招聘与录用部分重点

1、1、 招聘:就是企业为了生存和发展，根据人力资源规划和工作分析所确定的人员需求数量和质量，通过多种方式寻找、吸引那些有能力有兴趣到本企业任职的人员，并运用科学的方法挑选出适宜人员予以录用的过程。2、 招聘的包含四个相对独立的环节：一是计划，即根据企业的发展战略，制定出人力资源战略规划，并根据人力资源战略规划制定相应的招聘计划。二是招募，即通过各种媒体与渠道寻找和吸引相关求职者前来应聘。三是甄选，即根据岗位任职的有关要求，运用各种测评和选拔方法对候选人进行判断和识别，挑选合格员工。四是聘用，即为合格的人选办理有关录用手段，使其到相应的岗位工作。3、 甄选是整个招聘过程中最为重要的核心环节。4、

2、招聘的目的：提高企业核心竞争力、扩大企业知名度、增强企业内部凝聚力、发挥员工潜力5、 招聘的作用（1）招聘与录用工作决定了企业的人力资源的数量、质量和结构的形成 （2）招聘与录用工作决定了企业各项工作的顺利开展 （3）良好的招聘和录用工作使企业经营成本降低 （4）招聘能够调动员工的工作积极性6、 员工招聘的原则：前瞻性、能级匹配、竞争、公平、差异化、突出核心员工、全面考察原则、人岗匹配原则、个人与团队的匹配原则，个人与组织匹配原则没有哪种原则能够保证每一次的招聘都能成功，但是企业对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的7、 招聘的流程流程（1）招聘前的基础性工作：包括人力资源规划、工作分析、

3、招聘计划制定（2）人员招募：选择合适的招聘渠道发布招聘信息、接受应聘者的资料，收集求职材料。； （3）人员甄选：求职材料筛选、初试、复试、背景调查、体格和体能检查、初步录用决策（4）人员录用： (5) 招聘评估：招聘成本评估和投资收益评估8、 招聘的影响因素 招聘外部环境分析：（1）经济环境：经济结构、经济制度、宏观经济状况对招聘的影响 （2）技术环境：技术进步与劳动力市场状况（劳动力市场的完善程度、劳动力市场的地 理区域）、技术进步与企业人力资源招聘数量、技术进步与就业者的基本素质 （3）文化和习俗环境：文化背景、社会习俗 （4）区域人力资源基本状况：人力资源具有由经济落后的区域向经济增长相

4、对较快的区 域聚集。区域人力资源基本状况对所在区域的企业招聘工作具有不同方面的影响。 （5）政策法规相关环境：a招聘广告受政策法规的影响b招聘时审查应聘人员背景受到 政策法规的影响c招聘录用通知书的发放受到政策的影响招聘内部环境分析（1） 企业的发展战略 （2）企业的社会形象 （3）企业文化，企业文化的不同会导致招聘对象，方式和途径不同 （4）企业的行业和产权性质（从企业所处的行业特点看：朝阳、成熟、 夕阳。从企业自身的性质看：国有、外资、合资、民营企业 ） （5）招聘职位的性质（企业空缺职位的性质是整个招聘过程的核心，决 定了企业需要招聘什么样的人以及到哪个相关的劳动力市场进行招 （6）企业

5、的地理位置：是处于经济发达还是落后地区。 （7）企业的招聘政策：组织的薪酬政策、培训政策直接决定了组织的招 聘政策。企业的招聘政策影响着招聘人员选择的招聘方法9、 人力资源预测：是对人力资源的供给和需求进行预测。10、 人力资源需求预测：是以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、层次、质量和结构进行估计的活动11、 人力资源需求预测程序：准备阶段（构建人力资源需求预测系统、预测环境与影响因素、岗位分类、资料采集与初步处理）、预测阶段、编制人员需求计划12、 人力资源供给预测：对组织未来一段时间内的组织内部和外部各类人力资源补充来源情况

6、的预测。(需求预测只需要对企业内部人员进行预测；而人力资源供给预测包括：企业内部供给预测和企业外部供给预测）13、 人员招募是指企业向组织内外发布招聘信息和收集求职者并通过各种方法吸引求职者前来应聘的过程。14、 招募渠道是企业为吸引求职者所使用的途径和方法。内部招聘与外部招聘15、招募程序：发布招聘信息；接受求职者信息，并收集、整理求职资料；做好招聘中的公关工作。16、内部招聘的优点：有效性高、组织效率高、费用低、激励性佳、认同度高、员工工作适应快 缺点： 处理不当造成组织内部矛盾 、某种程度无法满足企业招聘人员数量或质量的要求、团队近亲繁殖、思想同化、缺乏冒险和创新精神17、内部招募的来源

