绩和 有效性是不完善的，很有可能是将原有的、落后的、不合理的操作和 管理程序的简单描述或翻版。业务流程重组和过程方法这二者的根本区别在

19、于对过程的改进程度 不同。企业在实行 BPR 时，所涉及的影响面较大，要停止和中断原 有流程， 完全以新的流程代替之， 操作人员对新的业务流程要重新熟 悉，各方面投入的人力和物力也较大。而采用 PDCA 渐进式改进， 基本不需要停止和中断原有业务流程，仅对不合理之处作局部调整， 操作人员也容易上手，也不需要投入很大的人力物力。2 、二者结合应用的要点 基于以上分析，在考虑 ISO 9004 与 ERP+E-Commerce 的结合时， 识别在何种程度上采用“业务流程重组”或“过程方法”是必要的。 一般来说， 对于 ERP 中产生静态数据 （基础数据）的过程（或流程） ， 如: 生产计划和控制过

20、程，应该采用业务流程重组的方法以确保数据 的准确性和可靠性。 另外，对于受人为因素影响较少、 程序化程度高、 主要由计算机来完成的活动，如文件管理，也可以采用这种方法。但 对于一些难以程序化、主要由人来完成的活动，如内部审核，应采用 过程方法来控制。 对于一些部分由计算机执行、 部分由人来完成且呈 规律性变化的流程， 在经过业务流程重组区分出由人和计算机执行的 任务后，通过在 ERP 系统中建立可用户化的动态模型是适宜的。从长期来看 , 过程方法与业务流程重组可以在企业内相辅相成地发挥 作用。一方面 ,ISO 9000 标准要求对质量管理体系及其过程进行持 续改进 ,通过过程方法的 PDCA

21、循环反映企业质量活动运作的变化和 改进。另一方面，对于通过 ISO 9000 质量管理体系内审和监督审 核所发现的不合格项， 有些必须采用突破性改进的方法， 也就是业务 流程重组（ BPR ）来实施改进，以达到符合标准规定的要求。业务流 程重组（BPR）需要重新设计现有流程，考虑岗位职责的合理设置、 绩效考核指标的切实应用、 管理制度的不断规范使其趋于合理化。 用 改进后的流程替代原有流程后， 还应将改进后的目标流程与事先确定 的绩效目标进行对照， 评价是否达到既定的目标。 这个过程也是一个 PDCA 循环，通过策划、实施、检查、改进，过程方法为企业业务流 程重组的持续改进给出了方向和手段 ,

22、同时保证了目标业务流程的真 正实现。因此 , 过程方法与业务流程重组两者构成了企业的“台阶式 发展”图景：通过 BPR 在垂直方向的 “优化与提升” 推动 ISO 9000 质量管理体系在更有效率的层次进行突破性改进； 通过过程方法在水 平方向的“规范” ,促使目标业务流程落到实处 ,为再一次的“优化与 提升”巩固基础。（五）合理的裁剪与应用 正如企业应用 ISO 9001 ： 2000 标准时，由于产品特性和顾客要求 或适用法规的要求不同，可以按本标准 1.2 应用的要求，对第 7 章 “产品实现”的某些要求进行合理删减一样， 企业在策划 ISO 9004 ： 2000+ERP+E-Comm

23、erce 系统时， 也可以结合企业的实际情况加 以合理的裁剪和应用。从 ISO 9004 与 ERP+E-Commerce 对应关系列表中可以发现， ISO 9004 在大部分条款中考虑了相关方的需求和期望， 这使得 ISO 9004 的有些指南性条款与 ISO 9001 的对应要求相比既难以理解， 也难以操作。因此，在列表中将这部分内容与 ISO 9001 的对应要 求进行了整合。类似这种对 ISO 9004 的裁剪，应该最少要达到满 足 ISO 9001 的要求，否则就失去了贯标认证的意义。由于企业考虑 ISO 9004 与 ERP+E-Commerce 结合时以 ISO9004为主线，对

24、ERP+E-Commerce 模块进行“ISO化”，而ISO9004 又是建立在应用 ISO 9001 的基础上的，因此，如果企业对ISO 9001 第7 章“产品实现”的某些要求进行了合理删减，比如， 对设计和开发（ 7.3 ）进行了删减，那么，策划 ISO 9004 ： 2000+ERP+E-Commerce 系统时也不需要考虑这类功能模块， 如 所示例中的“设计和开发模块” ，这对于一些已获得 ISO 9001 ：2000 质量管理体系认证的组织实施 ERP 项目时，对相应功能模块的取舍 有一定的参考作用。三、如何用 ISO 9004 标准评价 ERP+E-Commerce 系统（一）

25、ERP+E-Commerce系统评定方法综述1 、 Oliver Wight公司的 ABCD 检测表ERP+E-Commerce 系统的实施成功与否，关键在于在系统平稳运 行一段时间之后， 各项功能和性能指标能否达到组织预期的目标。 因 此，对 ERP+E-Commerce 应用绩效进行定性、定量地分析评价是 非常必要的，一方面有助于科学地测量企业实现其目标的进展情况， 另一方面也促使组织查找问题，得以持续改进。对 ERP 系统的评价 目前在国际上比较通用的是采用一套 ABCD 检测表。最早的 ABCD 检测表是由 MRPII 的先驱者美国著名生产管理专家奥列弗 ?怀特 （Oliver W?W

26、ight ）于 1977 年提出，共 20 个问题。这 20 个问 题按技术、 数据准确性和系统使用情况分成三组， 每个问题均以“是” 或“否”的形式来回答。第二版的检测表扩充为 25 个问题，且增加 了“教育和培训”分组内容。在 1980 年代， ABCD 检测表得到了进 一步的改进和扩充，推出了第三版。其覆盖范围已不限于 MRPII ， 还包括了企业的战略规划和不断改进过程。 第四版的 ABCD 检测表 于 1993 年由 Oliver Wight 公司推出。这个检测表也已不再是几 十个问题的列表， 而是按企业的基本功能划分成以下五章： 战略规划、 人的因素和协作精神、 全面质量管理和持续

27、不断的改进、 新产品开发、 计划和控制过程。 其中 , 第五章计划和控制过程是基于 MRPII 的基本 原理而提出的。对于生产计划和控制过程的定量分析评价， 在 Oliver Wight 公司的 ABCD 检测表第五章中， 以对 22 个综合问题的回答来进行测评， 包 括：销售和生产规划的制定和执行情况、 财务计划、报告和度量检查、 预期需求的预测过程、 客户订单录入和承诺的集成、 主生产计划的制 定和维护、物料计划和控制、供应商计划和控制、能力计划和控制、 交货业绩度量、 销售规划绩效的度量方法和目标、 生产规划绩效的度 量方法和目标、 主生产计划绩效的度量方法和目标、 生产计划绩效的 度量方法和目标、 供应商交货绩效的度量方法和目标、 物料清单结构 和准确性、库存记录准确性、工艺路线准确性、教育和培训、分销资 源计划（DRP ）等，按这些综合问题的平均得分分为 A、B、C、D 四个等级，平均分在45分为A级，34分为B级，23分为C 级，12分为D级。这种测评方法不管是对当时的 MRPII还是目 前的 ERP 系统中的生产计划和控制功能的实现过程，都有很好的适 应性。2 、动态的、有开放接口的测评体系框架九十年代后期的 ERP 在很大程度上已开始与 SCM （Supply Chain Managem