企业团队管理的论文

1、企业团队管理的论文企业团队管理的论文浅议企业研发团队的管理摘要本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分 析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、 激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。关键词企业研发团队外部管理激励一、问题的提出在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考 察，如陈春花(2002)将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解 体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激 励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视 角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及, 但是并没有被单独提出来以强调其重

2、要性。早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研 发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员 的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每 一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、 项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius, 2004)。而在 我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出, 看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。 因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研 发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对 因研究开发需要而临时组织的研发团队及研

3、发活动给予引导性、辅 助性管理工作。二、企业如何做好研发团队的外部管理企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资 源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息 的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好 研发团队的外部管理工作。1 .建立双向沟通模式有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效 的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发 现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩 效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双 向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的 通话渠

4、道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步 地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通 渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团 队的研发实力，进而增强企业的竞争力。对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地 位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和 建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统， 拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度 化，这是一些优秀企业的共同特征。2 .对研发人员进行适当的激励工作美国学者布朗提出，对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、 赞许、成就方面的关注远胜于

5、其他的激励形式。强化工作本身的激 励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的 激励方式选择。首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合 适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。 其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以 保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。 最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发 人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一 定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成 就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来 达到激励效

6、果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重 职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。3 .做好监督控制工作监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能 确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内 部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评 估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理 和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要 性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信 息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出 现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施, 最终达

7、到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合, 同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。三、结论本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公 平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发 团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本 文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希 望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。参考文献：1陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究j.科技 管理研究，2002年第3期2杰恩川迪斯著:研发组织管理加.知识产权出版社，20053jd. nobelius. towardsthesix

8、thgenerationofr&dmanagementj .internalionaljournalofprojectmanagement. 2004, 22:369375企业高层管理团队绩效管理研究摘要:绩效管理是企业管理的重要组成部分,随着管理科学的发 展,现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化,现代管理模 式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策,团队管理模式。在企 业管理过程中，高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者,有 必要对其绩效实施管理,提高绩效水平,最终使企业获得竞争优势,在 激励的市场中立于不败。但是，高层管理团队绩效管理不能单纯进行 定量化指标测算,应当考虑一些软

9、约束，以实现企业长期可持续发展。关键词:高层;管理团队;绩效1纯净管理概述绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作，其有效 性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关 注，并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧，使得 企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管 理理论的发展趋势来看，很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施 的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。 激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作，加强企业 高层管理团队的研究势在必行。2高层管理团队的界定本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,

10、包括 ceo、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，他们 是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调 这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者，仅指企业的 经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目 标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下，由最高领导者一人进 行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制 所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在 一起工作，能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成 效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。上述界定来源于hambrick和mason

11、于1984年提出的“高层梯队 理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅 是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决 策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从 目前众多文献综合来看，对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高 层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间 的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关 系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的 个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管 理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基 础、价值观、洞察力

12、以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争 行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的. 价值观。从国外研究结论看,在不同背景下，高层管理团队运行结果 存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道，只有少量 学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张，许 多公司实质上己经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和 发展步伐。木文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方 面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。3绩效管理要素3.1 目标体系的建立情况企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确

13、定。作为高层管理 团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否 可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对 战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中，有的企业缺乏 科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配, 缺乏系统性和科学性，不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需 耍。只有在明确公司的战略目标的前提下，才能建立高层管理团队的 考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理，什么样的行为 和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它 未来的绩效评价的公开、公平和公正。3. 2考核标准的确立在考核标准方而，对于高层管理

14、团队的绩效进行定量化地确定是 一个大难题。在众多的决策过程中，由于环境、机遇、人、财、物随 时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下 的最满意方案；同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是 在不确定情形下做出的，当极小的风险概率发生时,对经营管理来主 就是百分之百。因此，即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能 造成战略目标的失败，这是其一。其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核 依据。实践已经证明，在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往 往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策 时,高层管理团队基于自身利益的考虑，总是放弃风险

15、大而收益高的 项目，这显然不符合股东和公司的长远利益。基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标 的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情 形时,定性化的判断起决定作用，甚至放弃定量化指标的考核。值得注意的是，即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系 的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考 核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快, 但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一 次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分; 但乙第一次考九十分，即便下次是满分一百，增长速度也只

16、能是ll%o 显然，乙的成绩要好，但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出 乙更优秀的结论。因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理 有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评 价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。4. 3考核指标的内容针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理 团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、 对事件的判断,个人的努力水平，团队是否团结,资源共享状态等。企 业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。(2)对未来发展趋势的预测以及对策制

17、定，竞争格局的改善。(3)企业组织结构和运转是否良好，员工的离职率和满意度是否符 合企业运行的要求。(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持 续发展。目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(bi)技术、平衡计 分卡(bsc)和个人关键绩效指标(kpis)等先进信息技术和管理理论， 以及以这些技术为基础的企业绩效管理(bpm)系统。4提高高层管理团队绩效要注意的问题与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说它是一种观念、 一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。 量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，

18、帮助员工提 高工作效率,从而促成企业战略的实现。因此,在考核管理之外,我们 要注意一些问题。4.1团队容量根据组织理论,5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成 员过少,那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件， 某一个人出现决策错误的可能性是50%, 3人的团队犯同样错误的可 能性有12. 5%,现实中，从心理角度看，其成员很有可能会觉得他们共 同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时， 这一数字将下降到约3%,有7个人的话,这种可能性更是下降到1%以 下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必 须注意,管理团队人数过多，决策分散也可能造成企业

19、无法运转。4. 2责权利的对等和目标的一致性企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位, 不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推 诿责任，使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱 之中。因此要完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任 的关系。4. 3企业文化背景企业文化是绩效管理的关键性因素，是企业绩效管理的运作平台。 在不同企业文化的软环境下,对绩效和行为的评价存在差别。实施企 业绩效管理,本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直 观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出 来。企业对于管理者权力的分散程度,企业的风