7、：内部提拔、工作调换、工作轮换、重新聘用、公开招募18、内部提拔：当企业中出现比较重要空缺的岗位时，将企业内部符合条件的员工从一个级别比较低的岗位晋升到一个高级别的岗位。 优点： 有一定员工激励效果、招聘成功率较高、员工工作适应快 缺点：团队的不和谐、团队无法引进新血液19、工作调换：当企业中出现人员空缺的岗位时，将与空缺岗位同层次或高层次的员工调任该岗位。工作调换是企业内部寻找合适人选的一种基本方法。可以使员工可以了解企业其他部门的工作，有利用员工今后的提拔，并且使上级对下级的能力有更进一步的了解。20、工作轮换：是企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整，对组织来说工作轮换有主动和被

8、动两方面的因素。优点：一是丰富员工经验培养综合管理人员。二是可以使员工对工作保持新鲜感，提高工作积极性21、重新聘用：重新聘用可以使相关人员（下岗人员、长期休假人员、停薪留职人员）再为企业尽力，并且这些人员对企业有一定熟悉和了解，可以尽快上岗，同时为企业减少培训等费用。22、公开招募：在企业采用透明的方式在企业内部公开空缺岗位，吸引员工来应聘，相比较而言可以使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，使员工更加努力奋斗。23、内部招募的主要方法：推荐法、布告法、档案法24、推荐法：由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核 优点：成功率高。人岗、人-组

9、织、人-团队匹配度高 缺点：易受主观影响。企业内部形成“山头”。营造不公平的竞争环境25、 布告法：将空缺岗位信息以布告的形式，公布在企业的墙报、布告栏、内部报刊上，让所有对岗位感兴趣并具备相应条件的员工均可申请 优点：（1） 增加企业招募员工的透明度和公平性（2） 鼓舞员工的士气（3） 有利于员工的职业生涯发展（4） 健康的竞争环境，可以提高企业内部管理的有效性缺点：（1） 招募时间较长，影响企业的运营（2） 引起员工盲目变换工作26、档案法：从人力资源部门的员工档案，从中了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等信息，供用人部门选择合适的人员补充职位空缺优点：（1）省时、便利（2）完善企业人

10、力信息系统缺点：（1）档案资料无法充分反映员工的深层次特征（2）档案管理及更新工作量较大27、 如何让内部招聘事半功倍 （1）建立企业内部的人才储备机制。（2）为招聘岗位制定完备的岗位分析说明书。（3）完善企业内部招聘制度，优化招聘技术和方法。（4）坚持人事相宜的根本理念。（5）建立基于内部招聘策略的配套培训体系。（6）建立和谐、友善的内部招聘沟通机制。28、外部招募的优点：鲢鱼效应、为企业带来新思想、新方法、有利于招到一流人才、树立企业形象，提高知名度、缓解内部矛盾 缺点：招募成本高、筛选难度大、时间长、新员工磨合时间长、影响内部员工的积极性、决策风险大29、外部招募的来源渠道：高等和中等院

11、校、竞争对手与其他单位、下岗失业者，退休人员、退伍军人、国外劳动员工30、外部招募的主要方法：广告、人才中介、校园招聘、员工推荐、网络招聘31、广告：借助各种大众媒体刊登单位职位空缺，吸引对这些空缺职位感兴趣的潜在人选应聘 特点：信息传播速度快、范围广，既能吸引所需人员来应聘，又能扩大企业知名度注意事项：一、如何选择广告媒体 二、广告内容如何设计32、人才中介：（1）人才交流中心：一般以单位为服务中心、为求职者服务为辅。招募方法针对性强、费用低。但是不适合热门人才 （2）招聘洽谈会：单位与应聘者直接进行接洽的一种方式，尤其是专业化高级人才的洽谈会发展日益完善。（3）猎头公司：为单位寻找合适的高

12、层次或尖端人才，猎头公司一般建有自己专有的人才库，且优质高效，专业化的搜寻手段和渠道。33、校园招聘：单位招聘人员直接到院系招聘、参加学校专场招聘会、企业举办专场招聘会等。 可帮企业找到初、中级技术人才和具有潜力的管理人才 第一种方式针对性强、效率高，适合于专业性人才；第二种方式比较适合中小型企业；第三种方式比较适合具有一定雇主品牌的大型企业34、员工推荐：优点：员工推荐的能岗匹配性好、招募成本低 缺点：容易在企业内部形成“小集团”等非正式团体。 设立员工推荐奖金用来奖励那些为单位推荐优秀人才的员工35、网络招聘：网络招聘方便快捷，越来越普及，求职者可以轻松浏览人员需求信息，用人单位也可以轻松

