高校基建管理团队建设初探

1、高校基建管理团队建设初探 【摘要】本文以浙江大学紫金港校区西区基本建设指挥部的建设模式为例，对高校基建管理团队建设进行了探讨，以期抛砖引玉。 【关键词】高校基建 管理团队 一、引言 浙江大学紫金港校区西区位于杭州市区西北的三墩地块，东接已建成的浙江大学紫金港校区东区，西临花蒋路，北靠留祥快速路，南面是余杭塘河，总占地面积2488亩，总建筑面积124万平方米，建成后将容纳16个院系、1.5万名学生。根据浙江大学在2020年创建世界一流大学的总体目标，加快推进紫金港校区西区建设，为学校的高速发展提供充足的空间已成为当务之急。如何又快又好的完成紫金港校区西区的建设工作成为全校关注的焦点。 浙江大学紫

2、金港校区西区鸟瞰图（左为西区，右为东区） 二、浙江大学基建处的机构设置 浙江大学基本建设处是学校实施基本建设管理的职能部门，是学校校园规划与基本建设委员会和基本建设领导小组的日常办事机构。基建处所属各科室及其工作分工如下： 1、综合财务办公室：行政事务管理、人事管理；基建计划申报，基建财务管理与年度基建财务决算汇编。 2、总工程师办公室：学校总体建设规划的组织、编制与监督实施；设计招标、设计委托与设计管理；工程技术把关与方案论证；委托图审与地质勘探。 3、前期工作办公室：项目建议书与可行性研究报告委托编制与报批；建筑方案、初步设计报批；工程报建办证工作；工程备案工作；与上级主管部门和行业管理部

3、门的联络和协调。 4、征地拆迁办公室：申请建设用地、办理征地许可证和建设用地批准书；负责动迁工作，拟订安置补偿协议；办理房屋拆迁许可证，监督被拆迁人履行各项协议。 5、招投标与合同管理办公室：编制工程、监理、设备与材料的招投标计划并组织实施，负责拟定相应合同。 6、预决算审核办公室：负责审核工程概算、预算、竣工结算以及工程变更费用的测算、审核。 7、工程现场管理中心：负责工程项目现场管理，包括质量、进度、投资三大控制及安全文明施工；监督监理履行合同义务；组织施工图会审和现场技术交底；负责现场各类签证；组织工程验收，资产和竣工资料移交；协助竣工结算；负责竣工项目的后期维保。 三、浙江大学紫金港校

4、区西区基本建设指挥部的成立情况 为适应浙江大学紫金港校区西区大规模的开发建设需要，学校决定在原基建处的基础上成立新的浙江大学紫金港校区西区基本建设指挥部，该指挥部将基建处原有的七个科室重组为三个部： 1）综合保障部：主要由原综合财务办公室、前期工作办公室及征地拆迁办公室合并组成。 2）投资控制部：主要由原招投标与合同管理办公室和预决算审核办公室合并组成。 3）项目管理部：主要由原总工程师办公室与现场管理中心合并组成。 需要指出的是，指挥部的各部并不是原有科室的简单合并，改组后的三个部存在两方面的变化： 1）工作性质的变化。新成立的三个部门，确定了以项目管理部为核心部门，综合保障部和投资控制部为

5、支撑部门的“核心支撑”工作体系。 2）在人员调配上，在将原基建处各科室骨干力量并入相应的指挥部部门的同时，抽调大批精干力量进入项目管理部，以充实和强化项目管理部职能。 以上两条变化在后文中我们将做详细分析。 四、指挥部运行模式对于基建处运行模式的优点 1、 基建处运行模式存在的问题 基建工作从项目立项、可行性研究到工程设计、招投标、工程施工、竣工验收乃至后期的维保，是一项连续的、系统性工程。在原基建处中，每一个科室只负责基建工作的一个阶段，该阶段任务完成后，便将工作传递给下一科室。在这种工作模式中，各科室的人员可以长期稳定的做某一项工作，熟练化程度比较高，一定程度上有利于提高工作效率。但也正因

6、为每个科室只对某一阶段的工作负责，因此就整个项目而言，缺乏一个全过程的统筹管理者，这种情况下，就容易出现各科室之间的条块分割，影响团队整体实力的发挥。一种典型的不良情况是上游科室在工作中出现了失误，给下游科室带来了一系列负担和难题，而上游科室却不能因此感受到这样或那样的压力，并缺乏改进工作方式的紧迫感和主动性。 2、指挥部运行模式的特点核心部门与支撑部门 新成立的指挥部确定了以项目管理部为核心部门，综合保障部和成本控制部为支撑部门的运作模式。所谓“核心”，就是以项目管理部成员作为基建项目的主要管理者，负责该项目从立项开始，包括可研、环评、设计、招投标、施工直至竣工验收及后期维保的所有工作，在这

7、种模式下，项目的主要管理者可以掌握项目的全部信息，对项目的来龙去脉有更为清晰的认识，便于对项目的整体把握和正确决策。更为重要的是，管理者需要对项目进行全过程管理，前期的任何失误都会让管理者在后期自食其果，从而促进管理者提高了责任心，并从项目的最初阶段便认真的对待每项工作，进而保证了每个环节的工作周期和工作质量。 然而，基建工作千头万绪，各个环节所需的知识各不相同，涉及的单位也千差万别，在这样情况下，如何让只完成过某一阶段工作的管理者用尽可能短的时间接管整个项目呢？这就不得不说到指挥部的重要支撑部门综合保障部与成本控制部。 指挥部由原基建处改组而来，基建处的七个科室较为全面的涵盖了基建工作的各方

8、面任务，而又以总工程师办公室和现场管理中心最为核心，这也是项目管理部以这两个科室为基础组建的原因。如前文所述，与简单的科室合并不同，指挥部有意的进一步加强了项目管理部的工作职能，并在人员调配上，在将原基建处各科室骨干力量并入相应的指挥部部门的同时，抽调精干力量进入项目管理部。 事实上，这也是基于指挥部“核心支撑”运行体系所做的一项决策。所谓“支撑”，就是协助、顾问及指导之意。前文所说的骨干力量，是指原各科室的主要负责人及工作多年的老同志，精干力量则是指年轻同志，老同志业务素质过硬，工作经验丰富，青年人工作精力充沛，学习能力强，愿意迎接挑战。项目管理部工作任务多，涉及范围广，工作压力大，需要年轻

9、人充实队伍，而当年轻人遇到工作难题时，则由老同志予以协助、指导和顾问，帮助年轻同志迅速熟悉工作要求、找到工作的方法，从而推进工作进程。 如此，以项目管理部组织并统筹各项工作，综合保障部及成本控制部在各自范围内予以协助的“核心支撑”工作体系便由此运作起来。 五、总结 本次浙江大学成立基本建设指挥部，意在通过充实项目管理力量，并以“核心支撑”体系的运作模式，进一步明确工程项目管理责任制，加强项目管理水平，又快又好的推进浙江大学紫金港校区西区的大规模开发建设。该种运行模式实施以来，效果较好，达到了推进项目进度，保证工程质量，控制工程成本的管理目标，得到了较为肯定的评价。 然而，浙江大学紫金港校区西区的大规模建设还在进行之中，基建管理仍是一项长期性的工作，指挥部模式对工程建设究竟有多大的推动作用还有待时间的进一步检验，或许在后续的工作中，我们也将发现该模式的不足，进而将其加以改善，以期更好的服务于学校的建设。 参考文献： 【1】 成健 林晖. 高校基建管理策略研究【j】 山西建筑2013，39（17） 234-235 【2】 梁方君 王学军 栾英杰.