13、发布招募信息，快速搜索应聘信息。企业可以采用自己的网站或委托专业招聘网站收集和筛选应聘资料。36、内部招聘：优点：组织对候选人的能力有清晰的认识、候选人了解工作要求和组织、鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气、组织仅仅需要在基本水平上雇佣、更低的成本缺点：会导致“近亲繁殖”状态、会导致为了提升的“政治行为”、需要有效的培训和评估系统、可能会操作不公或心理因素导致内部矛盾37、 外部招聘：优点：更大的候选人选择空间、会把新的技能和想法带入组织、比培训内部员工成本低、降低徇私的可能性、激励老员工保持竞争力，发展技能缺点：增加与招聘和甄选相关的难度和风险、需要更长的培训和适应阶段、内部的员工可能感到自己被

14、忽略、增加搜寻成本38、招聘广告的设计的原则-aidam原则：引起注意原则、产生兴趣原则、激发愿望原则、采取行动原则、留下记忆原则。39、人员甄选的概念：是用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和选择的过程40、人员甄选的程序：甄选准备、实施、评估。甄选准备：（1）甄选策略选择：甄选程序和内容的策略选择；甄选方法的策略选择。（2）考官培训：甄选知识的培训；试题编制和使用的培训；面试技巧的培训。（3）试题的编制与准备：笔试题，面试题。甄选实施：（1）求职材料筛选；（2）初试；（3）复试；（4）背景调查；（5）体格和体能检查；（6）初步录用决策。

15、41、 面试试题的设计步骤：确定维度及重要性、编制试题、验证题目的有效性、形成最终的面试试题、评价记录效度、形成题库42、 设计面试题的原则：事实至上原则（谈论经验为主），针对性原则（针对空缺岗位）、重点突出原则（题目有限）43、 面试题型基本知识介绍（1） 是非题问题此类试题只要求求职者回答是或不是，以确认面试者的资料（2） 开放式问题可以让求职者比较深入的谈论自己（3） 假设式问题问题没有标答，让求职者表达自己的看法和意见（4） 角色扮演式问题给与求职者一个假设性的情景，以此判断他的判断力及知识。（5） 追问式问题从求职者的谈话中衍生出问题进行询问，以达到更了解和检验之前信息的目的（6）

16、导入式问题缓和应试者的紧张情绪，并为深入面试做铺垫（7） 意愿式问题采用旁敲侧击的方式考察应试者的工作动机和价值观等 （8） 行为式问题询问应试者过去于某种情景下的行为表现。（9） 情境性问题设计未来的一种情况，问 应试者他将会怎么做。（10） 智能式问题考察应试者的综合分析、言语表达能力。（11） 压力式问题考察应试者在紧急情况下的快速反应、妥当解决问题的能力和情绪稳定性44、 面试试题编制方法：案例收集法，专家组确定法45、 面试中的star模型situation：关键事件当时面临的情况是怎么样过去行为事件中的任务的具体内容，欲达成的目标任务是什么 action:应聘者为了完成这些任务当事

17、采取了哪些具体行动；采取这些行动时时如何考虑的 result:最终结果如何46、 star模型对于初学者是一种非常有效的方法，可以帮我们判断应试者的信息是否有效，可以帮助我们收集相关完整的信心，也可以帮我们辨别信息的真伪。47、 提问技巧：短时间不能进行太多的提问、提的问题应该清晰，准确、尽量避免使用诱导性问题48、 人员录用决策是指通过科学的精确测算，对岗位和所招聘的人选相互之间进行权衡，实现人适其岗、岗得其人的合理匹配的过程。49、 信度的评估:企业选用的各种甄选方法的可靠性和正确性的评估，有利于科学合理地选择甄选方法、改进甄选方法，提高甄选结果的可靠性和正确性。50、 信度是指测试结果的

18、可靠性或一致性。51、 对等信度即对应聘者先后进行两个内容相当的同一测试52、 效度的评估:效度即甄选的有效性或精确性，是指测试得到的应聘者的有关特征与应聘者实际具有的有关特征的有关特征的符合程度。53、 预测效度是指对所有应聘者都施予某种测试，但并不依其结果决定录用与否，待这些被录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，然后再将绩效考核的得分与当初的测试结果比较，求两者的相关系数。54、 同测效度是指对现有的职工实施某种测试，然后将结果与这些职工的工作表现或工作考核得分加以比较。55、 内容效度是指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。例如，招聘打字员时，对应聘者的打字速度及准确性进行测试，这种实际操作测试的内容效度是最高的，不宜对与能力或潜力的预测。 56、 录用决策中的特殊问题:对优秀人才的吸引、结果及时通知应聘者、 新员工的录用面谈 录用决策失误与纠偏 57、 招募渠道是企业为吸引求职者所使用的途径和方法。58、 确定合适招募渠道应考虑的因素：企业文化、待聘岗位性质、招募渠道的特点、招募费用预算、招募时间预算59、 确定招募渠